TQM全面质量管理讲义

1、现场管理培训教材 -TQM全面质量管理1第一页，共九十二页。何谓TQM?第一部第二页，共九十二页。一、TQM的概念 1、品质管理为达到经营的目的，必须结合公司内所有部门全体人员协力合作，构成一个能共同认识，易于实施的体系，并使工作标准化，且使所订的各种事项切实执行，使从市场到交货的每一个阶段的品质才能有效的管理。-即是所谓的全面品质管理（TQM（TOTAL QUALITY MANAGEME） 2、TQM全面品质管理：全员、全过程、全方位的品质管理第三页，共九十二页。 3、TQM相关概念的理解营销和市场调研使用寿命结束时的处置和再生利用售后技术支持和服务安装和投入运行销售和分发产品设计和开发过程

2、策划和开发采购生产和服务提供验证包装和贮存4第四页，共九十二页。二、企业经营与TQM 品质、成本、交期是企业管理的根本 品质才是最重要的因素职之一 第一次能源危机给企业界的启示 以品质为中心的经营 企业质量运动：全面品质的管理：全员、全过程、全方位的品质管理5第五页，共九十二页。三、戴明对TQM的贡献1946年美国品质管理学会（ASQC）成立1950年将TQM的观念带到日本1951年设立戴明奖1954年日本产品品质已进入世界先列1979年美国授课揭开美国TQM新热潮此后出版之品质管理著作为现代品质管理奠定了基础6第六页，共九十二页。四、PDCA循环（戴明环） 一、 PDCA循环（持续改善）PC

3、DA计划改善行动检查实施7第七页，共九十二页。PDCA循环是TQM的根本（一） 一、计划 1、确定方针、目标与管理基准 2、决定要达成方针目标之方法 二、实施 1、管理对部属的要求 2、实施训练 3、实施时，必须依照标准二、PDCA与TQM的关系8第八页，共九十二页。PDCA循环是TQM的根本（二）三、检查 1、作业者的自主检查（自检）； 2、管理者的确认； 3、定期对目标达成状况的检查；请您思考： 在这个步骤里，公司现行的问题在哪里？（过程控制）9第九页，共九十二页。过程控制 3.1 过程概念 3.2 应控制的过程 3.3 应控制的质量控制点 3.4 质量改进10第十页，共九十二页。 3.1

4、过程控制、质量控制点及质量改进（过程的概念）过程： 将输入转化为输出的一组相关联的资 源和活动。过程： 供方的过程组织的过程顾客的过程与产品有关的输入增值转换与产品有关的输出11第十一页，共九十二页。 3.2 过程控制、质量控制点及质量改进（应控制的过程） 工序质量控制的方法： 影响工序过程质量的因素： 人、机、料、法、测、环。12第十二页，共九十二页。 3.2.1人控制措施： 1、强化全员顾客的质量意识教育，建立质 量责任制； 2、制定明细的操作规程，加强工序培训； 3、加强检验工作； 4、调整工种，工作经验丰富化，消除操作 人员的厌烦情绪。 5、开展QC 活动，促进自我提高和自我改进 能力

5、。13第十三页，共九十二页。 3.2.2 机控制措施： 1、加强调和维护和保养，定期检测。 建立点检制度，对重点工序重点控制； 2、采用首件检验，核实定位或定量装置的 调整量； 3、尽可能配置定位数据的自动显示和自动 记录装置，减少人为调整。14第十四页，共九十二页。 3.2.3 料控制措施： 1、在采购时明确规定质量要求； 2、加强原料检验和自制部件的工序和 成品检验； 3、合理选择供应商； 4、与协作方形成良好的协作关系，必 要时进行适当的帮助。15第十五页，共九十二页。 3.2.4 法控制措施： 1、严格首件检验，确保相关工艺装备准确； 2、加强技术业务培训； 3、加强工具和工装管理，实

6、行强制更换制度； 4、严肃工艺纪律，对执行操作规程进行检查和 监督； 5、做好工具工装和计量器具管理，定期送检。16第十六页，共九十二页。 3.2.5 测控制措施： 1、选用适用的、具有所需准确度的测试装置； 2、定期校准，随时检查，调整； 3、规定校验规程； 4、保存校验记录； 5、发现失准，立即评定以前的测量和试验结果 的有效性。17第十七页，共九十二页。 3.2.6 环控制措施： 一般指对温度、湿度、噪音干扰、振 动、照明、室内净化和现场污染程度进行 控制。 不同产品条件各异。18第十八页，共九十二页。 3.3过程控制、质量控制点及质量改进（应控制的质量控制点）质量控制点：指在质量活动过

7、程中需要重点进行控制的对象或实体。应考虑设置控制点的因素： 1、对产品的适用性（性能、精度、寿命、可靠性、安全性等）有严重影响的关键质量特性、关键部位或重要影响因素； 2、对工艺上有严格要求，对下工序的工作有严重影响的关键质量特性、部位； 3、对质量不稳定、出现不合格品多的项目； 4、对顾客反馈的重要不良项目； 5、对紧缺物资或可能对生产安排有影响的关键项目。19第十九页，共九十二页。 3.4过程控制、质量控制点及质量改进（质量改进）质量改进的方法： 1、全组织参与；（全员参与） 2、质量改进项目的活动的准备； 3、调查可能的原因； 4、确定因果关系； 5、采取预防或纠正措施； 6、改进的确认

8、； 7、保持成果； 8、持续改进。（PDCA）（8D报告类似）；20第二十页，共九十二页。PDCA循环是TQM的根本（三）四、改善行动 1、应急措施-除去现象 2、防止再发措施； 1）有无制订标准 ； 2）是否遵守标准； 3）是否了解标准； 4）标准是否合理；您在实施这个步骤时的瓶颈、各种浪费在哪里？21第二十一页，共九十二页。 PDCA是TQM的根本（四） 转动PDCA，储藏经验与技术 转动全公司所有部门的PDCA之轮 员工、班长、组长、课长、专员、副理、经理、总经理全员转动PDCA，一个也不能少！22第二十二页，共九十二页。 三、质量管理体系的经济效益（提高质量管理体系效益的方法）提高收益

9、/成本率增加收益降低成本市场新产品/服务开拓现行产品/服务的市场降低符合性成本降低非符合性成本改进产品/服务开发特有的产品/服务减少进入市场的时间鼓励革新按溢价收费赢得新顾客保持老顾客增加销售点赢得信誉提高设备的利用率最新设计过程提高现行过程的能力提高技能减少废品和返工降低超支减少浪费减少停工损失减少污染/事故第二十三页，共九十二页。 全面质量管理体系（TQM的发展过程）传统型QM一 操作者自我控制 19世纪末二 工长质量管理 20世纪初三 专职检验员质量管理 20世纪40年代至今现代型QM四 统计质量管理(抽样检验) 20世纪40-60年代五 全面质量管理(TQM) 20世纪70年代六 全面

10、质量管理一体化（TQIM） 20世纪80年代至今24第二十四页，共九十二页。 连锁图改进品质 较少重工、较少犯错 减少延迟与阻碍 减少材料浪费 进而成本降低生产力提高更好的品质与更好的价格抢占市场树立品牌（信誉）赢得市场提供更多的工作机会&后续讲解下生产七大浪费25第二十五页，共九十二页。四、TQM与品质成本TQM是注重企业体质的管理方法，是立足于长期效益的管理体系品质成本之组成： 1、预防成本 2、评价成本 3、内部失败成本 4、外部失败成本26第二十六页，共九十二页。五、追求卓越的TQM我们能够 减少错误直至毫无错误 让人们了解和改进流程与程序 衡量和分析所做的事情 让顾客非常开心我们还能

11、够加速完成工作让工作方式维持在控制范围内运用创新的方法突破限制获取丰厚利润27第二十七页，共九十二页。六、注重经营体质的TQM企业方针策略 -决定企业的竞技场企业管理体制 -企业核心竞争力所在员工素质 -企业的根本28第二十八页，共九十二页。七、建立在全员培训基础上的TQM（一）品管技术士训练课程 1、品质管制； 2、基本统计应用； 3、管制图与制程能力； 4、抽样检验； 5、检验与测试； 6、进料管制； 7、产品安全与责任；29第二十九页，共九十二页。建立在全员培训基础上的TQM（二）品管工程师训练课程 1、统计推论 2、实验计划 3、田口式品质工程 4、相关与回归分析 5、品质成本 6、可

12、靠度与安全性 7、内部品质稽核 8、品质资讯系统、品质计划与改善30第三十页，共九十二页。八、其他相关培训课程失效模式及其后果分析（FMEA）品质机能展开（QFD）价值分析与价值工程（VA&VE）IE手法绩效管理业务流程再造品管七大手法（新、旧）31第三十一页，共九十二页。九、三年磨一剑第一年（观念与基础） 1、方针展开 2、日常管理系统建立第二年（技能培训） 1、干部管理技能培训 2、机能别管理第三年（巩固成效） 1、品管圈 2、提案改善32第三十二页，共九十二页。十、成败的关键在于决心与毅力并不是特效药，重在改善体质体质改善非一夕之功（35年）从品质成本.doc，看TQM33第三十三页，共

13、九十二页。第二部TQM创新概念34第三十四页，共九十二页。一、明白自己要做什么更为重要1、DO RIGHT THINGS ！ -如何才能做对的事情呢？2、DO THINGS RIGHT ！ -又如何才能把事情做对呢？3、救火？还是强身？35第三十五页，共九十二页。二、80%与20%的原则管理层起决定作用责任与权益成正比管理职能的转换命令目标责备督导官僚服务管理领导36第三十六页，共九十二页。三、斜坡球理论企业尤如处于斜坡上的球，需要制动力。人的堕性、外部的竞争日常管理激励制度37第三十七页，共九十二页。四、TQM与ISO9000客户导向（后作程均为客户）领导统御（方针管理）过程导向（作程管理）

14、系统管理（有效的管理系统）全员参与（品管圈）持续改善（有效转动PDCA循环）事实决策（依据事实的管理）供应商互利关系以ISO9001的基础为TQM38第三十八页，共九十二页。第三部TQM基本架构39第三十九页，共九十二页。第壹章TQM的基础架构一、TQM的组织架构TQM系统基础架构.dot40第四十页，共九十二页。二、TQM构成之要项方针管理日常管理机能别管理过程管理专案改善人员的教育训练是基础41第四十一页，共九十二页。第贰章方针管理一、竞争与管理经营方针经营策略TQM（经营管理）竞争策略WHY DODO WHAT42第四十二页，共九十二页。二、竞争力源自领先优势竞争日趋白热化，赢得竞争要研

15、究策略所有的方针目标集中于如何提升竞争力竞争力来自某个方面的领先优势公司现有的资源具备哪些优势如何将资源变为优势需要如何配备资原才体现优势如何把握优势43第四十三页，共九十二页。三、SWOT分析外在威胁(threats)内在优势weaknessstrengths企业经营策略定位分析外在机会（opportunities）内在劣势44第四十四页，共九十二页。四、内、外部分析要项（一）品质-合格率、稳定性成本-经营成本交期-准时率服务-客户抱怨士气组织-运作效率资金-周转能力45第四十五页，共九十二页。五、内、外部分析要项（二）产品-获利率市场-定位、占有率产销-成长率环境利用优势把握机会，改进缺点

16、排除威胁46第四十六页，共九十二页。六、产生经营共识整体环境分析企业内部环境分析 企业外部环境分析引导产生危机意识创造管理改善空间共识经营47第四十七页，共九十二页。七、方针目标展开系统方针展开（一）.dot（附件）方针展开（二）.dot（附件）48第四十八页，共九十二页。第叁章标准化一、标准化概述 标准化的重要性 何谓标准化 有效实施标准化，达成企业目的 标准化的对象需选有效益的项目进行 标准颁布必须遵守 全公司标准化体系 标准化成功的关键 标准化教育与普及 标准化管理49第四十九页，共九十二页。二、标准化的重要性标准化是实施TQM的先决条件标准化做得好，品质管理成功了一半标准化是积累KNO

17、W HOW的关键不遵守交规，是出车祸的主要原因无章可依或有章不依是企业管理混乱的根源50第五十页，共九十二页。三、何谓标准化依据企业的实际情况，合理制订各项业务的流程，以及各个流程的具体操作方法，即为标准化管理得有条不紊的文件并不能称之为标准化。标用以实际实施的标准文件，才能称之为标准化。51第五十一页，共九十二页。四、有效实施标准化达成企业目的避免工作的随意性与盲目性达成企业目标，必须步调一致了解方能实施52第五十二页，共九十二页。五、标准化需选有效益的项目进行发生的频次很高或有一系列者标准化后可以增加效益者繁华地段十字路口的红绿灯53第五十三页，共九十二页。六、全公司标准体系规定 1、一般

18、规定 2、组织规定 3、事务规定规格 制品、原料、半成品标准 设计标准、技术标准、试验标准、管制标准、操作标准、检查标准54第五十四页，共九十二页。七、标准发布必须遵守一经发布，标准即须执行可以提出修改，但在此之前必须遵守执行标准的审批手续55第五十五页，共九十二页。八、标准化实施成功的关键专人负责重点实施逐个解决具体而不要模棱两可不要形式化56第五十六页，共九十二页。九、标准化之教育能及普及标准实施前须进行训练用多种方法促使对标准的认同对标准的应用，也应纳入日常管理57第五十七页，共九十二页。十、标准的管理文件登录、发行只是开始标准必须不断修订保证标准的权威性对现行标准，也要提出质疑修订、改

19、版确认制定、公布实施58第五十八页，共九十二页。第四章组织规划任务界定职掌划分作业标准化授权委任一、日常管理要项确定日常要项管理59第五十九页，共九十二页。二、职掌确实划分清楚各部门如何界定自己的任务 -你的任务是如何界定的？ -如何达成公司的目标？ -如何确定客户的需求？ -如何满足客户的需求？思考：你目前有哪些任务？你的任务是在做对的事情吗？60第六十页，共九十二页。三、充分授权授权的先决条件 1、作业已经标准化 2、授权者能掌握遂行的结果责权相等以事实作为决策的基础掌握下属每天的工作有况61第六十一页，共九十二页。四、实施日常要项管理日常管理架构图.dot62第六十二页，共九十二页。五、

20、确实转动PDCA,发挥部门实力只要出现负值便检讨改善基准订定至关重要持续不懈是日常管理成功的要决63第六十三页，共九十二页。第五章 机能别管理部门别管理机能别管理各机能委员会TQM推行委员会（小组）一人经营全员经营64第六十四页，共九十二页。一、部门别管理部门别管理与机能别管理有效结合落实以品质为中心的经营体制上下级能有效互动部门别管理充分到位65第六十五页，共九十二页。二、机能别管理 部门别管理的副产品-部门隔阂 机能别管理就是横向管理 机能别管理是为了达成公司的硬指标 品质、成本、交期是透过部门合作完成的66第六十六页，共九十二页。三、各机能委员会机能别管理一般以委员会来统合做好机能别管理

21、，实现企业经营目标机能别管理的核心内容是Q、C、D其他支援机能-标准化、训练、品管圈、新产品开发等机能别之委员会（小组）没有决策权及命令权67第六十七页，共九十二页。四、一人经营与全员经营 依靠董事长（总经理）一人的能力经营 -规划、决策均由一人完成 -各部门配合欠周 -参与性不强 由各机能别管理委员会经营 -集全员智慧 -可以减少执行时出现的问题 -有效训练部属的方法68第六十八页，共九十二页。第六章、教育训练共同的语言企业教育训练的问题点推展教育训练的步骤69第六十九页，共九十二页。一、共同的QC语言培养全员共同话题统一语言，也就是统一思想观念共同的语言有助地增强凝骤力工作需要创新70第七

22、十页，共九十二页。二、企业教育训练的问题点注重短期效益，忽视员工教育训练没有长远的教育训练计划教育训练只是部分人的专利没有教育训练经费的预算没有促成学于致用的机制71第七十一页，共九十二页。三、推展教育训练的步骤明确教育训练方针指定教育训练担当部门成立教育训练机能委员会建立教育训练体系拟定年度教育训练计划争取预算实施训练计划72第七十二页，共九十二页。四、教育训练体系教育训练体系.doc机能别与阶层别之教育训练相结合，全方位训练。73第七十三页，共九十二页。第七章 过程管理何谓过程过程的状态何谓过程管制过程管制的作法改善过程74第七十四页，共九十二页。一、何谓过程 任何将输入转化为输出的作业，

23、均视为过程 过程稳定，输出的结果必将稳定 追求合理的过程 引起过程变动的两个原因 偶然原因 、必然原因 5M对过程的影响75第七十五页，共九十二页。二、过程的状态管态 偶然原因造 不可避免 系统改善非管态 机率性原因造成 可以避免 局部改善76第七十六页，共九十二页。三、何谓过程管制过程保持稳定能及时发现异常现象排除异常，恢复常态管制状态的判断最为重要77第七十七页，共九十二页。四、过程管制的作法决定作业的目的决定作业的方法教育训练实施检查作业过程调查过程的结果改善措施78第七十八页，共九十二页。五、改善过程，追求更高境界输出的结果让客户更满意输入的条件可否更经济过程管理可否更简便以前适应的过

24、程，并不一定现在也适应改善就是对5M的优化组合MEASUREMETHODMANMACHINEMATERIAL79第七十九页，共九十二页。第八章 过程改善的基本观念与作法何谓过程改善过程管制与过程改善过程的TAX分级过程改善的途径过程改善的作法80第八十页，共九十二页。一、何谓过程改善改善现有过程，使达更佳效果结合固有技术，活用各种QC改善手法因应环境之变化，必须改善改善不能盲目，须掌握要领81第八十一页，共九十二页。二、过程管制与过程改善管制与改善相佐的情况没有良好过程管制的情况维持改善改善改善改善82第八十二页，共九十二页。三、过程的TAX分级T级过程 要因已完全掌握，固有的技术也清楚（KKD法）A级过程 要因虽已掌握，但对固有的技术并没有掌握，须进一步分析（KKD+统计手法）X级过程 原因不清楚，固有技术更不用说83第八十三页，共九十