【预算管理】宝钢全面预算

1、QQ路桥建设投资集团方案与预算管理培训CC管理咨询公司二零零四年十月2目录战略、方案与预算方案管理全面预算管理的功能、特点概述 全面预算管理的准备 全面预算管理的组织 全面预算管理过程预算目标预算编制预算执行监控预算反响及考评 附：宝钢全面预算管理案例3战略、方案、预算和考核形成管理控制的循环公司战略总体战略范围、性质、目标选择主业业务战略每种业务一个产品市场竞争优势的来源业务计划财务计划业务预算、资本预算、财务预算全面预算职能战略每种职能的战略财务销售人力资源考核控制体系4战略、方案与预算的关系一生产能力销售能力目标任务管理能力目标方针生产计划费用计划回款计划促销计划人资和培训计划经营计划资

2、产负债表损益表经营方针竞争状态研发能力销售计划研发计划投资计划财务预算现金流量表销售预算成本预算现金流量预算费用预算资本支出预算采购计划企业战略发展规划战略规划市场需求5战略、方案与预算的关系二年度经营方案年度预算开展战略规划在开展战略的指导下，将经营策略与经营方案有机结合。包括：年度经营方针和目标；主要经营管理业绩指标及方案；为到达目标的实施举措；影响经营方案完成的主要风险及对策；详细的经营管理工作方案与期量表。以货币和数据的形式对一定时期内的资金运动进行事前预测、事中控制、事后监督考核的管理活动。以价值量指标反映企业各项业务预算和资本预算的结果。明确对客户、员工、合作伙伴、政府及相关利益者

3、的关系，并作出承诺；明确竞争战略与经营方针；明确资源配置的原那么；明确关注的目标与努力的方向。6方案管理是企业内部管理的主要手段为什么要做方案方案是对未来活动所作的事前安排、预测和应变处理。在一个组织中，方案工作是管理的首要职能，其他工作都只有在确定了目标、制订了方案以后才能开展，并围绕着方案的变化而变化。方案工作的核心内容是目标的明确和方案的制订。我们谁也不知道将来会怎样，但明天肯定会与今天不同。方案是一种生存策略，它可以让你获得更多的成功时机。方案并不能保证你成功，但能让你为将来作好准备。7方案管理的功能及作用功能作用明确方向明确目标明确路径明确执行方法明确责任明确衡量方法集中资源行动指南

4、减少不确定性提高效率提高积极性体会成就和价值8方案分为公司整体方案和部门方案公司整体方案施工方案设备维修方案质量控制方案技术改造方案资金方案物资采购方案人力资源方案生产平安方案工程营销方案公司战略规划公司层面部门层面9各类方案编制要点方案目标部门年度工作方案公司年度经营方案公司开展方案完成部门年度目标人、财、物、信息流高效、有序运行完成公司年度目标实现管理模式变革形成战略优势能力实现公司年度目标完成长期目标企业战略位势根本转变企业战略思考能力增强方案内容具体活动具体工作岗位职责预算相关活动群具体关键或者重大活动关键岗位职责预算成功关键因素/战略优势相关活动群关键岗位职责预算责任单位业务部门生产

5、部门职能部门相关活动群具体活动公司业务部门生产部门职能部门相关活动群公司业务活动群职能活动群责任者中层、基层职能管理者相关活动负责人具体活动负责人高层、中层基层管理者职能管理者相关活动群负责人高层、中层基层管理者职能管理者相关活动群负责人参与者基层执行人员基层管理者内外有关专家内外有关专家10部门年度工作方案的根本内容一部门年度主要工作目标举例实现工程收入亿元，实现利润.亿元部门办公费用控制在元部门能力与资源分析部门人员能力分析部门业务管理水平分析部门内部资源分析完成部门年度目标匹配度分析部门年度方案假设举例外部假设市场需求假设：由于。，预计工程需求增加15由于。，预计行业需求增加30原材料供

6、给假设由于。，预计原材料采购费用增加5内部假设财务部门可以按时提供90足够的资金11部门年度工作方案的根本内容二部门年度工作活动主要工作活动活动目的活动主要内容参与部门及人员执行步骤及时间安排活动结果部门年度资源需求人员需求方案资金需求方案技术支持方案技能学习方案部门年度KPI考核指标举例财务指标：销售收入、生产本钱、采购费用、管理费用等非财务指标：市场占有率、能源消耗指标等12部门年度工作方案的根本内容三部门年度业务预算及编制依据举例部门年度管理费用预算及编制依据举例销售收入预算2005年市场需求预测生产用材料采购现金流量预算2005年年度工程用材料采购2005年采购价格预测2005年采购周

7、期预测2005年采购资金支付政策预测部门人员工资及奖金2005年部门人员方案2005年部门薪酬方案2005年部门奖金政策部门办公费用2005年部门主要活动13全面预算管理在国外运用普遍 全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法。现已成为大型工商企业的标准作业程序。 管理学教授戴维.奥利 对美国400家大型公司的调查结果 资料来源：杰罗尔德.L.齐默尔曼?决策与控制会计?14我国大中型企业预算管理运用面也较广资料来源：?全面预算不是方案和预算的简单转换?，中国财经报15全面预算管理的功能方案 以长期的经营战略为指导，按系统、合理的方式帮助进行企业方案协调

8、 协调企业中各部门的行动，并保证他们的一致性沟通 将目标、时机和业务方案向不同部门的业务负责人传达鼓励 鼓励员工完成企业和个人的目标控制 对照初始方案衡量所取得的进展，控制各项行动，并适时做出调整评价 为评价员工在追求个人和企业目标中的业绩提供一个根本框架16全面预算管理的观念整体观念全面观念方案观念责任观念弹性观念预算编制以公司的开展战略目标和企业在各具体方面的根本策略为编制原那么以调整以后的组织架构、明确的部门职责分工和权限划分以及完善的工作流程为根底全面预算管理和组织架构、部门职责、业务流程相互配合，实行分层授权负责制各层管理人员在授权范围内，对日常事务自主决策，根据市场形势的变化做出高

9、效的应对各部门在充分协商的根底上，编制预算并认可公司正式下发的整体预算，负责本部门的预算执行和控制财会部汇总各部门的预算，编制最后的预算报表,负责上报及下发整体预算和执行中的各种分析报告以各部门的各种方案为根底，包括各部门的工作方案、采购方案、业务开展方案、专项方案等预算是工作方案的量化表达，同时也促进工作方案目标明确并且相互衔接各部门在编制预算时以公司的经营目标为最终目标，以资金预算为编制的根底各部门的预算必须与其他部门相互配合，明确相互之间的权责关系17目录战略、方案与预算方案管理全面预算管理的功能、特点概述 全面预算管理的准备 全面预算管理的组织 全面预算管理过程预算目标预算编制预算执行

10、监控预算反响及考评 附：宝钢全面预算管理案例18全面预算管理体系的建立需要各方面的准备完善的管理制度全面预算管理组织结构合理未来战略导向性明确业务流程清晰全员认同参与配套的绩效考核体系19全面预算管理体系的建立需要高层领导的重视及全员参与全面预算管理不仅要求高层领导直接挂帅，介入授权、审批等具体环节，且在整个落实过程都需具有权威性的领导阶层推动全面预算管理是一个全员参与的管理方式，成功与否取决于预算过程各阶段涉及人员的认同与协作。因此，一定要识别人的影响因素，重视员工积极性员 工 协 作领 导 支 持部 门 参 与20组织结构是企业战略实现的保证，也是全面预算管理体系的根底组织分析实现组织目标

11、所需的各项业务、职能分配及相互关系各管理层次的构成，即纵向结构各业务、职能部门的内部构成，即横向结构各层次、部门在权力和责任方面的分工及相互关系职能结构层次结构部门结构职权结构企业的组织结构是实现企业经营战略目标的根底和保证，也是全面预算管理得以实现的载体21顺畅的业务流程能够保证全面预算管理的有效运行业务流程决定企业资源的运行效率和效果，只有建立在科学、合理的流程根底上，全面预算管理工作才是有意义的分析关键主流程是否科学、合理、高效、协调，是否明确了流程的关键控制点，并实现了对其有效控制。 采购流程分析生产流程分析销售流程分析方案流程分析22建立科学的绩效管理体系是落实全面预算管理目标的保证

12、全面预算管理要与企业绩效管理体系相结合，形成一个完整的企业业绩控制系统，才能够名副其实地扮演起战略监控的角色建立集团业绩管理体系是否有效地将企业的开展目标加以分解，是否能通过对这些指标的控制实现企业的预算目标建立业绩管理的组织体系建立业绩管理的工作内容、工作方法建立业绩考核指标体系建立业绩管理体系的运行状况23完善根底管理，保证本钱核算等根底数据的“货真价实，搭建全面预算管理运行的良好平台根底数据是全面预算的原材料。根底数据不准确、不完善，整个的预算就成为“无源之水、无本之木了。因此，XXXX实施全面预算管理一定要从源头抓起,加强数据统计和本钱核算工作根底数据不透明、不对称、不集成，形成信息孤

13、岛，企业的高层决策者难以获取准确的财务信息。使得汇总起来的信息普遍失真，本钱数据不真实，无法为企业决策提供依据24总的来讲全面预算的准备工作主要有三种全面预算管理制度绩效考核制度企业配套制度信息信息全面预算管理组织层级全面预算管理组织层级组织体系准备全面预算管理组织体系：设计高效、有力、清晰、系统的全面预算管理组织体系人员准备制度体系准备全面预算管理制度企业配套的管理制度绩效管理制度管理信息统计体系准备管理信息统计方法管理信息统计渠道25目录战略、方案与预算方案管理全面预算管理的功能、特点概述 全面预算管理的准备 全面预算管理的组织 全面预算管理过程预算目标预算编制预算执行监控预算反响及考评

14、附：宝钢全面预算管理案例26划分责任中心是预算管理的根底责任中心划分责任范围划定集团公司责任结构责任关系确定预算目标体系按责任结构汇总和分解预算编制调整按责任中心归集数据，明确责任目标预算执行监控责任中心按责任目标执行预算考评反响按可控原那么对责任中心进行考评预算管理首先应该按照责任会方案分的责任中心体系，进行总体目标分解、预算编制和预算执行考核；可按责任结构对预算期内的各项资源进行方案、组织、分配，到达对资源有效和动态的配置，以明确各单位责任目标，提供考核依据，提高经济效益。27各责任中心的特点及分布责任中心分类条件责任范围能获取收入、形成利润的单位 仅具一定费用控制 权，只对其可控本钱费

15、用预算控制的责任单位本钱费用、收入、利润、投资利润率费用界定原那么在界定预算责任中心的过程中，是根据各个环节、各部门在公司预算总目标的实现过程中的作用和职责，分层设置利润中心费用中心单位或部门子公司工程公司、设计院、监理公司总部各职能部门仅具一定本钱费用控制 权，只对其可控本钱费 用预算控制的责任单位本钱费用本钱中心生产部门28预算组织机构董事会预算管理委员会*各级财务部门各责任中心各级财务部门审计部门预算组织机构2预算决策机构1预算编制与执行机构3预算监控机构4预算考评机构5人力资源部预算管理委员会财务部* 预算管理委员会由总经理办公会组织相关人员形成29各预算组织机构的主要职责一预算组织机

16、构名称性质构成主要职责董事会是预算管理的最高决策机构集团董事 1.提出年度预算管理的总目标、总方针； 2.审议审批集团公司的年度预算和决算； 3.审议审批预算调整案； 4.其他预算管理重大事宜决策。预算管理委员会在董事会授权下处理全面预算管理中的相关事宜，是预算的决策机构，为非常设机构预算管理委员会由集团公司总经理任主任，总会计师任副主任，财务部、战略发展部、人力资源部等部门的负责人组成。 1.根据董事会确定的年度经营总目标确定预算目标； 2.负责预算编制综合平衡和决策； 3.预算分解的月度经营计划和周资金计划的综合平衡和决策； 4. 预算冲突的综合协调； 5.预算执行过程中超预算行为的审批控

17、制； 6.预算调整决策和审核； 7.对财务部门反馈的预算执行情况汇总和分析报告进行审查； 8.预算考评意见的审核 30各预算组织机构的主要职责二预算组织机构名称性质构成主要职责各级财务部门是预算管理的组织机构和监控机构、考评机构集团公司及下属各公司的财务负责人及预算管理岗位 1.子公司财务部门负责组织编制所属公司的各项预算，汇总、平衡、调整预算，并对调整事项做出说明，报本公司预算管理委员会审批;监控本公司预算的执行,形成本公司预算执行情况数据并作为考评依据; 2.集团公司财务部负责组织编制集团总部预算、组织子公司财务部门开展预算编制工作，汇总、平衡、调整总部预算及子公司预算，并对调整事项作出说

18、明，报集团预算管理委员会审批;监控集团本部及子公司预算执行情况;形成集团本部预算执行情况数据并汇总下属公司预算执行情况数据并作为考评依据。各责任中心预算编制的执行机构各级责任中心(利润中心、成本中心、费用中心） 1.负责填报预算报表，具体分解年度预算至季度预算和月度预算； 2.在日常经营活动中执行综合平衡后的预算，严格控制预算外行为； 3.定期提供预算实际执行数据；4.预算冲突上报。31各预算组织机构的主要职责三预算组织机构名称性质构成主要职责审计部门预算监控机构集团审计部 1.对预算编制和组织情况进行监控，提出独立意见，向董事长汇报； 2.定期或不定期进行预算执行情况检查，包括常规和特定事项

19、的审查； 3.对年度预算情况和专项预算等提供整体考评意见。 人力资源部预算考评机构集团人力资源部 根据财务部门提供的预算执行情况数据,组织实施考评工作32目录战略、方案与预算方案管理全面预算管理的功能、特点概述 全面预算管理的准备 全面预算管理的组织 全面预算管理过程预算目标预算编制预算执行监控预算反响及考评 附：宝钢全面预算管理案例33全面预算管理过程是一个循环预算调控预算考评预算执行 确定落实预算编制符合要求下达执行 推动实现年度方案目标企业战略 保证达成 分解实施控制比照分析信息收集奖惩兑现重新编制预算预算信息反响比照分析鼓励优化 应用比照分析编制依据34预算目标确定流程集团董事会预算管

20、理委员会各责任中心集团财务部制定集团的战略目标制定年度经营方案确定集团总体预算目标将总目标分解为各责任中心预算目标根据集团分解的预算目标草案确定自身预算责任期的工作并对预算目标做出说明汇总各责任单位的预算目标综合平衡确定责任中心目标35重点预算目标列示责任中心重点预算目标利润中心销售额成本费用总额利润总额净资产回报率应收账款回收(工程公司)经营活动现金流成本费用中心各项费用总额预算目标确实定需考虑行业特征、企业生命周期、公司开展速度、公司市场规划与导向等因素;预算目标确实定应遵循先进性与现实性相结合的原那么。 36预算编制范围、执行期及编制期编制范围集团实行全面预算管理，所有财务收支皆纳入预算

21、管理执行期集团的预算执行期为每年的1月1日至12月31日编制期集团的预算编制期为预算执行期前一年的9月-12月37预算编制流程董事会集团公司财务部制订预算编制方针审批预算编制方针确定年度预算案通过？执行确定年度预算目标预算管理委员会批准战略规划、年度经营方案各责任中心是否汇总预算表格，进行初步审核预算质询，提出调整意见审批制定预算组织方案下达至各级财务部门编制预算通过？否下发执行是预算编制方针包括：企业利润规划；生产经营方针；部门费用预算编制方针；投资与研究开发方针；资本运营方针；其他基准集团公司费用分摊基准、业绩评价基准等38预算编制内容长期战略规划收入预算资本预算生产预算期末在建工程预算营

22、业及管理费用预算直接人工预算工程费用预算直接材料预算现金预算本钱预算预算损益表预算资产负债表业务预算财务预算资本预算预算现金流量表39各责任中心预算编制内容责任中心编制单位预算编制内容费用中心（集团总部）总部办公室固定资产预算、办公用品预算、本部门费用预算 总部财务部门总部财务费用预算、集团财务预算（预算资产负债表、预算损益表、现金预算）、融资预算、本部门费用预算 总部人力资源部总部薪酬预算、培训预算、招聘费用预算，本部门费用预算 投资部总部投资支出预算、投资收益预算、本部门费用预算 其他职能部门本部门费用预算利润中心各子公司子公司自身业务预算、财务预算、资本项目预算40预算编制表格材料预算表

23、预算利润表 主营业务收入 - 主营业务本钱 主营业务利润 +其他业务利润 - 管理费用 - 财务费用 - 营业费用 营业利润 +投资收益 +营业外收支净额 利润总额 - 所得税 净利润 销售预算表管理费用预算表财务费用预算表资产状况预算表 预算资产负债表预算现金流量表资金需求预算表主要表格辅助表格本钱预算表41预算编制举例收入预算市场需求预测表工程价格预测表工程收入预测工程收入方案分解至季度、月度工程收入预算表工程收入预算工程金额工程回款预算根据回款率情况应收账款、预收账款收入预算是全面预算的起点。作为全面预算的编制起点，收入预算的准确性决定着整个预算的有效性。42收入预算表格例如43收入及回

24、款预算需考虑的因素过去的收入状况：包括过去的经验、教训及按地理区域、顾客等划分的详细的收入实现情况；竞争对手的状况：如竞争对手的能力、产品质量、效劳等方面出现的变化；市场行情：预测各类型产品或效劳的市场需求、预测各区域市场需求情况；当年已签订跨预算年度的合同：预计已签合同在预算年度应实现的收入与回款；公司制定的信用政策：根据信用政策预计客户的回款状况；以往客户的付款情况：根据客户的历史付款情况预计回款情况。44管理费用预算编制例如人力资源部门费用方案办公室费用方案财务部部门费用方案人力资源部门费用预算表办公室费用预算表财务部费用预算表固定资产折旧方案薪酬方案办公用品方案维修方案固定资产折旧预算

25、表工资及附加费预算表办公用品预算表维修费用预算表管理费用预算表财务部门汇总编制付现支出：工资 保险 业务招待费 维修费 办公费 差旅费 费 非付现支出：计提的福利费 折旧费 其他45费用预算表格例如一46费用预算表格例如二47费用预算表格例如三48预算编制方式固定预算弹性预算零基预算滚动预算预算方法又称静态预算，是指根据预算期内正常的可能实现的某一业务活动水平而编制，不考虑预算期内业务活动水平可能发生的变动在规定预算变动范围（5%15%）内进行可预见性的多种业务量水平而编制抛弃现有既成的事实，采取上下结合预算程序，一切从零开始，对所有业务重新开始进行详尽审查、分析、考核，而进行的预算编制以一年

26、为固定长度，每过去一个月或一个季度，便补充一个月或一个季度，永续向前滚动而进行的预算主要优点简单方便、快捷主要反映一定范围内各种业务量水平的预算预算细致、全面，可执行性强；将有限的资源按照功能、作业等相关因素进行合理、有效的资源配置遵循了生产经营规律，保证了预算的连续性和完整性；长计划短安排，增强了预算的指导性适用情况稳定业务活动的收入、成本和利润预算业务招待费用、原材料成本各种间接费用预算，尤其职能部门费用预算现金流量预算49固定预算例如例1:生产本钱固定预算表单位：元某公司在方案期内预计销售产品1500件，单价为100元，产品单位变动本钱为80元，固定本钱总额为2万元，实际销售1750件，

27、追加固定本钱5000元项 目 固定预算 150，000100120，0008030，0002020，00010，000实际发生 175,000100140，0008035，0002025，00010，000差异 +25，0000+20，0000+5，0000+5，0000销售收入 单 价变动本钱 单位变动本钱边际奉献 单位边际奉献固定本钱利 润50例2：收入、本钱和利润弹性预算单位：元某公司在方案期内预计销售产品1500件，单价为100元，产品单位变动本钱为80元，固定本钱总额为2万元 业务量项 目 1250 125，000100100，0008025，0002020，0005，0001500

28、150，000100120，0008030，0002020，00010，000 1750175，000100140，0008035，0002020，000 15，000销售收入 单 价变动本钱 单位变动本钱边际奉献 单位边际奉献固定本钱利 润1000 100，00010080，0008020，0002020，0000弹性预算例如51零基预算举例差旅费一员工到中国境内出差发生的差旅费，包括出差补贴、宾馆住宿、及出差期间的 费、交通费和封闭开发时发生的住宿费等。 预算部门必须在预算报告中按不同的业务内容分别按公式列示差旅费；1预算公式： 预算总额 =(每天住宿费每天交通费通讯费伙补)*平均每次出差

29、天数 A B +平均每次路费部门出差总人次 C D差旅费预算编制要求及参考依据公式中A确实定可参考公司差旅费标准，公式中B、C、D可根据2004年各部门业务情况进行测算 说明52零基预算举例差旅费二出差人员级别住 宿 费交通费通讯费生活费特殊地区一般地区外埠市内交通费含移动上网费不含移动上网费伙食补贴部门负责人一般人员53滚动预算列示预算期一直保持12个月，每季度连续进行预算编制，即每过去一个季度，便补充一季度的预算编制，永续向前滚动，最近一个季度的预算数据细化到每月，后三个季度的预算数据以季度总数为准，实现“以月保季，以季保年的目标。 54预算调整产业形势发生重大变化。国家相关政策发生重大变

30、化，如：国家相关税收政策发生重大变化；国家的行业政策发生重大变动。公司组织、战略的调整，如：出于整体战略开展的需要，部门或子公司之间进行整合，业务范围进行调整等。预算委员会认为应该调整的其他事项。如：各种突发事件，包括自然灾害、公司核心决策层的追加任务等。预算调整的条件预算调整申请：预算管理委员会在上述预算调整的条件发生时，可以提出预算调整的申请；下属单位也可提出预算调整申请，但需经财务部签署调整分析意见。预算调整的审议：预算调整申请后，应经由一定的审议，并提出审议意见。由预算管理委员会进行审议。预算调整的 预算的批准由预算管理委员会提交集团公司董事会批准。预算调整的权限预算调整的周期一般半年

31、度为预算常规调整期间，半年度预算总结时，根据对当年实际经营状况的重新判断，由总经理办公会牵头，可对下半年预算进行系统调整，组织全面的预算调整工作；非常规调整由非常规事件引发，在任何坚持原预算方案将严重偏离实际经营的情况下，都可提出预算调整，但必须严格首先由总经理办公会收集信息详细论证，再报批董事会。 55预算监控一级监控：预算执行机构自控，由各责任中心的负责人和各单位/部门的负责人负责具体业务的预算标准执行催促和控制。 二级监控：财务部门审核监控，由各级财务部门预算管理岗依据预算标准对预算执行部门的各种经济行为实施事中审核，确保预算执行机构在预算标准框架下运营。三级监控：高层审批监控，由预算委

32、员会对各预算执行机构的预算外行为进行审批控制。四级监控：内部审计部门独立监控，通过不定期抽查、流程穿行测试等方式对预算执行控制情况和预算体系的制度有效性实施监控。56预算执行情况反响及差异分析各责任中心1每月召开预算例会；根据本部门预算执行情况，进行总结分析，确定下期工作重点2. 将本部门预算反响表连同预算工作总结送交财务部门。 财务部门每月分部门编制预算执行表，比较实际与预算目标的差异，并作差异分析，作为财务部检查和考评预算执行情况的依据总经理办公会1.定期召开预算检查工作会，预算检查工作会的主要内容：2.听取财务部关于公司预算执行情况的分析报告、预算考核报告以及制度建议等；3.沟通公司预算

33、执行情况，确定工作重点，针对业务运行中存在的问题，及时进行协调，催促、帮助各部门积极完成预算。57预算考评 考评机构及职责对预算目标的执行情况的评价财务部门总经理办公会人力资源部提供预算执行情况表，并 组织进行预算差异分析，找出原因，落实责任归属，提出对全面预算执行的相关责任部门的考核意见，报总经理办公会审批。1.审议与全面预算执行情况相关的考核及奖惩方法;2.审批财务部门上报的全面预算差异分析报告、审议对相关责任部门的考核意见。 1.将全面预算管理体系的考核内容纳入绩效考核内容;2.根据总经理办公会对全面预算管理的考核意见,对相关责任人实施奖惩对全面预算执行部门的评价 对全面预算管理系统进行

34、评价 考评责任人对子公司预算的考评内容纳入对子公司经营者的考评体系中 对总部职能部门的预算考评内容纳入对职能部门负责人的考评体系中考评内容58目录战略、方案与预算方案管理全面预算管理的功能、特点概述 全面预算管理的准备 全面预算管理的组织 全面预算管理过程预算目标预算编制预算执行监控预算反响及考评 附：宝钢全面预算管理案例59宝钢经营理念的演变19852003年以生产为中心一期工程刚投产创世界一流战略目标 集中一贯管理五制配套基层管理 主辅别离，社会化专业协作 树立用户至上的理念 增强财务在市场竞争中的保障功能满足用户需求作为检验质量的标准建立适应市场竞争的营销体系开发整体产销系统 以用户为中

35、心以价值管理为中心以价值最大化为导向实施ESI工程 精益运营，推行6 优化战略管理体系以用户需求为导向的技术创新体系培育创新型强势文化标准法人治理结构 年60宝钢以财务管理为过程控制手段来实现价值管理 适应企业生产经营管理需要的财务控制体系： 以全面预算管理为纲 以标准本钱管理为根底 以现金流量控制为核心 以信息化技术为支撑 61宝钢全面预算管理开展沿革19931994199519992000初步形成设置经营预算部门编制第一本年度预算相关预算制度的完善预算管理模式形成开展完善预算管理技术月度执行预算的推出丰富预算蓝本内容标准完善深化开展第一本经营规划编制季度滚动预算推出以战略目标为预算编制逻辑起点预算系统开发62宝钢推行全面预算具备的条件 集中一贯管理模式为预算管理的推行奠定了根底。宝钢一、二期工程建成后，在完善宝钢五大根底管理的同时，适应市场经济环境，需要建立与之相适应的经营管理体系。 财务管理在市场竞争中的保障功能逐步增强，为实施预算控制提供了生