跨国公司管理第07章跨国公司人力资源管理

1、第七章 跨国公司人力资源管理本章主要内容： 跨国公司国际经理人员的选聘 跨国公司雇员的培训和开发 跨国公司人力资源管理的绩效评估 跨国公司人力资源管理的薪酬管理 国际劳资关系管理 第一节 概述一、跨国公司人力资源管理的界定 二、跨国公司人力资源管理的特点 （1）人力资源管理活动的范围扩大 （2）人力资源管理面临更大的风险 （3）管理重点的转变 （4）受更多外部因素的影响 （5）跨文化管理三、跨国公司人力资源管理的导向 （1）母国中心主义导向 （2）多中心主义与地区中心主义导向 （3）全球主义导向第二节 跨国公司国际经理人员的选聘 一、国际经理人应具备的素质 1、业务专长和独立决策能力 2、对文

2、化差异的敏感性和环境的适应性 3、语言及人际交往能力 美国社会培训与发展管理委员会（BGASTD）曾经将现在与未来的经理人员特征做了以下的比较，见表7-2-1：表7-2-1 现在与未来的经理人员的特征比较现 在未 来无所不知领导者是学习者国内视野全球视野由过去预测未来凭视觉预测未来关心个体关心个体与组织独断专行集思广益使用权力使用权利与促进规定目标与方法详细规定过程高高在上最高层管理团队循规蹈矩接受混乱中的命令及矛盾性单一语言多元文化重视董事会及股东的信任重视公司所有者、客户及其雇员的信任资料来源 ：Patricia A. Galagan, Executive Delvelopment in

3、Changing World. Training and Development Journal, 46 (6) : 1999, p23-41 二、国际经理人的来源1、从母国选派经理人员 2、从东道国招聘经理人员 3、从第三国选聘经理人员 中下层经理人员上层经理 员工母公司东道国第三国东道国图7-2-1 跨国企业经理人的来源三、国际经理人的选聘机制 1、经理人员的选聘方法 在选聘国际经理人时的面谈内容见表7-2-2：表7-2-2 国际企业招聘经理人员面谈的内容表7-2-2 国际企业招聘经理人员面谈的内容动机询问应试者愿意出国的愿意及迫切程度。询问应试者过去是否喜欢旅游，是否接受语言方面的训练，

4、喜欢读什么书，以及是否与外国人有过交往等。通过这些询问去证实应试者是否真有出国工作的愿望。确定应试者是否对国外工作和生活的情况有比较现实地了解。健康状况看应试者本人及其家庭成员是否有影响其海外工作的健康问题。弄清应试者是否身心健康。语言能力考察一下应试者是否具备学习一种新语言的能力。考察应试者过去语言学习的情况及其口语能力 （主要是确定应试者是否能在语言上适应出国工作的需要）。询问配偶的外语能力。家庭情况在过去，应试者的家庭在不同的城市之间、在国内的各个地区之间搬了多少次家？搬家时都碰到过一些什么问题？这次出国其配偶抱有什么目的及所持态度？有几个孩子？都多大了?离过婚没有？家庭成员中是否有人去

5、世？上述各情况是否影响到家庭关系的稳固想把孩子们都带出国去吗？为什么？应试者的家庭成员对其出国都有些什么看法。机敏与创新精神应试者是否具有独立自主的能力？是否能自己对某一个问题作出决策和判断并坚持自己的看法？在人力和物力都有限的情况下，应试者是否能克服那些可能出现的困难，达到自己的既定目标？应试者是否能向当地的经理人员和工人们解释清楚公司的生产经营原则和目的？他有没有自我约束能力？在处理一些复杂问题时，他有没有足够的自信心去克服所碰到的困难？在没有监督的情况下，应试者能否正常进行工作？适应能力应试者待人接物是否敏感？对别人是否能开诚布公？是否能很好的与人协作共事？他怎样应对新情况？能否理解和适

6、应文化差异？他对文化差异是否敏感？能否融合不同的文化？应试者怎样应付面临的危机？他对政府机构地了解程度如何？在国外他是否能同自己的同事一道与别人谈判和签订合同？他是不是一个心情愉快遭受挫折也不气馁的人？职业计划除了把出国工作看成是一次短暂的海外旅游外，应试者还有其他一些什么考虑？出国工作是否有利于他的职业发展？他的职业计划是否实现？应试者对待公司的基本态度是什么？经济状况是否存在影响应试者出国工作的家庭经济问题和法律问题？比如住房的购置、子女的抚养费用、大学的费用、小汽车的购置等问题。家庭经济问题是否是一个不利的因素？是否因为要出国工作才使雇员本人和他的家庭有巨大的经济压力？ 资料来源：韦恩卡

7、肖：人力资源管理。机械工业出版社，2006年5月 2、国际经理人的选拔标准 根据美国国际商用机器（IBM）公司对美国国内70家公司的调查，总结了国际经理人的选拔标准,见表7-2-3： 表7-2-3 美国70家国际企业经理人员的选拔标准 （%）项 目所占比例项 目所占比例经验42.9新的管理概念之评价和感受程度7.1适应40.0教育程度5.7技术知识34.3工作上的创造力5.7工作能力34.3独立性4.3经营管理能力22.9情感沟通4.3语言能力11.4成熟性感情的稳定性2.9潜在能力10.0其他2.9海外工作的动力和信心10.0资料来源：洪君彦，兆洪成：国际企业与世界经济。北京：机械工业出版社

8、，1998第三节 跨国公司雇员的培训和开发一、外派人员的培训与开发 1、跨国公司在不同地区、不同职位上使用外派人员的情况 2、对外派人员的培训和开发应包括以下几个方面 （1）启程前的指导与培训 1）所在国的情况介绍及课程培训 2）敏感性训练 3）所在国的语言训练 4）工作职责和待遇（2）抵达后对周围环境的适应 1）所在地环境介绍2）公司的情况介绍及相关培训（3就任期间的培训和开 1）扩展技能 2）职业计划（4）归国培训和发展 1）为归国提供培训和帮助 2）职业规划设计二、东道国人员的培训与开发 主要的培训方法：（1）岗位基础技能培训：是一种离岗培训的方法。 （2）岗位见习培训：类似于我国的学徒

9、工制度。 （3）在岗培训：最常使用的方法 。（4）职务外培训：是指公司通过与学校或其他培训机构合作进行的培训，主要通过专业课程、讨论会等方式进行。 第四节 跨国公司人力资源管理的绩效 评估 一、跨国公司人力资源绩效评估的基础 员工绩效评估（performance evaluation 或者performance appraisal）就是对公司员工绩效的系统评估。跨国公司人力资源的绩效评估是跨国经营企业对其战略目标实现过程进行控制的一种重要机制，对组织和员工都具有重要意义。 1、绩效评估的目的 了解员工完成工作目标的情况，包括成绩、差距和困难。 建立管理者和员工之间的沟通桥梁，改善上下级关系。

10、表达管理者对员工的工作要求和发展期望。 获取员工对管理层、对工作以及对组织的看法、要求和建议。 共同探讨员工在组织中的发展和未来的工作目标。2、绩效评估的原则 战略性原则 适应性原则 一致性原则 成本节约原则 时效性原则 实效性原则3、员工通过绩效评估可以实现以下要求 明确自己所担负工作的目标、职责和要求。 使自己的工作成就、工作业绩获得组织的赏识和认可。 使自己在工作中的需要获得组织的理解和帮助。 出自己的发展要求，并了解组织在有关问题上可能给予的支持。 了解组织对自己的期望和未来的工作要求，找出差距，调整工作方式，以求更好的完成任务。 在绩效评估工作中获得参与感。 二、绩效评估的标准 1、

11、在制定绩效标准时应着重考虑以下因素： 战略相关性 标准的缺陷 标准的可靠性 2、外派人员绩效评价 （1）影响外派人员绩效评价的因素： 总公司的战略目标 环境因素 信息的可靠性 （2）外派人员的考核过程： 为了克服对外派人员业绩考核方面的困难，专家们建议采用以下几个步骤改进考核过程： 使评价标准与战略相适应 调整合适的评估标准表7-4-1 外派人员业绩考核的品故渠道、标准和时期评估渠道标准时期自我评估达到目标、管理技能项目成功六个月和在主要项目结束时下属领导技能、沟通技能、下属发展在主要项目完成后对外派经理和东道国经理的观察团队建设、人际交往技能、跨文化沟通技能六个月现场监督管理技能、领导技能、

12、达到目标在重大项目结束时顾客和主顾服务质量和及时性、谈判技能、跨文化沟通技能每年 表（7-4-1）展示了海外业绩考核的一些基本内容，这些内容包括评估信息来源、评估标准和评估期间。 资料来源：Cullen.J.B.著，邱立成等译：多国管理：战略要径。机械工业出版社，2002年2月第一版三、绩效评估的方法 由于跨国公司海外经营的复杂性、多变性，仅凭人力资源部门很难对管理者及员工做出全面的绩效评价。参与评估的人员与方法应是多变与多样的，主要的评估方法有： 1、外部评估 上司评估 同事评估 下属评估 客户评估 2、内部评估：是指在企业内部任何得到其他员工服务支持人的评价。 第五节 跨国公司人力资源管理

13、的薪酬管理一、跨国公司薪酬设计的目标 一般而言，有效的跨国公司薪酬管理应努力达到如下目标： 1）要能够吸引全球各地的优秀人才 2）行为导向 3）企业文化导向 4）成本目标 5）吸引并留住符合海外任职条件的雇员 6）有利于员工在母公司与子公司之间或者子公司于子公司之间的调动 7）使国内外各子公司的薪酬制度保持一种稳定、公平的关系 8）使公司的薪酬制度相对于其主要竞争者而言有较强的竞争力 （1）基于母国标准的薪酬体系（2）系数法薪酬体系（3）基于东道国标准的薪酬体系（4）全球薪酬体系二、跨国公司薪酬管理政策 1、外派人员的薪酬管理2、东道国人员的薪酬管理 一般而言，跨国公司对于东道国员工的薪酬管理

14、可以参照东道国本土企业的具体做法。 （1）在员工的工资支付上，可以采用固定工资制，也可以采用计时、计件工资制，是报酬额随劳动量变化而变化。 （2）奖金是对员工超额劳动的奖励，是一种不确定性报酬。 （3）福利除了法定福利之外，还可以颁发实物、提供各种免费服务以及为员工解决具体的生活困难。 （4）在支付币种的选择上，通常采取以东道国当地货币为主要币种，辅以少量币值坚挺的外币作为奖励性报酬的支付方式。三、跨国公司薪酬管理的操作流程选择薪酬管理模式市场薪酬调查职位比较职位评价绘制薪酬曲线 1、跨国企业薪酬体系设计流程跨国企业薪酬体系设计流程如图（7-5-1）： 图7-5-1 跨国企业薪酬体系设计流程图

15、资料来源：姜秀珍：国际企业人力资源管理。上海交通大学出版社，2008年选择薪酬管理模式市场薪酬调查职位比较职位评价绘制薪酬曲线2、薪酬的日常管理 （1）薪酬调整时间（2）薪酬调整的依据 1、东道国或母国本土员工 ：企业整体效益、东道国或母国分支机构的业绩、战略定位、物价水平以及员工的个人绩效、员工当前薪酬在薪酬区间所处位置等 。 2、外派员工： 采用东道国标准薪酬体系 采用母国标准薪酬体系或者派出国基准法 （3）薪酬管理的信息沟通手段 书面方式 信息系统 内部网络 第六节 国际劳资关系管理 劳资关系的主体是雇员和雇主。雇员的目标是通过为雇主工作而取得报酬，雇主的目标是通过提供报酬而获得人力资源

16、，双方既有共同需要，又有不同的利益。雇员希望用最少的劳动量获取最大限度的报酬，而雇主则希望以最少的报酬获得最大限度的劳动量，两者的冲突自然也就不可避免。 一、劳资关系的基本问题 全世界的工作体系有种种差异，在国内外劳资关系的对比中反复出现三个突出问题： （1）集体谈判的性质 （2）劳资对抗的策略 （3）解决争端的方法 二、各国劳资关系和工会组织的特点 不同的国家的劳资关系的模式相差很大，每一种模式都反应了独特的文化、法律与社会制度。不同的价值观、劳动者精神、特殊的工业关系和有关的法律条文也影响劳资关系。（1）英、澳的劳资关系和工会组织 （2）德国的劳资关系和工会组织 （3）美国劳资关系和工会组

17、织 （4）亚洲国家的劳资关系和工会组织三、跨国公司的劳资关系管理 跨国公司应当重视对海外子公司的劳资关系管理，为了处理好和当地工会之间的关系，必须重视以下三个方面： （1）了解东道国的劳资关系（2）确定海外子公司处理劳资关系方面的权限（3）建立协作型劳资关系 第七节 跨国公司人力资源面临的挑战 根据国外一些学者的调查结果，目前跨国公司人力资源管理职能部门在许多方面仍不能适应跨国人力资源管理的要求。这主要表现在以下方面： 人力资源管理职能部门缺乏主动性。 人力资源管理与跨国公司全球运营的其他方面的战略在一定程度上相脱节。 人力资源外包及其弊端。 人力资源管理人员相对缺乏国际经验。 跨国公司人力资源管理职能部门增强其自身国际竞争力的途径：人力资源管理人员应了解全球经营的战略。 扎实的战略知识还必