总监级两会战略操作手册

1、总监级两会战略操作手册两会中需要您做的三件事： 1、对总经理做个人述能写总结、旁听同组人的述能 我该如何准备述能？我们的建议 2、推荐处级经理/骨干员工中的高潜质人选，与部门GMO一起开处级经理/骨干员工的圆桌会 具体怎么做呢？ 3、与经理做一对一反响面谈，沟通下一步开展方案 要谈些什么？有要求么？了解要述哪些核心能力，学习每项能力的具体含义仔细阅读个人的背景资料包括02P值和Q值、民主评议、Q值对自己从02Q1以来的能力状况进行系统总结，用典型事件清楚地把自己的能力优劣势展现出来，提出今后的开展方案，形成述能总结可以是10页左右的PPT提前邀请46名业务联系紧密的部门同事或下属参加您的述能会

2、了解述能会的一些本卷须知我该如何准备述能以后再看吧，先回主页面为什么用“述能代替“述职？1、“述职的核心是“业绩，是对照一个阶段的主要职责、任务有哪些？完成任务的情况怎样？完成任务好/坏的原因何在？以及寻求进一步改进的方法。2、“述能的核心是“能力，指在一个阶段内自己行为上的优势、劣势是什么用具体事件说明？对自己过去的能力开展进行总结，并分析自己今后的开展趋势和如何提升能力。 由于绩效考核关注的主要是业绩，因此不需要再进行述职。通过一次述能会，加深干部对自己的认识，提升能力，为持续的业绩提高奠定根底。以后再看吧，先回主页面述哪些能力能力定义：是指用行为方式描述出来的干部需要具备的品质，技巧和工

3、作能力。这些行为应是可指导的，可观察的，可衡量的，而且是对个人和企业成功极其重要。分为以下四个方面：事管理自己管理团队管理工作管理战略人短期长期进取心服务客户沟通与影响力授权与信任员工辅导结果导向系统思考战略规划与执行战略传承经营敏感以后再看吧，先回主页面学习每项能力的含义管理工作： 包括：结果导向，指在工作中表现出来方案能力，对问题是否分析到了可执行的层次，以及推进工作的力度；系统思考，指综合分析和考虑问题的能力，表现在看问题的深度和广度，在解决问题中所表现出来的智慧和灵活性。管理战略： 包括三个方面：战略规划和执行，指把公司战略转化为所负责业务可以量化的目标，而且执行的目标切实可行，取得了

4、良好的效果；战略传承，指通俗易懂地向下属解释和传达公司战略，并让下属看到自己的工作与公司战略之间的关系；经营敏感，指能够预测未来经营趋势，敏锐把握时机，敢于革新的能力。以后再看吧，先回主页面写总结1、横向思维：围绕四个方面，分析自己的优劣势认真分析自己的民主评议报告和Q12报告，分析自己的优势、劣势到底是什么？然后，围绕“优劣势搜集典型事例选择的典型事例要能够充分展现您的优劣势。2、纵向思维：围绕四个方面，分析自己在一个阶段内的能力开展变化也要有具体事例以后再看吧，先回主页面写总结选取案例的标准：1、典型，能反响自己的能力，做到重点突出；2、自己体会最深，感到意义深远，或为客户/公司带来了很高

5、价值的最优案例；3、至少有一个最遗憾自己认为事件。即最能反响自己某方面能力缺乏的事例。有一个举例，你假设需要可看看如何利用背景资料写总结1、上年业务目标达成情况P、Q值2、02财年的工作环境指数Q123、02财年个人民主评议结果参考信息对应评价指标管理工作管理战略管理团队管理自己管理团队管理工作管理战略以后再看吧，先回主页面述能时的本卷须知1、自述时间有限共20分钟，请主要讲能力、经验/体会； 2、注重分享事件中您的情感和体验，这样最真实也最能打动评价者 ； 3、正面答复他人提出的问题而不敷衍。以后再看吧，先回主页面两会中需要您做的三件事： 1、对总经理做个人述能写总结、旁听同组人的述能 我该

6、如何准备述能？我们的建议 2、推荐处级经理/骨干员工中的高潜质人选，与部门GMO一起开处级经理/骨干员工的圆桌会 具体怎么做呢？ 4、与经理做一对一反响面谈，沟通下一步开展方案 要谈些什么？有要求么？如何推荐人选以后再看吧，先回主页面针对下属处级经理，从中找出自己认为最有开展潜力、聪明、有进取心的03名，推荐参加圆桌会的讨论；针对下属骨干员工，同上，推荐03名。态度、品格：对联想核心价值观的认同度在四项能力上的优劣势业绩：12年内的考核曲线走向？突出贡献的事例？直接上级就以下三方面作简要介绍1、想把事情做得更好的欲望是否强烈？2、学习掌握新东西的愿望、快慢如何？3、头脑灵活程度、看问题的深度、

7、站位高度怎样？4、前瞻预测、宏观规划能力如何？核心小组讨论几个关键问题潜力业绩高中低低中高143276598结合业绩、发展潜力，在九格图中给出定位高潜力人才发展建议圆桌会的会议流程注：圆桌会被述对象不参加，参加人包括上级、隔级上级和其他相关评价人以后再看吧，先回主页面九格图？都代表什么意思啊？潜力业绩高中低低中高重点讨论的高潜质人员约占1020可视情况而定362195487第9格意味着什么？是最有潜力，最值得保存、鼓励和最值得开展的人。被归入某格后是否就被定性了？九格图是动态的，一年一评价。根据开展情况，人员会有变动。每格与升职、开展的关系？9格并不意味着马上要升职；3格、5格也并不意味着就没

8、有开展时机了。只是我们要更多关注9格，以及6、8格人员的培养和开展。对九格图定位的解释以后再看吧，先回主页面采取立标杆法：当把第一位讨论对象放入九格图时，由于缺少参照的标准，可能会存在困难。可以姑且先把她/他放入某一个格内，当作后面讨论的参考标杆，过程中可以对第一个标杆进行调整。如何将人员放入九格图以后再看吧，先回主页面圆桌会输出结果说明：根据人的开展潜力上下对干部作出区分，原那么上不对高潜质人数作限制，目的是真正发现高潜质人才 九格图所有上圆桌会讨论的人员分布 高潜质人员开展方案下一步的开展目标，什么时间1年还是2年以后最适合的开展领域是什么业务性/职能性/专业性建议的开展措施一对一导师辅导

9、/轮岗/培训/带工程等以后再看吧，先回主页面上下级的反响面谈由直接上级进行一对一的反响时间：圆桌会议结束后目标：帮助干部认识自己的能力，鼓励开展理念：坦诚沟通，对话与承诺沟通内容：反响能力优劣势，对优势成绩给予肯定，对劣势缺乏找出原因，鼓励提高沟通开展方向，听取个人的开展设想鼓励自我开展：努力自我开展是机遇出现的必要条件开展资源与承诺填写面谈记录表反响给人力资源部以后再看吧，先回主页面附：个人能力总结仅供参考2003/7目录能力回忆优势分析劣势分析个人感想自选下一步开展自选优势回忆事管理自己管理团队管理工作管理战略人短期长期进取心服务客户沟通与影响力员工辅导授权与信任结果导向系统思考战略规划与

10、执行战略传承经营敏感优势分析管理自己管理团队管理工作管理战略人事短期长期进取心：维持优势时的危机感能得90分的工作，决不满足于89分，会争取超过90分全情投入负责的每一件事一份?对话?采访意向单更倾向于在其位，谋其政！更多的是对当前和短期的上进，缺乏对长远的上进。个人理解行为事件感受体会劣势回忆事管理自己管理团队管理工作管理战略人短期长期进取心服务客户沟通与影响力员工辅导授权与信任结果导向系统思考战略规划与执行战略传承经营敏感劣势分析管理自己管理团队管理工作管理战略人事短期长期个人理解最遗憾行为事件结果导向：为了做事情而做事，目标不够明确；没有把问题分析可解决的层次XX工程个人感受如果目标不明确，发现问题后却视而不见，或者停留在毫无意义的事情上都是很可怕的劣势分析管理自己管理团队管理工作管理战略人事短期长期战略制定：觉得离自己很远；战略传承：满足于自己的理解；经