农资企业在战略上重视销售时要注意哪些方法和技巧

1、Word文档 农资企业在战略上重视销售时要注意哪些方法和技巧 本文重点谈农资企业在战略上重视销售的时，要留意哪些方法和技巧来提升我们的销售管理水平。 说起销售，许多人并不能精确的区分开与营销的区分。销售是营销的一种实现方式，营销是个整合资源的系统工程，而销售只是其中一套打法，是一种被整合的资源。但我们农资行业内，许多企业把这两个概念画了等号，这就造成了一系列的企业运营问题。所以，谈销售，首先还是要精确的理解销售，才能有节制的发挥销售本该有的职能，而不会恣意扩大销售的主导权偏离公司的运营轨道。舍命抓销售，有的时候是本末倒置的做法。经常会由于过分强调结果，导致不择手段，短期行为的消失。损害了品牌的

2、长期成长性，同时对客户来说也相当于杀鸡取卵。所以，本文虽然在尝试分析销售工作的改进方法，但笔者仍旧反对企业盲目的将抓销售作为企业经营的首要任务。一家健康长期的企业，营销工作是核心。营销是一种理念，是一种整合资源的思路，具有大局观和长期性。 工业肥销售和成品肥市场不同，业务员要区分管理 国内许多大型的肥料企业，不论是生产主导型的，还是渠道主导型的，在操作市场的时候，通常建立的是一支销售队伍，然后根据各自负责的区域进行分工。但这些企业的生产或经营的产品是多样化的，既有贸易型的氯化铵、磷酸一铵、氯化钾等原料肥，也有分销型的复合肥、生物肥、有机肥等品牌效应较高的需要做渠道下沉的成品肥。这样的支配，看似

3、合理，但实际有严峻的隐患在其中。做原料肥的，要求业务员对行情波动要敏感，而且拥有几个实力强的大客户，以便随时在波动猛烈可完成甩货降低风险；而做品牌成品肥的业务员，真刚要求他们要跑断腿、磨破嘴的沉下去，一个市场一个市场的啃。既要对代理商能做到服务周到，还要对二级零售商做到管控。这两类产品对业务员的要求完全不一样，但是许多企业并没有留意到。大部分只能做到对区域的划分管理，没有做产品类别的划分管理。整个吞枣的管理着市场，无限地鞭笞着业务员，最终却发觉大客户关系没有那么铁，小市场没有做深化。所以，做老板的肯定要熟悉到，永久不要奢望业务员既能陪大客户出入大酒店，又能和小零售商挽起裤管跑田间地头。 同厂不

4、同品牌市场运作，产品系列要有差别 这样的运作模式一般是生产型企业常遇到的问题。为了扩张市场，提升市场占有率，在产品创新乏力的时候，通常会选择这样的模式。注册一个额外的品牌，与主力品牌共线生产。从决策层考虑的角度动身，他们认为这样可以有效降低成本，并且在不损害原有渠道的状况下增加额外销量。这种想法本身并没有错，错就错在这样的操作往往开头运作后，没有跟上有效的市场营销管理。由于，这种操作本身就是一种被动的营销决策，是被市场牵着走的，是一种懒政甚至是营销渎职。直接的结果首先就是产品线失控，无限制的跟随市场，市场需要什么就生产什么，只追求销量而失去利润导向。其次造成两种品牌没有丝毫的差异化，客户也无法

5、有效分类和分级，并且客户怨声载道。最终造成，不同品牌重叠的市场上，价格越卖越低，恶性竞争，最终受损害的还是企业自身。 所以，抓销售不能被市场牵着走，要做好产品牌梳理和产品规划，为不同品牌的产品做好产品定位，坚持内部的差异化路线。假如自身产品都没有差异，那如何才能在市场上找到自己的目标定位？销售，还是要有营销的整合理念，至少应当做到对不同品牌的产品进行市场定位、价格设计、渠道梳理、促销规划，不能只是销售、销售在销售，那太低级了。 管销售的领导要给业务员打工，为他们扫清障碍 行业内许多管销售的领导，大多是近些年成长起来的。尤其是一些领导许多是从基层做销售起步的，所以通常自认为对销售管理工作游刃有余

6、。心理学里面有个理论叫归因理论，人通常认为自己的胜利是自己努力的结果，而别人的胜利却是机遇等外部因素造成的。所以这里面有个致命的时代转换因素被许多销售领导所忽视。过去销售的胜利，更多是由于国内产能在追逐国内的市场成长造成的，虽然也有个人努力的因素，但大环境是在慢牛行情。股市里有一句话，说牛市中人人都是炒股高手，这是一个道理。但是，过去的销售阅历在现在这个产能严峻过剩的时代，还能胜利吗？不能说不行，也不能说肯定。我们看到今年东北肥料市场，传统渠道的销量直线下滑，这些传统企业的销售领导有考虑过他们的管理方式是不是合理的吗？所以，作为一个合格的销售领导，更多应当去支持下属在新的环境下去探究新的销售模

7、式，而不是简洁的命令和要求。下属他所能把握的资源和政策是特别有限的，他们更多的是应当去执行。但假如他们在执行的过程中，产生的正常费用报不了，申请的宣扬品老是不对路，给客户的价格政策迟迟不能推出，我想任何一名业务员，你再要求他下沉网络，多跑客户，他都很难频繁找客户谈更多的合作。所以，销售的领导，把更多的精力投放在扫清业务障碍上，给业务员们打打工，你的销售兄弟们才能把精力聚焦在市场上，才敢往前冲。 最最重要的，抓销售工作要先抓财务工作 现在流行的销售管理工作里，是通过各种内部的对业务人员的激励政策，加上对外部客户的各种促销嘉奖政策实现的。对内，团队如何提成和嘉奖直接关系到了业务人员是否能“跑断腿、

8、磨破嘴”；对外，我们给客户承诺的返利、推广、计息、旅游等等政策，关系到客户的忠诚度。那么这些内外政策的执行，难点在哪里？当然是难在执行上。领导对下属的承诺，公司对客户的承诺，动嘴简单，动刀子割肉难。所以，是否有强有力的财务执行是打算销售牵头能否胜利的营销模式。我们现有的农资行业，财务从业人员，大部分在非市场经济环境成长起来，对于激烈的市场竞争几乎没有应变力量。他们能处理的是单一的产品，不变的收款模式，强制性的风险掌握，一旦发生不行控或者超出他们可控范围的经营行为，往往第一反应是降低工作风险，抵制新模式运行。甚至许多公司，到今日都没有实行ERP类的管理信息系统，部分财务人员思想陈旧成为了阻碍销售推动的一大障碍。因此，笔者认为销售的核心在是否能够整合好公司的财务资源，协调好财务工作才能