持久竞争优势

1、持久竞争优势摘要在传统的战略管理理论中认为持久竞争优势来源于核心竞争力，才能是核心竞争力的根底，而资源又是才能的基矗很多学者在此根底上着重讨论了什么是核心竞争力，而且对此存在着很多不同的观点。而企业文化与持续竞争优势两者之间的关系，学术界却鲜有讨论。本文试从企业文化层面讨论竞争优势，并得出结论：企业文化下一个持久竞争优势。关键词持久竞争优势核心竞争力企业文化一、传统的关于持久竞争优势的观点一持久竞争优势的概念传统的战略管理理论认为持久竞争优势就是指企业可以施行竞争对手难于复制或难于模拟本钱很高的价值创造战略，持久竞争优势来源于企业的核心竞争力。这个概念包含双重意义：一是持久竞争优势一定是企业的

2、核心竞争力或者众多核心竞争力的一个方面；二是企业的持久竞争优势一定是持久的，不是昙花一现的，或者可以说企业的持久竞争优势是伴随企业的开展而出现的，而且在这个阶段企业的这种优势是其竞争对手包括潜在的都无法模拟和复制的、独特的优势。我们也可以大胆的预测：拥有持久竞争优势的企业是永远不会消亡的。二持久竞争优势的特点和效应企业竞争优势的持久主要通过以下两个方面来衡量：一是企业持久竞争优势是不能被其他竞争者所模拟和侵蚀的；二是企业持久竞争优势并不是以时间长短来衡量的，而是指企业作为整体存在时，在各种环境下它都具有这种竞争优势。持久竞争优势的根本来源来自于三个方面：即企业所处的产业环境外部条件、企业拥有或

3、控制的战略资源和持续性创新根底力量。1公司的竞争优势会因资源的折旧及被竞争对手的模拟而消失。专业化的、不可挪动的、持久性的资源能给企业带来持久的竞争优势。不可逆转的专业化的漂浮资产投资往往是吓退竞争对手的好方法。资源根底论认为决定竞争优势持久性的资源与才能依赖于四方面的特征：经久耐用性durability、透明性transpareny、可转移性transferability、可仿制性repliability。经久耐用性取决于一个企业对其资源与才能的维持与更新。透明性是指企业的才能能否轻易被竞争对手模拟。越是复杂的、无形的、综合性的、长期积累而成的才能就越难以被竞争对手模拟。当某种独特的资源与才

4、能被某个公司占有而无法在公司间流动时，这种才能就可以持久。资源与才能的不可转移性取决于以下几个因素：地理上的不可挪动性、不完全信息、公司特有资源、才能的不可流动性。公司的独特资源既要是竞争对手不能从市场上购置也要是它无法自己投资开发。这要求公司的资源具有无法复制的特征。只有在长期的各种环境之中始终拥有竞争优势的企业才算是真正拥有竞争优势。在动乱的环境中，企业要想可以获得持续竞争优势，就不能只是凭借其资源被动地适应环境，而应该立足其资源，并且超越其所处环境和市场竞争。这就要求企业可以深入预见或洞察环境的变化并迅速地做出其相应反响，通过持续创新，从其既有某种形式的竞争优势迅速转换到新的竞争优势，从

5、而获得基于其整体继续开展的持久竞争优势。企业不仅希望可以在短期内或某个时点上获得可以创造超额受益的竞争优势，而且更希望可以在长期内抵御竞争者的侵蚀而守住或维护已有的竞争优势，而且想在将来的市场上同样可以创造竞争优势，不仅要成为今天的成功者，而且更希望成为明天甚至是后天的成功者，也就是说：企业想拥有持久竞争优势。企业只有不断地投资挖掘、培养、维持自己的独特资源与才能，才能保证竞争优势的持久性。二、企业文化下一个持久竞争优势一什么是企业文化关于企业文化有很多不同的表述，笔者在此只罗列了几种常见的观点：“企业文化是指一个企业的全体成员共同拥有的信念、期望值和价值观体系。它确定企业行为的标准和方式，标

6、准人们的行为。2“企业文化是一个企业的底蕴和精神支柱，是从企业员工的行为中提炼出来的，他就像人的个性一样，不是某些人即使是企业的创造者和最高管理者生造出来的，也不是仿造出来的。3周永亮博士还认为企业文化大致可以分为四种类型：第一种是契约式的合作型企业文化；第二种是强有力的等级型企业文化；第三种是大家庭式的和谐型企业文化；第四种是集体主义的奉献型企业文化。这些概念都或多或少的道出了企业文化的本质，但是笔者认为都不够完善。企业文化应该是基于企业所占有的资源，在长期的消费经营过程中所积淀的整体化群体意识之和。其根本内容应该包括以下方面：企业价值观、企业信念、企业精神、企业伦理道德、企业风气、企业民主

7、和企业的目的。这就说明企业文化并不仅仅是由企业中的人创造的，而是企业战略资源在企业运作过程中的一种表达！二企业文化的特点和功用假如在70年代你问任何一位美国公司的总裁，他在公司内扮演的最重要的角色是什么？大多数答复是指挥者、决策者和战略家。然而到了90年代，由哈佛商学院进展的一项调查结果却说明，那些业绩最好的指导者，他们把自己首先看作是某种特定文化的塑造者和支持者。他们认为，优秀的企业文化是自己公司领先于竞争对手的一种独一无二的关键性力量！企业文化之所以会是下一个持久竞争优势，是因为它自身有着鲜明的特点：不易模拟性、不易转移性、不易复制性和对企业绩效的高回报性。我们应该转换我们传统的观念：企业

8、文化并不是由个人创造的；二是企业文化是企业人员特别是企业战略管理者根据现有的战略资源在企业的开展过程中有意无意形成的。企业文化是决定企业兴衰的关键因素。从历史和现实来看，企业从事经济活动和企业家进展企业运营活动，都自觉或不自觉地承受着一种文化价值观念的制约。德国社会学家韦伯把它定义为一种经济伦理精神。韦伯一生致力于考察“世界诸宗教的经济伦理观，亦即试图从比拟的角度去讨论世界诸民族的精神文化气质与该民族的社会经济开展之间的内在联络。他还从社会统计学德的数据中得出结论说，成功的企业家、工商界的指导人、资本占有者、近代企业中高级技术工人，尤其是受过高等技术培训和商业培训的管理人员，绝大多数都是新教伦

9、理的信徒。在他们身上洋溢着“一种异乎寻常的资本主义商业意识和浸透着、支配着整个生活的极其狂热的宗教前程的精神。4从企业文化的作用来看,它是对企业才能要素辐射性最强、影响力最大的因素之一。企业文化首先表如今对组织管理职能的影响，如对组织才能、控制才能、协调才能、决策才能的影响。其次是对企业创新才能、承当风险才能、应对危机才能的影响。企业文化有十大功能：导向功能；凝聚功能；鼓励功能；教化功能；约束功能；改善人际关系功能；标准企业形象功能；辐射功能；促进有效管理功能；进步经济绩效功能。5三企业文化是企业的持久竞争力美国著名管理学家沙因在?企业文化生存指南?一书中指出：大量案例证明，在企业开展的不同阶

10、段，企业文化再造是推动企业前进的源动力，企业文化是核心竞争力。斯蒂芬科维认为：随着世界经济一体化的到来，迫使各个企业必须建立高度信任的企业文化以应对外来的竞争权力，否那么将无法继续生存。高度信任的企业文化，其真正的价值就在于将理想主义与现实主义相交融。在高度信任的企业文化下管理人员可以充分地受权，而权利授予后自然就可以进步质量。理论和理论说明,只有生命型企业才能保持可持性开展。文化管理是通过构建企业文化从而强化内部管理，它使员工以这种共同的价值观为准那么来自觉监视和调节消费经营等日常活动，从而加强企业的内聚力、向心力和能动力，齐心协力实现企业目的。可以说，只有企业文化才是企业永续开展，生生不息

11、的动力。在生命型企业中，通过建立共同价值目的把大家凝聚在一起，通过建立强有力的企业文化，打破传统管理形式中那种仅以解决现实问题为着眼点的短视行为，注重企业的长远利益，将使企业不断开展壮大。企业要做到最优秀，必须在企业核心价值观上下工夫。技术、高科技可以学，制度可以制定。人才可以引进。但企业全体员工内在的追求，这样一种企业文化、企业伦理层面上的东西却是很难移植、很难模拟的。从第一意义上说，企业文化才是最终意义上的核心竞争力、持久竞争优势。而企业伦理、企业信誉、企业商誉是企业文化不可或缺的根本要素，假如说一个企业一开场就是以“圈钱为其核心价值观，把消费者的利益抛在一边，那么这个企业是不可能维持长久

12、的。唯有诚信至上，企业才能百年不衰。现代社会的信息传播速度加快，社会言论的监视力度不断加强，只要企业的企业文化没有做好，几乎马上就会曝光，企业最重要的无形资产商誉就会受到重创。著名的管理学家克拉伦斯沃尔顿说：“企业经理人应该用一种全局观来对待企业的责任，因为在这种观点下，企业被看成是讲信誉、讲商誉、讲道德的组织，而不是赚钱的机器。企业的安康开展需要两种纽带：一种是物质、利益、产权的纽带；另一种是文化、精神、道德的纽带。企业假如只有前一种纽带而没有后一种纽带，是不能得到安康开展的。优良的公司文化可以创造出一个良好的企业环境，进步员工的道德素质和科技文化素质，对内形成企业凝聚力，对外进步企业竞争力

13、，形成企业开展不可缺少的精神纽带和道德纽带，并从各个环节调动并合理配置有助于企业开展的积极因素。所以，公司文化是持久竞争优势的来源，是企业开展的内在驱动力。企业的安康开展需要两种纽带：一种是物质、利益、产权的纽带；另一种是文化、精神、道德的纽带。企业假如只有前一种纽带而没有后一种纽带，是不能得到安康开展的。优良的公司文化可以创造出一个良好的企业环境，进步员工的道德素质和科技文化素质，对内形成企业凝聚力，对外进步企业竞争力，形成企业开展不可缺少的精神纽带和道德纽带，并从各个环节调动并合理配置有助于企业开展的积极因素。所以，公司文化是持久竞争优势的来源，是企业开展的内在驱动力。四企业文化是持久竞争

14、优势的实证1、海尔文化激活“休克鱼企业文化的威力尽显海尔集团在公司总裁张瑞敏提出的“名牌战略思想指导下，通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化等手段，使一个亏空147万元的企业迅速成长为1994年在全国500强中名列第107位，成为中国家电集团种产品品种最多、规格最齐全、技术最高、出口量最大的企业。海尔集团认为盘活资产关键在于盘活人，要“以无形资产盘活有形资产。张瑞敏认为他找到了改变员工观念的捷径：“我们大力宣传海尔的文化价值及行为标准，当然，最大的困难是让我们认识并统一到海尔企业文化的目的上来。海尔文化是海尔人的价值观，这个价值观的核心是创新。它是在海尔十八年开展历程中产生和逐

15、渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为基储以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目的，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强，从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、开展。员工的普遍认同，主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目的是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目的使海尔的开展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目的的过程中，充分实现个人的价值与追求。海尔文化不但得到国内专家和言论的高度评价，还被美国哈佛大学等世界著名学府收入ba案例库。海尔文化的核心是创新。海尔文化分三个层次：物质文化、制度行为文化、精神文化

16、。6海尔文化的形成，让他们形成了持久的竞争优势，客观地说文化对企业的推动作用，并不是海尔的首创，日本企业强调企业文化最为卖力。在海尔文化产生的特色观念中，是海尔在进展企业边界扩张方面提炼而成的“休克鱼思想。这种思想成为海尔用文化激活被兼并企业低效率的基矗海尔文化如今正在塑造一种更加合适外部环境变化的张力机制，只有这样，最能展现海尔集团形象的海尔文化才会有持续的生命力，才会继续发扬它那种神奇的活化资产的功能。2、三株帝国的瞬间崩溃企业文化衰败的下场三株集团的滑落有种种原因，但内部文化的冲突加剧加速了企业的滑落。1994年8月，三株实业推出了号称集散中有益菌种于一体的生物保健型药物三株口服液。19

17、94年三株小试牛刀销数额到达1.25亿元。三株口服液使吴炳新一夜成名，为他带来了滚滚财源。他在短短的时间内营建了一个仅次于中国邮政网络的三株营销网络，三株口服液在中国国民中几乎无人不知无人不晓。三株公司共吸纳了多达15万名的营销人员。为了保证不断货，吴炳新还曾在7个月内以“超深圳速度盖起了一座占地面积的制药厂，使前来参观的日本、美国客人惊得目瞪口呆。吴炳新就以这种即使在世界商业史上也可以沉得上疯狂的方式进展着市场扩张。在庞大的销售网络和巨额广告费用的支撑下，三株的销售额1995年猛跳至23亿元，1996年那么到达惊人的80亿元，这三年称得上十三株的黄金时代。但隐患也就在此埋下，1997年销售额

18、虽然仍有70亿元，但与既定的300亿元有着惊人的间隔 。1998年，一桩官司让帝国瞬间灰飞烟灭。三株就这样流星一般地消逝了，但留给了人们无尽的考虑。这种流星企业的通病是企业文化苍白无魂，只注重物质开展，而不重视企业文化的培育，企业难于形成统合的战斗团队，规模一大，人心松散，三株集团对成千上万销售大军，只在收入提成上做文章，而没有进展系统的文化整合，致使内部理睬混乱、文化冲突，形成了一种散兵游勇式、乌合之众式的“大集团，必然会在大难降临时鸟走兽散。希望我们的企业家能在失败中不断汲取教训，构建巩固的企业文化灵魂，打造企业的持久竞争优势。三、构建企业持久竞争优势企业文化需要注意的问题作为企业持久竞争优势的企业文化建立往往存在以下误区：企业文化层面的关系失衡；目的缺乏鲜明个性；施行措施和配套措施不力；文化建立和经营活动缺乏严密联络；持续创新的才能不够；无形的文化与有形的管理制度发生碰撞；实际运作流于形式化；执行者的认识游离于企业文化本质，过于狭义化这就要求作为一个战略管理者，尤其需要注意在构建企业文化方面发挥主观控制的作用。对于为什么大多数企业内部倾向于形成一种阻碍变革的企业文化？约翰科特认为这是因为所有的企业在开场时都有自己的理想，有一些人制定并施行成功的企业战略，然后在市场上获得主导地位。接