陶瓷经销商生死存亡的34条定律

1、生长定律1. 经销商开展的主要妨碍是“兴办人圈套。创业初期，兴办人的勇气和决心，是支持稚嫩的企业在严酷环境下得以生存的最原始力量。此时，企业的生长命系老板一念，“我(老板)大于“我们(企业和企业的一切人)，“我们由“我决议，老板的认识、风格、魅力决议一切，企业的开展靠老板在一线抓时机，某种意义上就是“玩投机、“玩技巧。经销商开展到一定规模，就会堕入“兴办人圈套，曾经支持企业开展的精神力量，能够成为继续开展的妨碍。由于随着企业规模的扩展，“我与“我们的关系发生了微妙的变化。以前，老板是企业的绝对支柱，分开老板就玩不转;如今，老板的作用大大下降，很多事情在老板不知情的情况下就做了。以前，做决策时老

2、板一人说了算，想找人商量都找不到适宜的人;如今，得组成个像样的决策班子，老板要发扬民主的作用了。以前，老板的中心队伍是几个共同创业、忠心耿耿的“马仔，他们经常被老板骂得“狗血喷头，却还得意洋洋由于在“江湖式管理体系中，“挨骂是老板的一种“溺爱方式;如今，专业人员、职业经理人成为企业的骨干，他们可以接受批判，不接受“挨骂。一位大企业的老板曾经这样说：“我可以骂一同创业的人，但绝不骂戴眼镜的。他的意思是：戴眼镜的知识分子脸皮薄，骂不得。以前，老板在管理上一竿子插究竟，一切政策、制度、方案、盈亏都装在老板一个人脑子里;如今，管理层次从一级变为二级、三级，管理要有制度，行动要有方案，盈亏要有核算。以前

3、，老板的话就是企业的规矩;如今，老板制定的制度，本人要带头执行，否那么，制度就开成虚设。企业的开展过程，也是老板的重要性不断降低的过程。假设老板依然沉溺于小企业时那种“君临天下的良好觉得，老板就会成为企业继续生长的妨碍。要防止兴办人圈套，就要求老板在企业开展到一定规模时阐明一种决心：个人情愿服从企业。只需“我们大于“我的企业，才干真正开展壮大。企业初期，老板几乎是企业生长的独一动力。创业胜利，老板很能够成为企业继续生长的妨碍。创业初期，企业生长的主要资源不是资金而是老板的决心。此时，老板就是企业，企业就是老板。2 .大树底下不长草。“英雄老板往往难以成就“英雄企业。长沙远大的老总张跃曾说：“刚

4、创业时，我发现本人可以以一当十，以一当百。但最终发现本人不能以一当千，以一当万。而英雄企业一定要找到以一当万的东西。对比小经商的“小老板和大经销商的“大老板，我们发现两者在才干和对待人才上有众多差别。“小老板往往精明能干，全职全能，不可或缺;“大老板由于不做详细的事，似乎“可有可无。“小老板往往不原谅部下的错误;“大老板往往对部下的小错误“视而不见。古话说：“水至清那么无鱼，人至察那么无徒。作家吴稼祥说：“作为上级，不能看不到部下的缺陷，也不能老盯着部下的缺陷。看不到缺陷，会用错人;老盯着，会没人用。“小老板往往喜欢“有才外露，经过“外露让他人不敢小瞧本人，让才干为本人壮胆;“大老板往往“有才

5、不露，把露脸的时机让给部下，本人的才干自有企业为本人作证。“小老板遇到才干欠缺的部下，经常会说“还不如本人亲身干，因此，部下的才干能够永远得不到提升。“大老板遇到才干欠缺的部下，要么把部下培育合格，要么换合格的人。“小老板发现部下的任务没干好，往往批判甚至责骂部下;“大老板发现同样的问题，假设是责任心问题才批判，如果是才干问题那么指点、协助部下。大树底下不长草。“小老板的过分能干，往往是部下不能干的缘由。那些可以“以一当十、“以一当百的老板，终究会发现本人不能够“以一当千。因此，培育部下、带出一支队伍，是比发扬老板个人才干更重要的任务。“英雄老板只能成就小企业，只需“英雄团队才干成就大企业。3

6、.不亲历亲为，经销商做不好;事必躬亲，经销商做不大。经销商做市场靠的是觉得，不亲身做市场就没有觉得。但是，假设每天都泡在市场上，又会发生觉得疲劳，同样对市场没有觉得，这就是所谓的“审美疲劳。经销商经常犯两个极端的错误：要么事必躬亲，整天泡在市场上，把本人等同一个业务员;要么长期远离市场，只需出现问题时才去一线处理。经销商要想做大，市场主要靠部下去做，老板本人是做不了多大市场的。但是，靠部下做市场不等于靠部下去摸着石头过河，部下要靠老板指点。老板要可以指挥部下，就必需每个月有2-3天的时间亲身去感受市场，而不是走马观花看市场。4.小经销商，规范管理睬加大本钱;大经销商，不规范管理睬加大风险。科班

7、出身的人往往做不了小生意，由于他们总是以做大企业的方式做小企业。规模不大机构不少，事情不多规矩不少。而没有受过专业训练的人往往没有那么多规矩流程，兵来将挡，水来土屯，运作得很好。但是，一旦规模做大，经销商就会发现以前那几招不灵了，才想起来规矩、流程的重要性。小经销商运作的着眼点是时机，由于规模小没有什么资本，只需抓住时机才干胜利。大经销商首先要逃避风险，然后才思索抓住时机。时机需求在乱中寻觅，风险需求靠流程制度逃避。5.经销商能管多少人，就能做多大的生意。经销商从创业开场，根本上要阅历这样几个阶段：第一阶段：夫妻店。此时，销量不能够大，客户多了就忙不过来了。第二阶段：夫妻俩+帮手。帮手以亲戚为

8、主，只能打杂，对开发市场作用不大。第三阶段：老板+业务员。销量能够扩展，但不敢招很能干的业务员。第四阶段：老板+业务主管+业务员队伍+效力人员+会计。市场可以无限扩展，实行公司化管理，专业化分工。这是一个人员不断添加的过程，或者说是由于人员不断添加，业务逐渐扩展的过程。很多经销商做不大，就是由于不敢招人：一怕销量太小，养不起;二怕不可靠，不敢用，只敢用亲戚，害怕优秀业务员成为对手;三怕才干太差，不论用;四怕不会管理，不知道如何用人。实践情况往往是：第一，不是“销量太小，养不起，而是“不敢用人，销量才小。招人初期，能够销量养不起人，但只需不敢招人，销量就永远上不去。第二，很多经销商心目中的“能人

9、是本人的“影子，所以才出现以下景象：才干太差，不论用;才干太强，不敢用。6.做小经销商靠悟性，做中等规模靠专业，做大经销商靠管理。做小经销商靠直觉、天性、悟性，这些来源于一线的摸爬滚打。我们经常看到小经销商有很多小点子、小技巧。做中等经销商就需求专业判别，没有专业判别就赶不上行业变化的节拍。大经销商积累了足够的资源，不靠本人做事而靠他人做事，缺乏长期在一线摸爬滚打的阅历，直觉、悟性就少了。但只需有足够的管理才干，完全可以把众多员工调动起来，充分利用他们的直觉、悟性。7.创业型的经销商要么本人成为职业经理人，要么聘请职业经理人，否那么很难从创业企业变为正常运营企业。刘备是创业型的老板，诸葛亮是职

10、业经理人。刘备终生都没有从创业老板变成职业经理人，但聘请了诸葛亮当职业经理人，才有了天下三分的局面。有的企业总是处于创业阶段，以创业管理的方式管理曾经规模化的企业，一定做不大。这种企业总是在抓时机，而没有积聚资源，把时机发扬到极致。它们总是在调整、试错，却没有把曾经被证明是正确的东西推而广之。总是处于创业形状的企业总是处于创业的兴奋之中，而正常运营的企业有能够是平淡，甚至枯燥无味的。假设一个老板创业上了瘾，不能胜利地转型为职业经理人，那么无妨把企业日常管理的位置让给职业经理人，本人埋头于创业。由于创业胜利需求老板，正常运营那么需求职业经理人。8. 产品有升值空间，经销商才有操作空间。名牌产品好

11、卖不赚钱，非名牌产品赚钱不好卖。几乎每个经销商都陷于这两难姿态。解困思绪就是“经销有升值潜力的产品。希望集团四兄弟分家时，华西希望的老总陈育新没有运用希望品牌，而是自创一个“万千饲料品牌，此时，经销商面临的选择是继续做“希望还是做“万千。大多数人选择了“希望，而少数有思绪的人选择了“万千。由于“希望与“万千系出同宗，质量差不多，而万千的价钱却低一些，升值空间要大得多。有些经销商就把低价的万千饲料卖出了希望饲料的价钱，获得了超额利润。选产品就像选股票，既不是选高价股，也不是选低价股，而是选潜力股，即如今价钱低而未来会上涨的股票。只需产品有升值空间，经销商才有操作空间，才有利润空间。转型定律9.总

12、是做不大的经销商有“规范脸谱。假设主要业务都是靠老板搞定，这样的企业难做大。假设客户只认老板不认员工，这样的企业难做大。假设企业有几个销售状元占绝大部分销售额，这样的企业难做大。 由于一个营销英雄辈出的企业是注定要完蛋的。假设员工的主要构成是亲朋好友或子女，这样的企业难做大。假设老婆和小姨子亲身管财务，这样的企业难做大。做不大的经销商经常骂部下笨蛋，却不思索他们为什么笨蛋。10.生意型经销商的规模有极限，企业家型经销商的规模没极限。经销商做到一定规模假设不转型，就会遭遇“天花板。生意型经销商可以做到“从无到有，但只需企业家型经销商才可以做到“从小到大。生意型经销商可以成为百万富翁、千万富翁，但

13、只需企业家型经销商才干成为亿万富翁。生意型经销商或答应以管理几十人的队伍，但只需企业家型经销商才可以管理成千上万人的队伍。大多数经销商起家时都是生意型的，但最终生存下来的通常是企业家型。经销商不转型，就必然遭遇生长的“天花板。生意人与企业家，不是精明程度的差别，不是规模的差别，不是资金的差别，不是赢利的差别，而是营销方式的差别，组织体系的差别，管理体系的差别，老板心态的差别，管理理念的差别。11.生意型经销商重结果，企业家型经销商重过程。生意人经常说：“不论他是如何干的，只需结果好就行不论白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫。企业家常说：“结果的好坏固然重要，但更重要的是好结果能否反复，只需能不断反复的

14、结果才是好结果。也就是说，能抓住老鼠的猫不一定是好猫，能总结抓老鼠规律的猫才是好猫。12.生意型的经销商想“能人又怕“能人;企业家型的经销商既能用“能人也能用普通人。许多经销商都有“从小养虎，虎大伤人的阅历，对“能人心怀渴求与敬畏的矛盾心态。“渴求能人是由于痛感本人才干缺乏，“敬畏能人是由于害怕能人自立门户，无法控制。生意型的经销商为什么害怕能人?由于他们相中的能人是“本人的影子，即像本人一样能干的人。这种人单兵作战才干很强，当然容易自立门户。企业家型的经销商为什么不害怕能人?由于他们延揽的是专业型的能人，每个人只在某个专业领域很能干，经过老板的组合才干发扬作用。即使他们分开企业，也不会伤筋动

15、骨。13.生意人往往“论功行赏，企业家通常“不拿职务作为对一个有功之臣的奖励。对有功之臣怎样奖励?一种是进展物质奖励，叫做“酬庸;另一种是职务奖励，提拔当指点，叫做“授权。以职务作为奖励，结果能够是“少了一个会干事的人，多了一个不会管理的人。生意型的经销商往往是有功之臣把持“朝政。而在企业家型的经销商团队里，职务只给予那些有才干的人而不是有功之臣。那怕某个人曾经是本人的对手，只需他有足够的管理才干，也能够给予适当的职务。14.生意型经销商置信忠实可靠的人，企业家型的经销商置信制度的力量。用人不疑，疑人不用。这是生意型经销商的典型特点。正由于做到了这一点，才可以在制度和流程不健全的形状下快速开展

16、。而要做到这一点，也决议了创业人员主要来自过去生活的小圈子互熟习悉，才干用人不疑。规模扩展后，过去生活小圈子的人曾经不能顺应企业开展的需求，需求从更大的范围招聘人员。当人员来自五湖四海时，假设要求“疑人不用，那么能够“无人可用。要做到“疑人可用，就要建立制度和规范，用监视、逃避、流程“让坏人找不到做坏事的时机，从而成为现实上的好人。15.生意型的经销商爱折腾，经过不断“ 试错 闯出一条路;企业家型的经销商往往奉行“选择之前要谨慎，选择之后要坚持的信心。生意型的经销商爱折腾，点子多，结果往往是“死不了也做不大。由于爱折腾，所以总能找到一条生路;由于不能坚持，所以不能把一件事情做到极致。企业家型的

17、经销商在选择道路之前会非常谨慎，一旦选准了道路，就会拼尽全力坚持下去。厂商关系定律16.协作之源是共同利益，协作之本是共同理念。经销商代理厂家的产品当然是为了赚钱，但是厂家承诺的利润只不过是“画饼而已，不能真正“充饥。有些厂家，不论经销商要什么都敢承诺，经销商不是最后什么也没得到吗?真正可以承诺兑现的是协作理念，只需厂商的运营理念类似，才干痛直爽快地协作。有了共同的理念，虽然厂商难免争吵，但不会发生原那么性的分歧。17.没有厂家的支持，经销商难以做起来;做不起来，厂家更不支持。优秀厂家可以带动一批优秀经销商崛起，而优秀经销商却无法挽救解体厂家的命运。在部分市场起决议作用的能够是经销商，在全局起决议作用的却是厂家。经销商往往觉得没做起来时厂家不支持，做起来后又不需求厂家的支持。那么，决议厂家支持的关键是什么呢?那就是“做市场的势头。只需让厂家看到胜利的希望，厂家才支持。“做市场的势头就是给厂家的希望，厂家就不害怕花钱打水漂。18.厂家最感兴趣的经销商不是大经销商，而是最有潜力的经销商。“我的地盘(市场范围)大，“我的客户多，“我的销售额大