管理心理学（第七版）第六章激励理论与管理（下）

1、第6章 激励理论与管理（下）6.1期望理论与应用6.2目标理论与应用6.3公平理论与应用6.4中国的激励理论与模式1.解释期望理论的实质及其表述方式2.掌握目标设置对绩效的影响及其重要意义3.阐明公平与程序公平理论的内涵及其对维护社会公正感的意义4.说明公平差别阈理论的含义及其意义5.试述自我效能感理论与个体激励水平的关系6.了解控制理论与行动理论有什么新的观点6.1期望理论与应用6.1.1激励的含义期望理论是一种过程型的激励理论，它是由弗鲁姆（V.H.Vroom）在其工作与激励一书（1964年出版）中首先提出来的。这一理论认为，人的固定要求决定了其行为和行为方式。工人的劳动是建立在一定的期望

2、（对未来方向的某种期望）基础上的，这样就可以在个人活动与其结果之间建立某种联系。6.1期望理论与应用6.1.2期望理论的表述期望理论中的期望是指一个人对其努力将产生绩效的信心，期望中的努力与绩效之间有着紧密的联系。工具性（Instrumentality）是指取得绩效后期望得到回报。效价（Valence）是指取得报酬对个人的价值。期望理论提出激励是三种要素的乘法函数，只有当三种因素都高时，才能产生更高的绩效效果；若其中某一因素为零时，则整个激励水平将会归零。期望理论产生于对三种类型的信念的期望。期望理论解释奖励是如何通过聚集于激发动机的内部认知状态而引发的。期望理论的基本观点是，只有当人们相信他

3、们的行为会得到想要的奖励或结果时，动机才会被激发。如果认为奖励不是基于行为的，就不会受到激励去促使行为发生。如果不想要这种基于行为的奖励，就不会受到激励去促使行为发生。6.1期望理论与应用6.1期望理论与应用期望效价工具性激励力高高高高高高低低高低高低高低低很低低高高低低高低很低低低高很低低低低很低表6-1期望、效价、工具性和激励力的关系6.1期望理论与应用6.1.3 期望理论的应用期望理论在管理中的应用表现为：（1）让人们清楚地认识他们的努力能产生绩效。（2）要给予员工积极的效价作为回报，如自助式福利计划。（3）明确有价值的报酬与绩效之间的联系。这种报酬并非单纯金钱的认可。期望理论指出，只有

4、通过努力才会达到高绩效，最终获得奖励，这样人们就会去努力工作。目标目标是一种刺激，合适的目标能够诱发人的动机，规定行为的方向。心理学界把目标称为诱因。由诱因诱发动机，再由动机到达成目标的过程就称为激励过程。6.2目标理论与应用6.2.1目标行为的心理分析6.2目标理论与应用6.2.2目标激励的模式目标激励是指一个设定好的目标能影响一个人完成任务的信心（自我效能感）与个人目标。图6-1为目标激励的模式图。图6-1目标激励的模式图6.2目标理论与应用6.2.3目标设置理论目标影响行为有以下几种方式：（1）目标将注意力和行为指向人们认为会实现目标的行为。（2）目标会调动个体兴致，使个体更努力、更勤奋

5、。（3）目标会增加持久性，使个体用更多的时间投入到实现目标的行为中。（4）目标会激发个体寻求有效策略达成目标。在为员工设置目标时应注意以下要素：（1）目标要被员工所接受。（2）要有针对目标实现进程的反馈。（3）要有困难和有挑战性的目标。（4）自己设定的目标比组织分配的目标好。（5）群体目标比个人目标更加有效。6.2目标理论与应用6.2.4 目标管理法概念目标管理，也可称为目标管理法（Management by Objective），是一种著名的管理技术。目标管理其实质是一种管理上的激励技术，也是员工参与企业管理的形式之一。国外许多公司、企业已相继应用目标管理，并取得了一定的效果。一般概念首先，

6、目标管理法是指设置目标，在管理过程中对这些目标加以运用，并以这些目标鉴定个人和组织的工作，这一切就是众所周知的目标管理。其次，目标管理法还包括：这些目标是在上级和下级联合参与下制定的，下级的工作是根据其实现这种目标的程度来评价的。目标是任何一个组织管理部门努力前进的终点或目的地。目标的作用目标指明方向目标作为激励因素目标是管理的基础目标促进管理过程6.2目标理论与应用目标管理法是任何一个组织管理部门的基本方法，其作用是：6.2目标理论与应用属性管理心理学家波特和斯蒂尔斯认为目标的属性有以下六种：165234目标的具体性对目标设置的参与目标过程的反馈员工间为实现目标而相互竞争目标的可接受性目标的

7、困难性6.2目标理论与应用具体做法目标管理的具体做法可分为以下三个阶段：目标的设立企业设立总目标，员工积极主动地参与目标的设立，或者就选择什么目标提出建议，或者至少能和上级一起讨论并认同这些目标。过程管理用一整套管理控制的方法去实施目标。但主要是放手让员工发挥各自的积极性，去完成自己所定的个人目标。考评效果对照既定目标来考评效果，并讨论未达成目标的原因，同时，为下一个目标管理周期创造更好的条件，以利于设立新目标。1236.2目标理论与应用优点（1）目标管理迫使人们事先制订计划。（2）目标管理过程含有反馈这一环节，这就能保证上下级之间对于要下级去完成的任务取得一致的意见，有利于沟通各方面的意见，

8、使达成目标的措施有可靠的基础。（3）目标管理承认员工的个人差异，并允许每个人设立自己的目标。（4）下级参与目标的设立，易于增进他们对目标的理解和乐于接受目标的程度。（5）目标管理有一套控制的办法，能使实际的工作成绩与目标的偏差受到定期和系统的考评。（6）企业利益与员工利益便于统一。（1）在有些情况下很难设置具体目标。（2）固定的目标可能造成整个体制的僵化。（3）管理人员往往嫌它太费时间，而且需要做大量文字工作，文件繁多加重了行政管理的工作量。（4）由于目标管理重视的只是具体的、定量化的目标，这就容易忽视一些定量性不明显的指标，如只奖励生产率而损害创造性等。（5）需要各级领导有一致的看法，不然实

9、行起来效果不大。优点6.3公平理论与应用6.3.1公平理论1.公平理论的一般概念6.3公平理论与应用这个等式说明，当一个人感到他的所获与他所投入的比值，与作为比较对象的别人的这项比值相等，他就有了公平感。如果这两者之间的比值不相等，一方的比值大于另一方，另一方就会产生不公平感，反之亦然。这种情况可以用图6-2表示。图6-2公平理论示意图6.3公平理论与应用由此可见，公平理论认为：（1）员工对报酬的满足程度是一个社会比较过程。（2）一个人对自己的工作报酬是否满足，不仅受到报酬的绝对值的影响，而且也受到报酬的相对值的影响（个人与别人的横向比较、与个人的历史收入进行纵向比较）。（3）员工需要保持分配

10、上的公平感，只有产生公平感时才会心情舒畅，努力工作；而在产生不公平感时会满腔怨气，大发牢骚，甚至放弃工作，破坏生产。6.3公平理论与应用2.组织中的投入与产出投入产出年龄挑战性的工作出勤奖金人际沟通技巧工作津贴（车位与办公室）工作努力（长期）工作保障教育水平工作单调乏味工作经历升职工作业绩认可个人表现责任业务经验工资社会地位资历技能地位的标志培训工作条件6.3公平理论与应用3.不公平的后果及消除方式（1）个体可以采用增加或减少投入以达到其所认为的公平水平。（2）个体可以通过改变其产出以恢复公平感。（3）个体可以对其投入与产出进行心理曲解。（4）个体可以离职或者要求调到其他部门工作。（5）个体可

11、以通过更换参照对象以减弱不公平感。（6）个体可以对他人的投入与产出进行心理曲解。6.3公平理论与应用人们对于组织中的公平感（组织公平）是建立在那些结果是什么（公平理论与公平分配）以及决定结果的程序公平的信念基础之上的（程序公平）。图6-5表示存在着两种类型的组织公平。6.3.2组织公正感图6-5两种类型的组织公平6.3公平理论与应用（1）人际交往公平感。这主要反映在执行程序或决定结果时当权者或上司对待下属是否有礼貌，是否考虑到对方的尊严和是否尊重对方等。人们需要两种类型的尊重：一是感情上的尊重,二是智力上的尊重。6.3.3互动（交往）公正感（2）信息沟通公平感。这主要反映在是否给当事人传达了应

12、有的信息，是否给予当事人一定的解释，方案制订者在方案信息传达方面是否诚实、通情达理且体恤他人，并能对方案进行合理的解释说明，如为什么要用某种形式的程序或为什么会用特定的方式进行分配等。6.4中国的激励理论与模式6.4.1同步激励论6.4中国的激励理论与模式6.4.1同步激励论同步激励论认为，在我国社会主义初级阶段单纯使用一种管理理论或方法，或者交替使用X或Y理论的做法都是片面的、不切实际的。其强调物质与精神激励、人的自然与社会需要是统一的，互为前提与条件，不能对立、孤立运用，应该统一、综合、同步运用。同步激励论与各种微观的激励理论和模式不存在矛盾、冲突，而是相互补充的。同步激励论也不是一个单纯

13、的时间概念，物质与精神激励在总体上是同步的，但这并不妨碍二者可以分阶段地进行。6.4中国的激励理论与模式6.4.2公平差别阈的理论模式与分配领域改革的方向1.公平差别阈的理论模式与概念 （1）亚当斯的公平理论模式是强调条件相等时的公平感（2）公平差别阈的理论模式是强调条件不相等时的公平感亚当斯认为，人们总是要将自己所做的贡献和所得的报酬，与一个和自己条件相等的人的贡献与报酬进行比较，如果这两者之间的比值相等，双方就都有公平感。公平应定义为，在两个人之间的条件不相等时，适宜的差距分配才能使人产生公平感。6.4中国的激励理论与模式我们仍沿用亚当斯等式中的符号来阐明这一问题，即IpIo（贡献不等），

14、而OP=OO（奖酬相等）时，人们会产生不公平感；反之，只有在OPOO时，人们才会产生公平感。由此可见，在这种情况下，亚当斯的等式应改为：（OP/IP）甲（OO/IO）乙公平简述为：OP/IP OO/IO这说明，在两个条件不相等的人之间进行比较时，其贡献与报酬之间的比值不相等时，人们才会产生公平感。6.4中国的激励理论与模式2.公平差别阈的概念当两个人的条件不相等时，无差别分配与悬殊差别分配都会产生不公平感，只有适宜差别分配才能产生公平感。而这个适宜、合理差距的量值，我们用“公平差别阈”的概念与值来表示，即能使两个条件不相等的人刚能产生公平感时的适宜差别的比值。公平差别阈可命名为EDT（Equi

15、ty Difference Threshold），是一个可以测量的值。6.4中国的激励理论与模式3.影响公平差别阈的主客观因素公平差别阈是受客观因素制约的动态量值，随政治、经济、文化条件的变化而变化。从主观因素看，个人对公平差别阈的容忍度有很大的个体差异。有人能容忍大的差距分配，有人则不能容忍哪怕是很小的差距分配，这与人的觉悟水平、社会经验、文化素养等有关。总之，公平差别阈不是静止不变的，而是动态变化的，但这种动态发展的平均趋势可以测量。6.4中国的激励理论与模式1.激励、保健、去激励因素的含义6.4.3激励与去激励因素的连续带模式及其在企业中的应用关于激励的概念，从心理学的观点看，是指持续激

16、发动机的心理过程。但是，从企业管理广义的意义上说，激励应该带来人们的满意感，能提高人的积极性；从效果上看，应该能使人们工作效率提高。赫茨伯格认为，保健因素是指不使人产生不满意感，能保护人的积极性，维持原状的因素。显然，保健因素不会使工作效率提高。而去激励（Demotivation）因素会引起人的不满意感，使人的积极性降低，从效果看会使工作效率降低。激励因素、保健因素和去激励因素的含义差别见表6-3。6.4中国的激励理论与模式激励因素保健因素去激励因素使人产生满意感使人不产生不满意感使人产生不满意感使人提高积极性保护人的积极性使人的积极性降低使工作效率提高维持原状，不会使工作效率提高使工作效率降

17、低可见，去激励因素是一种负激励因素，起积极的破坏作用。在此，对Demotivation一词不译为非激励因素，因为非激励因素不一定起消极的负面作用，也可能起中性的无关因素的作用。企业中确实存在着这三种因素，而且相互联系、相互影响。在我国，激励与去激励因素紧密相连，某项激励因素无实现条件或在实现过程中发生了偏差，那么，此项激励因素立刻就会转化为去激励因素。表6-3激励因素、保健因素和去激励因素的含义差别6.4中国的激励理论与模式2.激励与去激励因素的连续带模式激励因素与去激励因素存在于两个端点，是两种极端的情境。在这两种极端的激励与去激励因素之间，还存在许多种强弱不等的激励形式，它们构成了一个连续

18、带，如图6-6所示。由图6-6可见，在激励因素与去激励因素两个极端点之间还存在着不同强度的激励水平，从左向右为强激励、较强激励、较弱激励、弱激励四个强度水平；而从右向左为强去激励、较强去激励、较弱去激励、弱去激励四个强度水平。图6-6激励因素与去激励因素的连续带模式6.4中国的激励理论与模式3.保健因素在激励与去激励因素连续带中的位置相关研究人员认为，完全可以在激励与去激励因素连续带模式中，找出激励、保健、去激励因素三者的联系。从图6-7中可见，保健因素在连续带中不起强激励或较强激励的作用，同样，也不属于去激励因素。 保健因素不是一个孤立的因素，它位于激励、去激励连续带模式的中间过渡区。图6-

19、7保健因素在激励与去激励因素连续带中的位置期望理论尝试解释奖励如何引发行为，如果人们相信自己的努力会产生绩效，绩效会获得奖励，奖励是人们想要的，那么人们就会去努力。期望理论认识到激励是一个人的期望（为努力引导绩效产生）工具性（绩效主导报酬的多少）与效价（对报酬的评价）的产物。当激励与技能、能力、角色认知、机会相结合时，它会对工作绩效产生积极的作用。明确目标设置理论能提高工作绩效。一个设定好的目标能够影响一个人完成任务的信心（称为自我效能感）与个人目标，转而影响绩效。设置具体有难度的目标，提供任务绩效的反馈，人们将会提高绩效。允许员工参与目标设置，员工接受目标任务将更容易。目标设置理论认为，人们的行为受意识的目标和