企业知识管理案例分析文件

1、他山之石企业知识治理案例分析案例 安达信 安达信(Arthur Anderson, AA)公司要紧从事会计与审计、税务、商务顾问、咨询服务等业务，因为它为客户提供的服务99.5%基于知识，因此，知识是企业最重要的资源，贯穿于决策和治理过程的始终。公司面临的最大挑战是如何将所有信息组合成一个中心知识库。该公司对知识治理的定义是:“促进个人和组织学习的过程”。在实施知识治理时，该公司的一些重要理念还包括： 知识与学习紧密相关； 在将知识与治理结合时，遇到的最大问题是知识不容易治理，因为它存储在人们的头脑中； 知识治理策略应该与公司的商业策略紧密结合。 目标 关心职员表达他们的思想； 关心知识经理们

2、更好地组织知识； 不断充实知识治理系统，使其内容更加丰富，鼓舞职员使用它； 力求使企业的所有知识都变成能够查询和猎取的显性知识。 打算的实施 安达信成立了一个专门的知识治理委员会，负责制定具有竞争优势的策略。每一条服务线和每一个产业部门都有责任保证知识的共享。同时，每一条服务线和每个产业部门都配备了一名知识经理，共计60名，其中一些人全职负责知识治理工作。 CIO与CKO的职责 前者关注技术，后者的工作集中于知识处理、调查和评估用户对知识产品的使用情况。但不管工作重点如何，两者总是紧密地结合在一起进行合作。在企业内部，并不是所有的信息都能被上载到网上去，需要对它们进行评估，有价值的信息才能上载

3、。 技术平台 安达信的知识治理系统基于一般的软硬件平台（Windows、Lotus Notes和PC机）。所采纳的三大技术是：群件技术、Internet/Intranet、数据库和指示系统 (Database & Pointer System)。其中使用最频繁的技术是以下三种： Lotus Notes 确保信息能够安全地在全球范围内传播； 语音邮件 同意人们能够在任何情况下进行交流； 知识基地 提供最佳实践数据库。 实践 安达信的知识治理项目获得了以下成果： 全球最佳实践项目（GBP） 网上安达信 所有职员差不多上内部网的用户，网上提供的信息要紧包括三个方面:公告（例如，金融市场产业）、相关资

4、源（例如，有关会议和有关公司其他投入产出的结果）以及网上对话与讨论。 电子知识蓝图 全球最佳实践基地（Global Best Practice Base） 汇合了各类项目报告，共2万多页（同时有光盘版）。在总部有25个人监督它的使用情况，并对内容进行整理。该项目的定量和定性工具能够关心人们构建事件的框架，并按优先次序排列。 商务咨询顾问 提供安达信所有的商务咨询方法（被制作成光盘），并提供50100种工具，咨询人员能够将其作为辅助工具。 专家向新手传递知识 知识治理的难点之一是专家如何将自己的经验和知识传递给新手，在安达信，新手通过全球培训数据库获得知识。 经验教训 引入Lotus Notes

5、时，并没有提供全球最佳实践数据库的能力，但事实证明那个数据库专门有用，因此安达信应该与Lotus协作，提供能满足全球最佳实践需求的产品信息。 应该尽早采纳委员会或小组方式推进知识共享的策略，在知识创新、评估以及监督等方面充分发挥知识经理的作用。 在部署知识治理打算的早期，应尽力将知识治理与用户所期望的短期利益结合起来，在知识治理项目与其受益者之间建立一种可见的联系，这种联系越显著，一线工作人员就越容易同意它。 从某种意义上讲，把知识治理引入企业类似于“器官移植”，有的肌体能专门好地容纳它，有些则会发生排斥反应。因此，应该预先考虑实施知识治理打算后可能出现的反应，并尽可能使它有更好的兼容性。 案

6、例 德州仪器公司 目标 德州仪器在实际运作中存在的要紧问题是决策部门之间的衔接不够顺畅，生产的各个环节不够完善。为此，公司差不多花费了多年的时刻来改善这种状况，并希望通过知识治理，减少信息传递时刻，使资源能够被灵活地运用，职员能获得自己所拥有信息以外的更多知识，因为这些知识能够带来创新和新的业绩，并为客户制造更多的价值。 创新策略 德州仪器公司的知识创新要紧针对4种知识： 客户知识; 商业竞争情报; 经营过程; 产品信息。 在其经营的每一个步骤中，都贯穿着商业性竞争情报，这些情报与相应的方法和组织结构结合起来，再加上有关市场、产业和竞争对手的信息，便能支持战略性决策。 打算的实施 德州仪器有1

7、12名知识治理工作者，负责治理全球最佳实践数据库和本地的最佳实践数据库。 关于知识治理的整个步骤，德州仪器有一整套评估过程，称为TI-BEST。它包括以下4个步骤： 明晰商业重点; 确认经营优势; 分析进展空间; 部署最佳策略方案。 德州仪器公司的知识基础是最佳实践办公室，由知识治理工作者网络组成，每个办公室都能够分享整个工作进程的信息。总体来讲，知识治理系统是由最佳实践办公室、知识治理工作者网络和共享过程信息组成。将该系统与TI-BEST 4个步骤结合起来，就能评估公司的优势与企业进展目标之间的差距，从而找出正确的进展方向。 经验教训 德州仪器利用知识治理节约了信息交流时刻、提高了生产力、加

8、快了企业对客户需求的反应速度、不断缩小与目标之间的差距。公司以分步骤的经营方式，将信息在不同的经营部门之间传递，这3个步骤包括: 让所有部门都能了解其他部门的经验教训; 集中精力关注一个经营过程，将该项目的信息通报所有的部门; 鼓舞不同的部门之间进行合作，在部门之间建立合作网，促使部门之间的信息交流，从而幸免重复劳动，降低经营成本。 分时期进行知识治理的模式取决于： 职员的同意能力； 职员需要了解整个过程； 信息提供者/接收者之间信息交流的质量高低; 同意者使用该系统的动机。 案例 IBM(中国)公司 IBM公司的内部网上有公司新闻、公司季度收益、销售情况、公司新的市场战略、竞争对手战报、全球

9、人力资源、职员职业打算等。除此之外，内部网还开设了查找栏目，职员能够利用该栏目查找相关或感兴趣的公司资料。内部网的蓝页（Blue Page）按钮能够关心职员查询有关公司职员的情况，例如，输入一个职员的名字、代码或分机号码，就能够查找到该职员在公司内的一些详细情况，如他的主管经理、职务职称、同一个团队中同级不的职员以及这些人的电子邮件和电话。点击职员职业打算按钮，就会滚动显示有关职业打算的相关内容，介绍如何在IBM进展自己的职业打算?能够利用哪些资源?分几步完成等。与公司内部网的内容不同，IBM对外网站侧重于对公司产品和公司形象的介绍。 知识治理实践 那个地点以IBM的培训机制和职员技能测评为例

10、。IBM的职员培训是多方位的，既有集中面授又有分期培训，同时还建有电子学习中心（e-Learning）、图书中心等。新加入的职员首先要同意新职员定位培训，内容包括IBM公司的介绍、历史沿革、业务框架、经营战略、部门分工合作情况、新职员的工作职责、福利待遇、如何进行培训学习以及如何利用公司资源等。随后，公司将对职员掌握的技能进行测试评定，看是否适合上岗。接下来，公司的电子学习中心会分部门、分级不地对职员提供各种学习资源，职员可依照自己的情况在工作范围内选择要学习的内容。选定的学习内容需通过主管经理批准后方可注册学习，学完之后需经考试测评认证。电子学习中心涉及的内容广泛，包括财务、金融、市场营销、

11、经营战略等，有点像企业办的网上在职专业培训中心。此外，电子学习中心也给公司职员提供了一个随时随地学习培训的机会，只要登录企业内部网，就能够获得学习资料并进行自学，解决了职职员作繁忙，无法有较多的时刻进行脱产学习的问题，真正实现了工作学习两不误。 案例 施乐公司 施乐公司内部的知识治理起步较早，公司一方面紧密注意和研究知识治理的进展趋势，同时实施“知识创新”研究工作，对美国其他机构的知识治理者进行了深入采访，了解他们对知识治理的认知程度，并列出了他们认为最重要的十个知识治理领域： 关于知识和最佳业务经验的共享； 对知识共享责任的宣传； 积存和利用过去的经验； 将知识融入产品、服务和生产过程； 将

12、知识作为产品进行生产； 驱动以创新为目的的知识生产； 建立专家网络； 建立和挖掘客户的知识库； 理解和计量知识的价值； 利用知识资产。 知识主管的职责 施乐公司设立知识主管的目的是为了将公司的知识变成公司的效益，要紧职责是： 了解公司的环境和公司内部知识流向以及信息需求； 建立和造就促进学习、积存知识和信息共享的文化环境； 在企业内部宣传知识共享的价值观，负责公司知识库的建立； 监督知识库内容的更新，保证知识库的质量、深度和风格； 加强知识集成和新知识的制造。 企业内部网络 施乐公司专门建立了名为“知识地平线”的内部网络，它包括6方面的内容：工作空间、知识治理新闻、历史事件、研究资料、产品技术

13、以及相关网点。 施乐公司内部的知识库包括以下内容： 公司的人力资源治理、每个职位需要的技能和评价方法； 公司内各部门的内部资料； 公司历史上发生的重大事件； 公司客户的所有信息、要紧竞争对手及合作伙伴的详细资料； 公司内部研究人员的研究文献和研究报告。 人力资源治理 在人力资源治理方面，施乐公司采取了以下措施。 将公司的人力资源状况存入知识库，方便知识主管及人力资源主管对公司职员的治理。公司在内部网上建立了一个技能评价系统，每位职员都能够匿名利用该系统对自己的能力做出评价，并得到该系统给出的改进建议。 在存入知识库的建议中注明提出建议的职员姓名，保证提交建议的质量，并促进职员提交建议的积极性。

14、总的来讲，施乐公司的知识治理方案实现了专家网络和人力资源方面的激励与开发，解决了知识治理中“应该做什么（know-what）”、“如何做（know-how）”和“什么缘故要做（know-why）”，是一种比较完善的知识治理解决模式。 案例 长天公司 长天公司是国内实施知识治理较早的IT企业，它的案例也许更加符合中国的国情，其经验要紧通过以下方面体现出来。 充分利用企业内部网 在长天公司自己开发的办公治理系统中，每个职员一打开自己的电脑，就能够清晰地看到上级治理者分派给自己的工作及完成时刻要求。职员必须明确答复能否按时完成。此外，每位职员每天都要填写规定格式的工作日程表，该表记录了职员与客户的联

15、络情况、成果如何、每项工作进展及花费的时刻。 建立完善的知识治理系统 长天试图做到当一个职员需要某方面的知识时，知识治理系统能快速将所需知识送达。这一目标通过两个步骤实现:首先建立一个知识资源库，告诉职员在有需求的时候应该找谁？谁拥有你需要的知识;然后，逐步把每位职员头脑中的知识形成文档存放在知识库中。目前，第一步工作正在小范围试验中，其售前数据库差不多初具规模。假设长天的一位销售人员想开拓银行领域，那么他能够从数据库中得到长天往常在其他行业的售前方案。 知识挖掘 关于知识挖掘，长天进行了许多有益的尝试。知识治理人员首先进行分析:每个职员在工作中究竟需要哪些知识？再依照职员的知识需求进行知识的

16、采集、加工和传输。许多时候，知识的需求者总以为他需要的知识并不存在，这就需要系统不仅是被动工作，还要主动公布和强调那些职员可能用到的知识。长天公司立即开展的工作是对每位职员进行评测，请每位职员把自己所具备的可能对公司制造价值的知识列举出来，然后对这些知识进行加工重组，产生新的知识资源库，供全体职员共享。 设立首席经营官负责知识治理工作 长天公司没有设立“知识主管”而是以“首席经营官”代替，其工作内容与CKO的专门相似，如负责成果积存、知识积存、问题发觉等。只只是这些知识治理工作没有集中到一个人身上。 建立氛围相对宽松的公告牌系统 长天公司的热点讨论区的话题不受限制，从对公司的建议到公司门口橘子

17、质量的好坏都有涉猎。这种公告牌的优点是能够充分调动职员的积极性，缺点是公告牌内容良莠不齐，不易整理。 长天公司在实现知识共享和建立学习性组织等方面下了比较大的功夫，但由于国内企业的资金和人力有限，不大可能像施乐、IBM等公司一样投入大量的资金和精力建立完善的知识库，因而采纳了更廉价的方法:建立公司内部的公告牌。图1为某大型外资企业的全员培训系统的示意图，它要紧包括有培训对象与内容、教材与讲师、制度与治理，以及培训执行体系等方面。一、教育培训对象、目标和要紧内容企业培训的精髓在于学以致用，不同的培训对象有不同的学习目的和培训需求，因而应有不同的培训内容。本案例的培训对象、目标和要紧内容能够用表1

18、来讲明。二、企业在职人员培训的内容对企业在职人员培训的要紧内容确实是其本职工作现在或立即要用到的知识和技能。具体地讲确实是要依据企业的资职位体系(或称职位分类体系)，为每一个由职系和资位(职级)切分出来的“资职位”建立一张资能规范表，详细规定每一个任此资职位的人必须具有的一系列知识和技能的要求。企业中每一位职员必定有一个确定的资职位。那么，通过学习掌握这些知识和技能确实是其能够继任本职位的必要条件。若想晋升或调动就必须通过学习，掌握相应新职位所必须具备的知识和技能。本案例中每个资职位的知识和技能结构分为三大类，其一是专业知识和技能，这是本职系人职员作中使用的最要紧的知识和技能，是本职系人员的专

19、长。其二是相关知识与技能，这是指本职系工作经常要用到的，但并非本职系人员专长的知识和技能。其三是基础知识，这是本职系人员应该了解的背景知识。同样的知识二或技能关于不同的职系可能属于不同的大类，如机械制图，关于机械设计类职系属于专业知识，关于机加工类职系属于相关知识，而关于行政类职系则属于基础知识；又如刀具材料，关于机械设计类职系属于相关知识，关于机加工类职系属于专业知识，而关于行政类职系则不作要求。同一类知识关于同一职系的不同资位有不同的深度要求，资位越高，要求技艺越精，知识越深越广。每一大类的知识技能还需再细分为中类，小类，具体知识条目等等。这些具体知识技能条目就构成了对企业职员教育培训的要

20、紧内容。通过如此归纳、切分、整合出来的教育培训内容，是职员和企业有用的知识和技能，能够满足职员不断提升自我，猎取升迁的需求，能够满足企业培养有用人才，提升生产品质和效率的要求，能够调动两个方面的积极性，保证企业教育培训工作持续深入的开展。新产品、高新技术的引进，新的治理方法、理念的导人，以及一般由生产、销售厂家来进行的新材料、新设备的原理、使用、维护方法培训等是全员教育培训的另一项重要内容。企业班组的技术研讨会是全员教育培训的一种专门好的形式。职员们针对生产中出现的问题，或请专家讲解，或大伙儿一起讨论，分析缘故所在，提出解决方法，总结经验，既能提高职员技能，又能解决实际问题，起到立竿见影的效果

21、。企业培训的另一项重要内容是持续不断地对职员进行企业文化教育、品质意识教育和安全生产教育。另外，教育培训部门还时常开设一些音乐，美术，摄影，舞蹈、棋类等课程，职员能够自愿参加，但不计人职员的年应受训时数。三、培训教材与讲师以各资职位要求掌握的知识技能为基础，组织各职系的技术、治理专家将其归纳成标准课程，并编写出讲义、教材，这是一项浩繁但却特不重要的工程。因此也能够直接在市面上选购一些相应的通用教材，但自编的教材往往更能贴近企业的实际，更有用易明白。一个企业自编教材的数量与质量往往体现了该企业教育培训工作开展的力度。企业依据IS09000系列质量体系编写的系统文件，系统涵盖了企业各方面、各环节的

22、治理体系、运作程序和要紧的生产工艺，甚至还包括了各工艺流程详细的操作规范(SOP)，是企业职员培训中特不行的教材。企业各部门在自己组织培训或召开技术研讨会时，往往使用针对性专门强的临时讲义或powerpoint图片，这些讲义或会议记录应由培训部门收集、分类，并组织相关的技术人员将其整理成合适的教材，供后续的培训使用。企业培训的讲师要紧来自企业内部。关于企业集团或公司举办的培训课程，应打破部门和职系的界限，请企业内相关行业的专家讲课，以确保讲课内容的水准和正确性。关于公司内各部门或班组自办的培训课程，则能够能者为师，请在该方面有一技之长的能者上台，但仍要注意尽量请资历高者授课。企业内部的讲师更熟

23、悉企业的情况，往往讲的实际，容易明白，用得上，成本低，效果好，但这些人往往缺乏授课经验，需对其进行适当的讲师培训和认证。关于新的治理方法、理念和新产品、高新技术的引进，往往从企业外的研发单位、咨询公司或高校聘请讲师指导。对优秀老职员的素养、学历教育一般采纳与高校联合办学的方式。四、培训治理机构与制度负责企业培训的组织机构分层设立，本案例中在集团一级设教育培训处，要紧工作分为两方面：一是治理集团的培训基地。集中优势资源，举办一些各分公司所力不能及的专项培训，如治理干部轮训中心、网络技术培训认证中心、行政人员电脑培训中心等，并负责处理大型涉外培训项目。二是指导督促各分公司的教育培训工作，包括制定统

24、一的政策原则和要求，辅导、监督执行，进行年度评比，奖优罚劣。各公司设教育培训部，下设几个课，分管职前培训，在职培训，专项培训等。公司内各部门和班组设培训专员，专员一般由行政副主管或品管人员兼任，负责本部门的教育培训工作。职员培训是IS09000系列质量保证体系中必备要素之一，因此，有关教育培训工作的治理制度也是IS09000系统文件的一个重要组成部分。本案例中的相关文件包括教育培训治理总则、培训需求与对象的治理、培训内容与课程治理、讲师团治理、教材与题库治理、培训程序与授规范治理、培训工作检讨与评比治理等。其中，有关督促与激励职员参与培训的条例要紧有：1.受训与讲课学时的规定企业所有职员，依其

25、资位不同，每年要完成一定量的受训或讲课学时。资位越高，学时越多，高层主管也不得例外。从较高级不的技术员起，能够用讲课来代替听课学时。为鼓舞高资位的技术专家上台授艺，讲课学时可依资位不同乘以从2至4的替代系数，并有适当的讲课酬金。2.考核规定职员参训的所有课程都必须通过考试，成绩不合格者不得计算受训学时。年度受训学时不达标者，按比例扣除年终奖金的1/3-2/3，并会阻碍其升迁和加薪的机会。年度人均受训学时不达标的部门，会阻碍到其年度评优的成绩和要紧主管的绩效奖金。公司定期进行技能检定，凡不能通过本资位考核者，降级使用。关于所有晋升资位和要求调动者，通过上一级资能规范要求或相应工作岗位要求的技能检

26、定是一个必要条件。3.奖励规定集团和各公司在年底评比中设立优秀学员、优秀讲师和最佳教育培训工作推动部门等奖项，其中前两项获奖面较宽。获奖者可得到荣誉奖励和颇丰的奖金，并有可能获得专项外派深造或晋升的机会。五、教育培训执行运作系统大型外资现代企业的全员教育培训执行运作系统大多自编成作业流程软件，在公司内部的局域网上运行。本案例中软件系统的差不多流程如下图表示：教育培训需求调查是年度教育培训工作的起点，一般在上一年度的最后一个季度进行。调查在网上进行，不同层面的人可从自己的角度提出不同的培训需求。职员多从自己的兴趣，工作中遇到的问题及个人的进展动身，提出需求。用人部门一般从保证产品质量，提高生产效

27、率和推动技术进步上考虑。而培训部门则往往从提高职员的整体素养上提出课程。公司的技术部门和有关领导也会从公司的进展方向上提出一些前瞻性的重要课程。各用人部门依照调查的意见，通过整理、筛选，制定出本部门下一年度的教育培训打算，培训部门直接从网上汇整各部门的打算，并依此制定出全公司的年度、月度打算和排课表。培训打算按月、周在网上公布，参训职员在网上报名，经本部门主管核准后生效。关于各部门临时安排的课程，相关部门必须提早通知培训部门，以便其提早公告、安排教学资源和适时检查。培训部门将培训资料录入系统后，软件可自动生成各种统计报表，实时显示评比状态，供所有职员和部门随时查询。教育培训的年度工作总结和评比

28、工作一般在每年的最后两个月进行，这时恰好在进行下一年度的培训需求调查和年度打算工作，正好能够把本年度的工作经验和改善措施融入下一年度的教育培训打算。建立了一整套完善的职员培训系统并不等于就一定能够把企业的内部培训工作卓有成效地持；续进行下去。要使这套系统有效地运作起来，首先是必须有企业要紧领导真正的重视和支持，其次是企业培训部门必须认真贯彻、落实培训系统的每一个环节。目前，企业的职员培训工作已受到了相当广泛的重视，事实上学校、科研院所、政府机关、医院等如此一些知识和人才高度密集的事业单位同样需要系统的内部职工再培训。在当今如此一种知识爆炸的时代，知识老化随时都在发生，不断地更新知识的内容，拓展

29、知识的涵盖面，再培训关于以知识作为生存工具的人来讲尤为重要。在全国所有企、事业单位内建立并执行一整套科学、系统、有效的职员培训制度，不仅关于职员个人、企事业集体，甚至关于整个国家的进步与进展差不多上特不必要和特不有益的。战略治理：TCL的成功奇妙TCL是集通信、电子、地产、贸易等多种业务于一体，以通信和电子为主的大型企业集团。2001年，TCL以629万台“王牌”彩电的销量登上了心仪已久的国产彩电业老大的位置，并后来居上意外战胜波导获得国产手机销量第一的霸主地位，实现销售额211亿元，利润7.1亿元，成为中国家电行业少有的亮点。 探究TCL成功的奇妙能够发觉，成功的战略治理是其中最重要的因素，

30、而公司采取的战略联盟手段则是其成功的关键。 战略治理不仅对企业涉及全局的重大问题具有决定性意义，而且对企业的局部问题和日常性治理工作具有牵动、指导和规范的作用。战略治理的广泛作用对现代企业家有着强烈的吸引力。战略联盟则是一种正在世界范围内成为潮流的企业经营治理手段，它是指几家拥有不同关键资源的公司进行联盟，共享彼此的资源以制造竞争优势。一、引入战略治理能够使企业顺利快速成长 制定战略规划能够使企业经营者对企业当前和长远进展的经营环境、经营方向和经营能力，有一个全面正确的认识，全面了解企业自身的优势和劣势、机会和威胁，做到知己知彼，采取相应方法，从而不失时机地把握和利用机会、扬长避短，求得生存和

31、进展。 早在TCL公司进展之初，公司决策者就制订出“品牌优先”的战略，后来的事实证明，这是一个极富远见的决策，甚至能够毫不夸张地讲，品牌奠定了TCL集团日后大进展的基础，也直接催生了TCL王牌彩电。 1990年，TCL公司投入上百万元做了CI设计，“TCL王牌”由此诞生。在掌握了品牌及销售这两项附加值专门高的关键性资源之后，TCL完全具备了虚拟经营的差不多优势，它甚至能够像NIKE那样，不必拥有自己的工厂，以外发加工的方式经营，只赚取品牌和销售这两块附加值最高的利润，同时也能够依照市场变化及时进行产品转向。结果，TCL选择了相对稳健的战略联盟。其联盟的伙伴确实是香港长城公司。 设在惠州的香港长

32、城公司是一个彩电生产基地，成立于1990年，没有内销指标，只是按境外来料加工的订单进行生产，到1993年其生产能力已达到年产80万台。由于没有品牌，在销售上陷入了被动局面。1993年，当国内彩电生产进入超饱和状态时，长城公司的订单已少到难以维持的程度。长城和TCL的合作关于双方都十分必要。 1993年，两家与陕西咸阳彩虹集团共同成立了“惠州彩虹电子有限公司”，由TCL、长城和咸阳彩虹集团三家合资，各占相同的股权。TCL创始人之一高孝先讲，之因此邀请彩虹集团加入，是因为咸阳彩虹的优势确实是有一张彩电生产许可证。因为不管是TCL依旧香港长城，都没有内销的资格，咸阳彩虹的加入使这一战略联盟更为典型，

33、三家在TCL的快速进展中各展所长，共同获利。 二、引入战略治理能够提高生产经营的目的性 治理学中有一个公式：工作成绩=目标X效率。西方学者认为“做对的情况”要比“把情况做对”重要。因为“把情况做对”是个效率问题，而从一开始就设立正确目标，“做对的情况”，才是真正的关键。古人云“运筹帷幄，决胜千里”，战略规划就象战略中的战略部署，在开战之前，就差不多决定了成败。制定战略规划，就使企业有了进展的总纲，有了奋斗的目标，就能够进行人力、物力、财力以及信息和文化等资源的优化配置，制造相对优势，解决关键问题，以保证生产经营战略目标的实现。 事实上，1993年，中国彩电业实际已陷人到生产远远大于需求的困境之

34、中，各地盲目上马的彩电生产项目在日益激烈的竞争中已倒闭了100多家。国家已不准再上新的生产项目。什么缘故TCL公司敢在现在将大量资金投入在彩电业上呢？ “彩电业并不是有丰厚利润的行业”，高孝先讲，“但它对TCL公司是合适的”。高孝先讲，当时TCL公司对彩电市场的推断是，尽管国内许多生产厂家在走下坡路，但国内大屏幕彩电几乎全差不多上由国外进口的，价格特不高，29寸的松下彩电要卖到一万三四千元，销售情况却不佳，缘故在于产品的功能及相应的价格脱离了国内消费能力。 TEL人勇敢地预测大屏幕彩电将是中国下一代彩电竞争的焦点，他们在分析了国内外彩电厂商在中国市场上的竞争态势后认为，关于包括TCL在内的中国

35、彩电厂商来讲，大伙儿一起做大屏幕，就等于都站在同一条起跑线上。 当时具有这种超前意识的不止TCL，许多彩电生产商都开始进行大屏幕彩电的开发工作。一家闻名企业专门快就完成大屏幕彩电差不多功能的开发工作，却迟迟没能批量投产，他们想要做到更好，但精益求精有时候也会丧失市场商机。 “而当时我们的目标是，功能再简单也要把大屏幕彩电做出来，”高孝先讲，“在中国你要全制式干什么？要丽音干什么？我们把能够减掉的功能尽量减掉。价格降下来，消费者就能同意，他们的要求是一步步来的。”在这一原则下，TCL王牌在1993年上半年就开始推出功能简单的“TCL王牌”大屏幕彩电，29寸彩电的市场价格在6000元左右，到年底差

36、不多售出十多万台。 这一年，TCL王牌总产量的70差不多上大屏幕彩电，一开始就明确了以大屏幕彩电为主的产品战略。 三、引入战略治理能够增强治理活力降低经营风险 实行战略治理，就能够围绕企业经营目标进行组织等方面的相应调整，理顺内部的各种关系，还能够顺应外部的环境变化，随时审时度势，正确处理企业目标与国家政策、产品方向与市场需求、生产与销售、竞争与联合等一系列关系。 在与香港长城的合作中，TCL除对产品品质的关键环节有所临控外，用心致力于“TCL王牌”的品牌推广和市场销售，生产环节差不多上是由富于生产治理经验的香港长城公司负责。这种分工极有利于双方在联盟中各自发挥优势。 “TCL王牌”的品牌归T

37、CL集团所有，这是战略联盟的关键。品牌和销售网络这两项关键性资源操纵在TCL集团手中，使其在战略联盟中可不能导致被动和失控。 TCL在品牌推广上投入专门大。与其它公司一样，TCL在国内的企业形象宣传由总部统一策划实施，而各地分公司的情况就有所不同，TCL规定，各地分公司每年销售额的1用来做广告，而各地广告额的一半凭广告发票由集团补贴，TCL的成功专门大程度是品牌宣传的成功，在生产大屏幕彩电之前，曾有一家韩国公司要求和TCL合作生产彩电，做的是韩国企业的品牌，由TCL负责销售，尽管这种方式对TCL来讲风险较小，但TCL依旧决定放弃，全力打造自己的品牌。 正是通过包含着上述创建品牌、产品定位、掌握

38、品牌等在内的以品牌为龙头的战略治理，TCL集团的运营才能如此富有成效。 TCL集团的成功之处正好是我国大多数企业在经营中的薄弱环节，这些企业不仅仅是不善于实施以品牌当龙头的战略治理，而且它们中的大多数尚处于品牌推广无术甚至缺乏品牌意识的低级时期。TCL集团能够充分利用品牌优势，形成策略同盟，不可不谓是高招。 四、引入战略治理能够提高企业家素养 实施战略治理，使企业家能够集中精力于企业环境分析，考虑和确定企业经营战略目标、战略思想、战略方针、战略措施等带有全局性的问题，造就一大批社会主义企业家和战略人才。 当今中国家电行业的风云人物、TCL集团总裁李东生确实是通过战略治理的实施成长起来的优秀企业

39、家。 能够讲，TCL的历史确实是李东生的职业生涯史。1982年，华南理工大学无线电系毕业的李东生回到了惠州，被分配到TCL集团前身的TTK家用电器公司。让李东生没想到的是，他在那个地点一呆确实是二十年。可能是天赋的企业经营才能，早年的李东生就有不错表现，可谓平步青云，历任技术员、车间副主任、业务经理、TCL通讯设备有限公司总经理、TCL电子集团公司总经理，1996年出任TCL集团总裁。 另一方面，也正是李东生造就了TCL的巨大成功。TCL那个发端于1981年，依靠借贷5000元，以磁带、电话机起家的地点国有小企业，尽管早在1993年就涉足家电业，也曾一度是国内最大的电话生产商，但一直名不见经传

40、。直到1996年，39岁的李东生全面接手TCL，企业的腾飞才真正来临。 李东生担纲电子集团老总的几年时刻，是TCL增长最快的时期。敏锐的商业感受使李东生抓住了国内家电业高速增长的机遇，他从彩电入手，利用自建的一套完善的销售网络，借助影星刘晓庆深入人心的广告，一举把TCL“王牌彩电”推向了市场。专门快，依靠领先一步的战略治理，TCL集团5年间成为家电行业的巨头。 今年4月，李东生的“阿波罗登月打算”秘密行动浮出水面，他带领TCL完成了体制的重大改变。重组后的TCL有了新的股权结构版图，TCL集团净资产16亿元，总股本16亿元，其中惠州市政府持股40.97%，TCL治理层持股25%，新增战略投资者

41、持股18.38%，其余约15.65%的股份属其他一些发起人。TCL改制的成功，标志着TCL集团股份公司法人治理结构的完善，多元股权的治理体制从此建立。 值得注意的是，在加拿大注册的纳斯达克上市公司南太电子、香港上市公司金山、日本东芝株式会社、日本住友银行、香港PENTELD科技有限公司以战略投资者身份持有TCL股份，通过与这5家企业的结盟，李东生想达到一箭三雕的目的，“首先是完善公司治理结构，对企业内部治理体制和业务流程接着进行调整；二是提高技术研发能力，特不是在新兴产业，技术能力是所有竞争力的核心基础；三是国际化，一定要扩大国际市场份额。”波澜不惊的改制成功真正让李东生无愧于其“谋略家”的称

42、号，TCL差不多真正成为中国企业的另外一面旗帜。 可见，战略治理渗透TCL成长的每一个过程，成为TCL成功最重要的秘诀。大型工程建设项目治理方法的研究与实践上海浦东国际机场是一个超大型的都市基础设施建设项目 ,一期工程于1995年6月正式启动 , 1 999年 9月 1 6日建成通航。浦东国际机场定位于亚太地区的国际枢纽机场 ,总体规划有四条长 40 0 0米、宽 60米的主跑道 ;四座规模各约为 3 0万平方米的单元式航站楼。第一期工程建设一条主跑道、一座航站楼及相应的配套设施 ,设计的旅客处理能力为 2 0 0 0万人次 /年 ;物资处理能力 75万吨 /年。浦东国际机场建设指挥部作为机场

43、建设的项目业主 ,在工程建设过程中 ,深化改革 ,对在当今社会环境中大型工程项目治理的方法 ,进行了有益的探究、研究与实践。一、工程建设社会化治理的组织模式项目的治理组织在建设如此宏大的工程中起着决定性的作用。按照传统的工程建设的治理组织方式 ,业主班子将是一个庞大而又复杂的组织机构。在设计浦东国际机场的项目治理组织时 ,机场项目业主以市场经济的思维方法构思项目治理组织的模式 ,形成了按投资多元化、治理社会化、经营市场化建立工程项目治理组织的总体构想。这一构想确实是要充分利用改革的成果 ,运用市场经济的运作机制 ,实行浦东国际机场工程建设的社会化治理。浦东国际机场的投资是多元化的 ,投资多元化

44、必定涉及到工程项目的治理组织问题。作为机场建设治理的主体 ,机场项目业主当仁不让地对机场总体规划与设计实施强有力的统一领导与治理。场内任何项目的规划设计均必须符合机场总体规划的要求 ,决不同意各行其是。关于工程的实施 ,则在制定统一的规则和要求后 ,组建由相关单位构成的相应的建设分指挥部 ,与其签订托付合同 ,由其进行工程治理。除此之外 ,充分借用和发挥社会专业力量 ,将部分专业工程托付社会化的专业部门或机构对其的实施进行治理。如此 ,形成了机场项目业主与建设分指挥部、社会专业机构是以经济关系建立起来的具有特色的大型项目的工程治理组织结构模式 ,实现了工程项目的社会化治理。在工程的具体事务治理

45、中 ,机场项目业主又是按市场化经营的方法进行运作 ,充分利用市场机制为机场建设治理提供服务 ,使机场建设得到有力的社会支撑。如机场项目中某些设备的采购、物资的仓储、大宗材料的运输、有关的辅助服务等均按市场原则通过经济合同来实现。社会化治理使业主的工程事务治理工作量大大减少 ,业主班子的人员规模能够降低至最低点 ,项目治理工作的效率和效果提高 ,降低了建设成本。机场项目业主由此能够集中精力治理重大问题 ,在整个建设过程中定思路、定标准、定制度 ,一手抓规划设计 ,一手抓工程招标和合同治理 ,如此在总体上就把握住了机场建设的方向。各建设分指挥部、社会专业机构在统一的规范和规则下 ,各司其职 ,负责

46、相应专业工程的具体实施工作。实行社会化治理 ,还可得到社会上最优秀的各方面的专业人才为机场建设服务。二、工程无标底招标采购的方法及实践浦东国际机场单体项目众多且复杂 ,一期工程建设总投资达 1 3 0多亿人民币 ,工程的招标采购是面临的一项特不严肃和艰巨的重要工作。通过对大量工程招标经验的总结和考虑 ,机场项目业主认识到只有从治理制度上、治理方法上采取措施 ,才能铲除腐败的温床 ,完全消除工程招标中的负面阻碍因素 ,真正地实行公开、公平、公正的工程招标与采购。由此 ,浦东国际机场形成并确定了工程招标采购的总体构思 ,其核心思想和总则是 :在工程招标采购中要剥夺每一个人的特权 ;工程招标采购中的

47、权力必须受到监督。在如此的指导思想下 ,机场项目业主依照浦东国际机场的实际 ,进一步对工程招标采购的方式和方法进行了探究 ,研究如何从制度上、技术上清除各类消极因素存在的可能性 ,在上海市有关部门的支持下设计出一系列有关工程招标采购的组织方法、治理方法和规章制度 ,具体包括 :无标底工程招标的方法 ;科学公正的评标方法 ;承包商资质信用的预审操纵方法 ;招标采购的组织机制 ;工程招标文件的编制方法 ;工程招标中的技术处理方法 ;以及实施闭口总价合同的措施等。无标底工程招标是在浦东国际机场建设中采纳的一套完整的工程招标方法 ,它的核心是在工程招标时不编制招标的标底。它不是以标底作为工程招标的衡量

48、准绳和评标尺度 ,而是通过一套严密、科学的招标操作程序和评标方法来决定工程合同的授予者。实施无标底工程招标 ,按市场规律组织公开、公平、公正的竞争 ,排除了任何人为因素的干扰 ,保证了评标结果的客观性和公正性。实施无标底工程招标 ,实质上对招标工作提出了更高的要求和挑战 ,在市场发育不完善的条件下 ,其存在着专门大的风险 ,必须要有真正坚持剥夺每一个人的特权的精神和勇气 ,要敢于战胜自我。其次 ,实行无标底工程招标 ,需要专门高的条件 ,它要求招标者必须具有十分丰富的工程经验、扎实的专业知识、相当高的技术水平和对工程所具有的深刻的推断能力。即在无标底招标条件下 ,招标者应具备的评标方法和指标参

49、数的合理确定、招标文件的严密编制、工程招标的有序组织、以及对投标单位资质治理和选定等的综合能力。三、强化工程合同治理的核心地位随着我国的经济由打算机制向市场机制的转轨 ,大型建设项目的治理也势必由国家经济体制改革的不断深入而发生变化。市场经济确实是法制经济、信用经济 ,机场项目业主认识到 ,浦东国际机场建设必须实行严格的合同治理制 ,必须以合同为主线、以合同为核心实施工程项目治理。1.从组织上采取措施 ,实施规范化、制度化、标准化的合同治理 ,制定一整套合同治理的有关工作制度和规定 ,对合同治理的组织、合同治理的程序以及合同的起草、谈判、审查、签订、履行、检查、清理等每一个工作环节均作出明确规

50、定。2.树立机场建设治理中的一切行为均以合同作为惟一依据的意识 ,合同运用于项目治理的各个方面 ,以合同、经济手段治理和实施机场工程。3 .选择确定符合机场建设特点的工程承发包模式和合同结构 ,通过合理的合同结构实现和保证机场项目治理组织的目标结构和运作。4.依照机场工程的具体情况和现实的社会经济环境条件 ,在浦东国际机场的大部分要紧工程上均实行闭口总价合同 ,锁定建设成本。强化合同预备工作 ,从技术上和经济上采取措施 ,制造和建立实施闭口总价合同的前提条件 :坚持以施工图进行工程招标 ,最大限度地幸免和减少工程实施过程中的不确定因素和随意性 ;强化工程招标中的合同意识 ,努力完备和详细一切技

51、术资料和现场环境条件 ,使承包单位能够以最小的风险在完全公平的环境中进行投标竞争 ;严密制定合同文件 ,合理确定工程合同的界面与工程范围 ,事前分析可能存在的不确定事件和风险 ,有针对性的采取爱护措施 ;工程合同价以中标价格为基础再增加 3 %作为工程不可预见费用 ,充分考虑和保证承包单位的利益 ,引导承包单位注重技术方案的竞争 ,集中力量用于工程的实施 ,从而保证工程的质量和进度。四、工程治理方法的研究与实践通过对项目目标操纵方法的不断研究和实践 ,浦东国际机场在工程治理和操纵的具体方法方面形成了一些较有特点、较为成功的做法。1 .通过规划设计、科学技术、工程招标操纵项目投资。在浦东国际机场的投资操纵工作中 ,从工程的规划设计、工程技术、工程招标等方面入手 ,操纵工程的投资 ,节约建设成本。机场项目业主坚持以规划设计为重点进行项目的投资操纵 ,以极大的精力投入于工程的规划和设计工作 ,进行设计方案的比较和改进 ,由此才有机场规划位置的东移、航站楼设计方案的国际征集等的出现。项目规划设计的优化为浦东国际机场节约了大量的投资。操纵机场项目投资的另一思路是以现代科学技术为先导 ,依靠科技来实现投资操纵的目标。在工程的规划设计、施工方案、设备选型等各项工作中 ,均设立相应的研