企业采购作业管理规章制度

1、采购治理一、采购制度之规划 1. 对采购功能之体认2. 优秀采购人员应具备之条件3. 采购部门之组织与地位4. 采购制度与授权5. 采购作业之流程与窗体6. 采购计画与预算之编订二、采购作业之执行1. 采购策略之拟订：数量、价格、品质2. 采购作业之执行要领3. 供应来源之查找与评定4. 询价、报价单分析5. 比价及议价技巧、签约、交货及验收治理、付款方式三、采购作业之管制1. 采购作业之绩效评估稽核2. 采购人员之治理、行为规范3. 内部稽核4. 采购内部协调四、案例介绍（台塑采购治理） 五、综合讨论附录 一、采购制度之规划1.对采购功能之体认买、卖是企业的要紧活动，但企业界与学术界以往重卖

2、轻买的现象却相当普遍，偏颇的心态十分严峻。而采购的角色，始终隐藏在生产治理或物料治理的范畴中，无法特立凸显其重要性。采购是企业活动中最重要的功能之一，尤其是一般企业购料支出约占制造成本55%以上；因此采购治理是否良好，对企业的存续与进展有举足轻重的直接阻碍。采购之范围，不但包括有形的物体，例如原、副料、机具设备、事务用品等；也包括无形的劳务，例如技术、服务等。在现今竞争激烈的全球化环境下，企业可借着降低成本而达到立稳利基、增加顾客价值的目的。差不多有越来越多的企业重视采购和资源治理，良好的采购和资源治理可降低成本，并提升品质与技术。2.优秀采购人员应具备之条件要完成采购重任，采购人员必须具备种

3、种特质要件。采购人员必须具备之特质要件如下：（1） 为人正直、诚正清廉。（2） 值得信赖。（3） 态度积极。（4） 勤勉成性。（5） 富协调性，乐于和他人沟通。（6） 应变能力强，富弹性。（7） 学习能力高。（8） 处事周密。此外，经验的累积亦是重要的因素之一。3.采购部门之组织与地位一般经营体系包括行销、生产、会计、人事、物料、采购等功能。各功能相互连结而形成经营体系，而采购体系是整体体系中之不可或缺之一部分。所谓的治理体系，乃指为了遂行体系而进行实际的治理工作，其概要如下：（1） 为追求有效的治理，必须透过组织来进行治理的工作，因此在创业时确实是要规划企业的组织。之后则视必要加以改善、变更

4、。（2） 治理工作事先要有计画。计画包括长程、短程计画及预算等等。各部门的计画包括从销售、生产、财务、人事及物料采购计画等。（3） 有了计画后，为了要达成计画，必须对各种作业的执行加以操纵，确保计画能依循而为。这种组织的设立、计画、执行、考核构成了治理循环。而采购方针与采购计画的拟定，是依据前面所阐述的观念，兹将采购治理的体系讲明如下：采购方针的设定方式采购人员对外部而言，乃代表公司进行采购工作；而对公司内部而言，富有与有关部门紧密配合以顺利获得所需物料之重责。采购方针应列入公司整体性方针中，其重要性可见一斑。采购方针可分为一般性差不多方针与个不性执行方针，一般性差不多方针是针对采购计画与采购

5、活动而设定，通常涵盖下列范围：（1） 公司原料之自制与外购。（2） 物料的采购与库存。（3） 长期契约与短期契约的签订。（4） 供货商的选择与评估。（5） 上下游相互采购情形。（6） 总公司采购与分公司采购。（7） 采购部门与其相关部门。（8） 采购作业与个人之关系。（9） 采购人员的业务处理。（10） 采购伦理的问题。采购计画之内容所谓采购计画确实是对种种采购活动于事先就决定其处理的方法，并依循此方法，完成整个采购任务。因此采购计画的内容，包括下列各项计画：（1） 采购品的市场调查。如采购品的市场变动，情信息报收集，景气变动的预测等。（2） 协力厂商的调查与选择。调查并选择优良的供货商或协力

6、商以确保物料的供应。（3） 采购品的品质计画，进厂计画（交期计画），供货商计画等等。（4） 采购的技术开发，如采购工程，工业工程，价值分析，系统工程等。几乎所有的制造业公司，都有采购部门。然而在那些企业里，采购的功能性并不被重视。以下简述数项企业重视采购功能程度之阻碍因素。1. 历史性：公司历史或许关于采购功能在公司的位置有最重要的阻碍力。在较早成立的公司，公司往往都对采购建立一套制式的程序。例如集中采购或分散采购。集中采购是指整个公司企业（包含母子公司、海外单位等），在采购时，是统合起来采购。集中采购和分散采购业界特不盛行。在一家没有分公司的企业，就无集中采购与分散采购的名辞。当一家公司有许

7、多单位分散各地时，集中采购与分散采购之运用极为重要。大宗且共同的物料，由总公司集中采购，由于数量大，又有专职人员负责，可使采购技术与情报较先进与灵通。且因采购数量大，可争取较大价格折扣，并与供货商建立较良好关系。然而在零星、紧急、专门、供应生产设备使用的小额采购时，重点在短期灵活调度，则以分散采购较为适当。集中采购的优点乃藉由大量购买，获得价格上优势。但是却有一缺点，确实是当大量购买时，事实上也就代表了订单处理流程较缺乏弹性，无法及时订购。这会降低当有生产需求时的响应速度。然而由于科技的进步，除了使企业可先行评估出正常的需求外，也有机制使得有专门需求时，可直接和供货商接触。如此，不但有大量购买

8、所带来的价格优势，也能达到及时反应的优点。2. 采购权之统一化：采购权之统一化在企业治理上相当重要。假如采购权不统一，企业内任何单位都可向外申购，将造成企业之混乱。一般而言，企业内各部门所需之物品应向采购部门请购，再由采购部门向外采购。若采购人员对某种物品不清晰时，应努力学习，认清物品以利采购的进行。不管如何，采购不得由未经授权核准人员进行。若没有一个专业且唯一的采购团体，想进展和整合一企业的采购策略是专门难的。现今，有几项进展趋势在美国大型企业产生。采购已变的较少战术功能，而偏向战略/策略功能、企业把生产与采购策略加入竞争策略计画中。上述所讲趋势都需要一强有力的集权式采购团体作后盾，由他们来

9、进展采购策略。没有如此的团体，企业采购策略将无法和整个公司组织整合。但针对分权式采购而言，采购人员必须对当地的营运需求有较多的了解，包括对产品、流程、企业等有较深入的认识。这些了解，可使买者和供货商之间进展出较良好的关系。3. 产品开发支持：关于新产品和创新的需求，假如强于竞争者的话，可增进企业的竞争优势。因为大部分的产品创新发生于作业单位水准，而分权式采购结构较容易支持新产品的进展。因为新产品会产生额外原物料需求，分权式采购结构之采购人员与供货商拥有良好默契，将更加容易取得。4. 拥有权： 有些组织偏好分权式，是因着眼于其无形的理由：拥有权。因为他们觉得，分权下，人员较能够了解和支持部门目标

10、。假如是在集权下，人员较不能了解部门需求。近几年，一些公司偏向分权的模式。这些公司为了降低成本，降低其公司组织人员编制，包含集权式采购团体。此外，最近潮流开始趋向采购决策的核准由较低的治理等级决定。如此的情况，降低了公司对集权式采购团体的需求。5. 供应链治理： 供应链治理是一个组织性的观念，要紧藉由使用完全系统观点，强调在整合和治理物料的来源、流向及操纵。有些公司其物料治理是直接报告委员会，可见物料治理在整合性供应炼上的重要性。物料操纵要紧目的在能符合生产排程情况下，尽可能使原物料和在制品的存量最低，因此可使公司降低存货持有成本。但是如考虑运输部门，其和上述观念就有相冲突之处。因为，如要降低

11、存货成本，势必采取少量多次的订购方式。而所增加的运送次数，和因小量而造成的运送工具未能使其产能最大，所造成的成本增加，将会使运输部门和生产/仓储部门产生绩效上的冲突。如何加以考量，并决定出一合理的评量绩效模型，将是治理当局挑战的议题。什么缘故公司会支持物料治理观念呢？有几项优点是显而易见的：（1） 能够增加对原料成本的操纵力。（2） 可使职员对全面性的系统有更深的了解，而非局限于狭窄的功能上的观念。（3） 可使得不同部门间更能沟通、协调。我们能够藉由列出物料执行的作业，了解组织内的物料治理。就大多数的组织而言，都把采购视为在物料结构中最要紧的功能。有70%的采购是对物料治理者负责的。其它的30

12、%则是对另一经理人员负责。4.采购制度与授权采购必须考虑下列需求：（1） 正确的价格购买物品。（2） 正确的来源。（3） 符合特定的要求。（4） 正确的数量。（5） 正确的时刻运送、送达。（6） 运送给正确的顾客。大多数的企业都有运输部门或功能，因为其重要性是随着采购数量的增多而增加的。对某些企业而言，运输是采购有关最大的成本，尤其是在一些高度分散的公司。就如同把产品运送至顾客所需耗费的成本一样，原物料的运输成本操纵，阻碍一家公司营运甚钜。最近15年来，品质操纵的重要性已越来越为人所重视。大多数的公司都已晓得，如想解决品质问题，应把重心放在供货商的供货品质和事先预防上，而不是在事后的侦测。基于

13、那个理由，公司重点已由检验供货商所运送来源物料的品质，转换成从物料来源就应加以注意。那个观念强调供货商在品质程序上扮演相当重要的角色。5.采购作业之流程与窗体采购程序：在采购程序中，开出订购单只是是采购程序的一部份而已。而采购打算、物料来源、情报搜集、适当采购时刻以及其它重要阻碍因素都需事先加以决定。在一生产工厂里，采购程序包括下列要紧步骤：（1） 采专责的人员开出请购单(Purchase Requisition)，交予采购部门。（2） 决定购买哪些物料及购买多少数量。（3） 研究市场趋势，并决定出最有利的购买时机。（4） 决定物料供应来源以进行采购事项。（5） 以询价、报价、比价等程序决定有

14、利价格，并选取适当供货商。（6） 与供货商订立采购合约并开具订购单。（7） 监督供货商准时交货。（8） 核对并完成采购交易行为，依照验收单(Receiving Report)或品质数量的检验报告，核对供货商状况，并对供货商的不良品加以处理。一个采购程序是起源于先辨识出所需求的原料，使用者专门清晰的明白在生产过程中所需求的原料，如此才能确保所购买的原物料符合需求。采购功能：在现今，治理人员重视采购治理，为达到成本降低、产品运送、品质增进、接触新的技术、科技、生产循环时刻的减少。由之前的资料显示，企业有一半的支出是发生于采购上，由此可看出采购的重要性。要有成功的采购治理，需要许多不同的作业配合。采

15、购功能有以下数项：（1） 进展制度化的文件和供货商的策略材物料符合生产所需求。 （2） 进展和执行采购与供货商绩效评估制度。（3） 和供货商建立及时信息系统。（4） 建立有弹性的组织结构。（5） 和工程、生产、供货商等，进展出良好互动关系。（6） 和供货商共同进展出领导技术。采购作业流程，因采购来源与对象，而有些许差异，但最差不多的流程仍大同小异。采购循环包含：（1） 辨识采购需求。（2） 潜在供货商资源评估。（3） 选择供应的资源。（4） 收到原料。（5） 持续性的绩效评估和供货商治理。（6） 其它有关采购程序的文件、窗体。供货商需提供原料输运的单据。包含几项要点，所运输的物品数量，也记载了

16、采购单等单据的号码，以资追踪和稽核。此单据特不重要，因为当客户收到供货商所运输的物资时，此单据可比较是否帐上的数量和实际运输的有无一致。报价请求单：报价请求单通常由采购部门填妥项目、数量等相关资料后，寄给供货商，要求供货商针对采购项目及数量进行报价工作。通常此一单据所包含的资料有：1.材料规格表2.采购的数量3.预期交货日4.交货地点5.供货商的决定日期。此外，报价请求单也可能要求供货商提供以下资料：1.采购品的单价与总价2.运费由谁负责3.付款条件（例如现金折扣等等）4.预期交货日5.其它专门条件。采购单（订购单）：是对供货商所做购买证明、承诺的重要文件。此文件具有法律上约束力，一经采购部门

17、开出、核准后即兑现。通常采购单所包括资料有：1.采购单之流水号2.采购品数量3.采购品的规格4.交货日与交货地点5.采购品的单价与总价6.现金折扣或其它付款条件7.其它专门要求。关于一年内需持续使用的外购品，采购部门通常会开出数张报价请求单给不同的供货商；而当某一供货商被选上时，采购部门会开出综合订单，这种订单可指出整个年度所需购买的项目与数量。当生产等部门需要上述物品时，可径自行开出订单给供货商，而不需再通过采购部门，因此物品的项目与数目需符合综合订单上差不多核准的项目。此种单据的作法能够让企业与其供货商建立较长期关系，且易获得采购品的现金折扣和简化采购流程 。采购需求单（请购单）：通常由物

18、料的需求部门（如生产、品管）所提出，这些部门要求采购部门为其购买所需物品。此一请购单所包括的项目通常有：1.欲采购的项目为何2.数量有多少3.预期交货日为何4.预期的价格5.交货地点6.其它。请购单为采购作业之起点，通常由使用物料单位等发出一个采购请求，最常用的是采购需求单，属于企业内部的文件。采购需求单有许多不同格式，但每张采购单中一定要包含下列述数项信息：1.原料的描述（品名）2.所需求的数量与日期3.所可能的单位成本4.所涉及的会计科目5.写此单据的日期6.核准签章。但现今计算机发达，不一定需书面形式，亦可在计算机上设计类似格式。6.采购打算与预算之编制采购的执行与操纵：为使采购计画能顺

19、利推展，采购业务应如何正确的执行，如何将采购业务操纵的恰当好处，乃相当重要之课题。为使采购业务正确执行，以及为使采购业务操纵得宜，在采购治理上必须引用下列治理手段：（1） 采购制度与作业程序的建立及合理化。（2） 采购手册的编制。（3） 采购的预算治理与拟定。（4） 采购的成本治理。（5） 采购的绩效评价与治理。（6） 采购用料表。（7） 采购组织与职责的合理化。（8） 库存治理。传统的物料采购治理组织，与世界先进国家的物料部门或采购部门之组织都大同小异，通常，在这些企业中都拥有采购与仓储两个单位。大约在十年前开始，美国经营治理有了崭新的进展。采购治理也起了专门大的变化。因此，采购治理组织，在

20、今天已被视为与业务治理组织一样，从传统步向革新。二、采购作业之执行1.采购策略之拟定采购差不多程序：采购程序当中，开出订购单只是是采购程序的一部份而已。采购打算，物料来源、情报搜集、适当采购时刻以及其它重要阻碍因素都需事先决定。在一生产工厂里，采购程序包括下列要紧步骤：（1） 采专责的人员开出请购单(Purchase Requisition)，交予采购部门。（2） 决定购买哪些物料及购买多少数量。（3） 研究市场趋势，并决定出最有利的购买时机。（4） 决定物料供应来源以进行采购事项。（5） 以询价、报价、比价等程序决定有利价格，并选取适当供货商或协力商。（6） 与供应厂商进行采购合约并开具订购

21、单。（7） 监督供货商准时交货。（8） 核对并完成采购交易行为，依照验收单(Receiving Report)或品质数量的检验报告，核对供货商状况，并对供货商的不良品加以处理。采购治理：是指采购功能的治理，亦称为采购业务治理，是将经营治理的观念运用于各种功能上。采购的功能并非仅仅存在采购部门，也存在于组织的其它部门，例如：物料治理部门的物料计画，品管部门对采购物料的检查，还有会计部门对采购品的付款等等。狭义的采购治理是只有采购部门的治理。而广义的采购治理则包含其它相关部门，如：仓储、品管、会计部门等。现代化的采购观念，则要将狭义与广义的采购治理兼容为一。采购的范围：系指采购的现象或标的物，在本

22、书系指维持生产所需的一切直接与间接供应品，包括土地、房屋、机器设备、工具、机器、原料、副料、主见、配件以及办公用具等。此等有形的物品，我们以物料一词来涵盖。除了此外，采购的范围尚包括维持有形物品正常使用所需的各种技术与服务。亦即，采购的范围不仅有实体的东西，也包括无形的劳务。（1） 实体的采购：原料系指直接使用于生产之原物料，也是构成产品最要紧成分。通常，原料是产品的制造成本中比率最高的项目。资本设备系指制造产品的要紧工具或提供生产环境或条件所不可或缺之设备。（2） 劳务的采购：可分两部分讨论一、技术：系指取得能够正确操作或使用机器、设备、原料等的专业知识。唯有取得技术，才能使机器设备发挥其效

23、能。二、服务：又可分下列四点讲明之：1.售前服务：系指卖方在交易前提供产品的相关信息，此项服务可增加采购人员的专业知识，对往后采购决策有相当助益。2.售后服务：系指卖方提供机器、设备等之安装方法或修护、操作等之教育。此项服务可使买方的机器，能够有较长之使用年限。3.专业服务：系指延聘律师、顾问、建筑师、会计师等，所提供的专门服务。现在，采购人员必须了解企业真正之需求。4.勤务服务：系指日常作业的服务，例如：信息传递、警卫、膳食服务、清洁等。采购费用包括十项，兹排列如下：(a) 请购手续成本：请购所花费的人工费用、请购所花费的事务用品费用与请购主管及有关单位之审查费用。(b) 采购成本：估价询价

24、比价采购连络通信费用、采购所花费的人工费用与采购主管及有关单位之审查费用。(c) 检验验收成本：检验手续所花掉的人工费用、检验过程中所花费的文具用品费用、检验仪器设备所花费的折旧费用。(d) 搬运费用及装卸成本：运费搬运费用与装卸费用。(e) 保险费用与税金。(f) 进库成本。(g) 会计入帐及支付款项所花之成本。(h) 库存成本。(i) 呆废料损失成本。(j) 资金成本。采购成本降低战略：既然采购成本包括采购价格与采购费用，因此欲降低采购成本就得从降低采购价格与降低采购费用两方面下手。采购部门接到请购单之后要进行的程序，列示如下：部门接到请购单后，必须详加检查其内容，详细调查其品质规格、数量

25、、交期等项目有无确实。若发觉问题，如：交期不妥、所需物品难以猎取等，应向请购部门提出意见。如有必要，可请请购部门修改请购内容。采购亦会阻碍产品的程序设计，和如何促使企业把新的技术导入企业产品和服务上。物料品质：系指盖物料的综合特性而言，关于物料品质之选择物料治理人员无法私自决定，通常采购进料必须合乎产品的设计规格，采购人员依此产品使用零件设计所指定之条件购入所需物料。因此为使采购能与公司产销顺利配合，产品之设计有必要考虑市场上物料供需情形。决定品质之要紧关键，为对物料使用之目的，选定最适当之品质。此项物料的品质通常在采购规范（Purchase specifications）已详细列述购买物料之

26、规格，采购人员在进行采购事宜之同时，要求对方承制物料零件时需以采购规范为准以利进料验收之作业。2.采购作业之执行要领采购治理必须兼顾效率与效果，包括：（1） 良好预算制度。（2） 予职员良好训练和成长机会。（3） 符合时刻排程。（4） 采购程序能增进生产力和作更佳决策。（5） 组织必须常常检视职员技能是否能符合工作之所需。3.供应来源之查找与评定选择供货商的重要性：选择供货商是整个采购作业中最重要的一环，因为供货商供料之顺利、料源之品质与稳定性，数量的符合、交期的准确度等，对企业的物料治理和产销状况阻碍甚大。故选择良好的供货商，阻碍企业营运甚钜。在此所谓的供货商，是指长期供应某种零件或物料的厂

27、商而言。为使企业营运更加顺利，就必须寻求良好的供货商和其配合。企业应尽力辅导供货商训练技术、治理人员，指导工厂治理与生产，帮忙解决问题，进而协助厂商建立治理制度。供货商之选择与调查：企业向供货商订货，除比价外，还需尽一步对供货商之设备规模、技术及能力、原物料来源、品质管制实施情形、信用状况等加以调查，并注意是否能如期交货。一般而言，评估供货商有下列数要点：1、设备规模、技术及供应能力（1） 要紧设备名称、规格、厂牌、使用年限、生产产量等。（2） 如曾供应其它公司相同之零件，目前尚接着供应者，现在供应情形。（3） 供应其它公司时，能否准时交货。（4） 供应厂商的作业环境与技术水准。2、优良供货商

28、之确保，能使企业之物料来源无后顾之忧。然而为了寻求优良的供应厂商，必须对供应厂商的选择加以调查与评估。通常在企业界，为了减少风险和取得较佳价格优势，除了公卖、独占或数量极少的物料外，一原物料的采购，通常向三家供应厂商采购。在调查、评估一供应厂商时，有下列数点考量点。（1） 除了专利品或其它稀少之物料或不得已的缘故外，重要物料需由两加以上厂商供应。（2） 交易供货商的选定，其前提条件是：持久、理想、稳定。但即使是长期合作的供货商，假如关于品质、交期无法忠实履行，或价格偏高等不利情况时，必须提出改进之劝讲，如对方未改善，则考虑终止合作关系。（3） 交易供货商的选定，必须考虑下列各项，以便选择出对品

29、质、交期能做到中时、充足、廉价、稳定的供应。供货商的经营规模、生产设备、承包能力等是否能合乎公司需求。产品的品质、技术水准等是否能合乎公司需求。经营状况良好，财务状况稳定，信用优良。供货商的经营方针、经营者及负责交易有关的人员都合乎公司要求。对公司的采购所持的关怀及协力的态度良好。（4） 尽可能与制造业者直接交易。如因采购政策或对方销售组织上的关系，而需通过中间厂商介入时，应以信用最高的代理商或特约厂商为交易对象。但如因物料的特性、地域的关系、或是数量大而透过贸易商采购较为有利时，不在此限。（5） 交易对象的选定，态度上应本严正、公平、不徇私的方式进行。（6） 公司本身所投资的公司或相关企业，

30、映列为优先采购对象。殷切希望与公司交易的厂商，除非特不缘故，亦可列为交易考虑对象。甚至该公司所介绍对象，经审查评估后，假如资格符合，亦可列列为交易对象。然而上述各种对象，除非公司另有方针指示，否则交易条件必须与一般交易对象相同，不可有所偏颇，给予不必要的优待。（7） 交易对象的选定，务必尽可能广做市场调查。应经调查后，选出适当的数家，以作为往后来往的厂商。有关同类物料的交易对象的家数，应考虑到采购量、采购次数、物料的市场特性、交易老实度、供货商态度等因素。采购和供应治理除阻碍成本外亦会对品质有重大冲击。因为假如所提供的产品或服务超过或不及顾客期望，将会成就或打击企业。一个不良的产品品质会使得企

31、业面临关闭的命运。4.询价、报价单分析询价可采纳网络方式或传统电话询价、Fax的方式进行。报价单分析采购比价的处理方法：就采购差不多程序而言，起先要先请采购预定对象的数家供货商提出估价单。辜嘉单分为个不估价与总括估价两种。个不估价是指每逢采购就各项目个不估价的方式，专门形的采购属此类。其适用情况如下：（1） 独占形原料(物品)的采购。（2） 依据市场状况，该物料(物品)的采购数量、品质、可取得的日期难以确定。（3） 依照请购部门或公司章程规定需标准价格、定价的情况。（4） 为了保密的必要，需和厂商秘密交易的情形。（5） 在技术研究、制程、新设备建设等方面有必要大幅度借助于特定厂商的技术时。5.

32、比价及议价技巧、签约、交货及验收治理、付款方式比价及议价技巧相互采购（互惠采购）：为了增加公司业绩和经营绩效，而向公司本身的客户采购物料之方式称为相互采购。此种彼此向对方采购的方式，或称互惠采购。就销售的立场而言，若能将公司本身的产品销售给对方，其交换条件是向对方采购物料，不失为一法。然而，关于采购部门而言，正因如此，为了采购上方便，却可能会丧失了选择供货商自主权。当在采购条件上受到限制时，就不一定是较佳的选择。有鉴于此，以国外观点而言，此作法是被批判的。此作法的缺点是1.使采购成本提高 2.供货商选择家数较少。可能会产生采购价格与采购费用会增加。即使价格和费用没增加，采购部门也会因迁就销售部

33、门，而受牵绊，如有采购条件或成本等不利因素，也无法拒绝。然而，相互采购也有其有利一面。如在景气低迷时，销售量无法提升，就公司整体考量而言，适当的适当的牺牲是必要的。如能靠多销售而使公司度过危机，此牺牲就有代价。相互采购利弊互见，应用上必须小心、得宜。签约交货及验收治理交货地点之决定：物品的交货地点是特不重要的因素，他会阻碍采购价格、交货时刻，并牵涉到运输途中之危险由谁负责以及付款与验收之效率、方便等问题，买卖双方应明确决定。包装及运输方法：包装是否妥善对物料进厂之品质有紧密关系。且会阻碍入库、验收的动作。因此在采购时应将包装及运输方法列为重要交易条件之一。而且，包装材料之选择、品质、成本等，都

34、会阻碍物料交易之价格。运输工具与运输路线之决定阻碍运费之高低、交货时刻的长短及安全程度，故阻碍不可谓不大。外包与委外加工：所谓外包是指向协力厂商购入外包品，负给协力厂商外包品的价格。至于外包品所用的原物料，由协力厂商自行负责处理。委外加工系企业采购员物料提供给协力厂商加工制造，当协力厂商完成交货验收后，付给协力厂商加工的工资（国内的晶圆代工为一例）。有时因协力厂商资金不足等问题，企业亦有购买加工机让协力厂商使用或租用情形，只是这种协力厂商多属家庭怠工居多。为外加工在业界称为加工付款方式付款方法及预付定金：付款方法在商业交易中，是十分重要的项目。因此在整个采购程序中，付款方法必须明确告知对方。付

35、款方法的决定也可阻碍采购策略：如关于急需现金周转的供货商，允以早日付款，往往可在价款、交期或其它条件上取得有利位置。付款方法也可用于供货商治理上，如关于优良厂商，付款之到期日较短，反之，关于不良的厂商，付款到期日较长。预付定金是提早付款的另一种方式，关于供应厂商较有利的方式。但须严防狡猾的厂商于现金到手后，怠于履行交易条件。违约罚款：若厂商交期延误而不能如期交货、品质欠佳、交货数量不足、协调服务水准低落，买方往往可罚扣其款。为使厂商切实屡行其应尽义务，可要求另加保证人或提出担保。其它有关交易条件：一般采购合约，为时甚短，银货两讫后，买卖双方权利义务即告终结。但以长期采购合约而言，合约期间即为重

36、要交易条件。三、采购作业之管制1.采购作业之绩效评估稽核降低采购价格：采购价格由直接材料、直接人工、制造费用(进货成本)、销管费用、财务费用所构成，因此采购价格降低战略应包括下列各种作战方法：（1） 直接材料成本降低作战：损耗缘故调查及损耗降低与代替材料查找开发。（2） 直接人工成本降低作战：无谓工时减少、停顿工时减少、预备工时减少、搬运工时减少、生产效率提高与迈向自动化生产。（3） 制造费用降低作战：拟定各项制造费用标准、实际标准与制造费用差额与重点降低制造费用。（4） 进货成本降低作战：查找新的进货来源、降低进货成本之技巧与缩短通路、大量采购、相互采购。（5） 销管费用降低作战：营业人员治

37、理、 营业配额之拟定与营业费用检核表。（6） 财务费用降低作战：呆帐降低作战、快销、快收款作战与)无贷款经营之导入。采购费用降低策略：采购费用由下列十项所组成（1） 请购手续成本。（2） 采购成本。（3） 检验验收成本。（4） 搬运费用及装卸成本。（5） 保险费用与税负。（6） 进库成本。（7） 会计入帐及支付款项所花成本。（8） 仓储成本。（9） 呆废料损失成本。（10） 资金(利息)成本。因此，采购费用降低战略，亦应包括下列策略：（1） 请购手续成本降低策略：请购所花费的人工费用降低策略、请购所花费的人事务用品费用降低策略与请购主管及有关单位之审查费用降低策略。（2） 采购成本降低策略：估

38、价询价比价采购连络通信费用降低策略、采购所花费的人工费用降低策略与采购主管及有关单位之审查费用降低策略。（3） 采购验收成本降低策略：检验手续所花掉的人工费用降低策略、检验过程中所花费的文具用品费用降低策略与检验仪器设备所花费的折旧费用降低策略。（4） 搬运费用及装卸成本降低策略：运费搬运费用降低策略、装卸费用降低策略。（5） 保险费用与税金降低策略。（6） 进货成本降低策略。（7） 会计入帐及支付款项所花成本降低策略。（8） 库存成本降低策略。（9） 呆废料损失成本降低策略。（10） 资金(利息)成本降低策略。2.采购人员之治理、行为规范采购伦理：因为采购人员大量资金，且其又同时扮演对外谈判

39、的角色，跟厂商进行接洽。因此，他们的立场与道德都于公司和厂商而言都特不重要。他们必须特不杰出，而且行为上也大公无私。因此，公司应将采购人员在采购业务上必须遵守的差不多道德，以具体的方针、规定明示出。此即通常被认为与采购伦理有关的方针。且在某些情况，采购伦理也适用于采购有关人员。另一伦理问题是赠礼、接待等方针之决定。大体而言，大多数公司的作法是严格禁止赠礼与接待。某些公司则在有限度的范围内予以同意，而少数的公司则采放的态度。行为规范：美国采购治理协会发表过：有关采购适应的原理与基准，兹列举其要点如下：（1） 采购人员在任何交易中，首先考量公私立易，而且要信赖公司的经营方针，循此完成业务。（2）

40、采购人员必须善纳相关人员之意见，此类意见在不至于损害采购部门权威与责任的限度内，应予重视并评估。（3） 采购人员切勿持有偏见，务必使支出之金额都能发挥出最大之效用。（4） 采购人员必须经常致力于有系统的获得采购物料与其有关之知识，同时也谋求采购部门采购事务合理化及使采购手续更有效率。（5） 采购人员在整个采购业务中，务必廉洁老实。必须幸免任何形式、型态下，可能受贿的情形。（6） 关于正当的来访厂商，采购人员必须在许可的范围内，迅速且郑重的招待来访者。（7） 采购人员要尊重自己的职责，同时自需在不损害采购业务顺利进行的范围内，使不人也尊重自己的职责。（8） 在情况许可下，采购人员必须为同僚的工作

41、提供意见，且从旁协助。（9） 关于以采购业务的进展及强化采购立场为目的的各种团体与个人，采购人员必须给予全面性的协助。3 .内部稽核品质治理系统（1） 是否订定品质文件。（2） 品质文件架构是否明确。（3） 品质计画是否订定讲明。（4） 是否有文件管制相关之程序书？（5） 是否能确保修订与新定订单之核准权限划分为相同？（6） 是否欠缺文件分发、收回管制记录。（7） 各类订单是否有修改纪录。（8） 各类订单是否做好分类、归档、保管？是否设保管目录？（9） 各单位持有之各订单的版次是否正确（含协力商持有之图面、规格书等亦可显示正确）。（10） 是否未提供办者所需订单。（11） 图面（规格）更改时是

42、否依合约经客户同意、确认。（12） 外来文件，如客户提供之文件、国外机构之标准等，管制？（13） 若依某国家标准（UL，CNS等）是否注明年份、版次？（14） 电子媒体是否管制？（15） 旧文件是否处理？（16） 是否有品质纪录管制之相关程序书。（17） 是否欠缺协力商之订单。（18） 订单之格式是否与相关程序书之样张一致？（19） 品质纪录之归档、储存是否易于调阅（有索引否）？（20） 订单是否有归档错误找不到者？（21） 订单是否易于阅读？（22） 品质纪录之储存环境是否适当？是否损坏遗失？（23） 订单是否规定保存期限？是否规定保存者？（24） 订单之内容修订是否由修改者签名负责？治理阶

43、层责任：是否订定品质政策？核定者是否适合？各阶层人员是否明白并了解品质政策？有明确之组织图？是否对各单位主管、治理代表、重要主管、验证者等之权责作讲明？是否由高阶或治理代表定期进行治理审查？审查内容是否完备？审查后是否有矫正措施？是否有追踪确认？治理审查者是否有记录？产品实现之规格：（1） 是否制订合约审查之订单？（2） 客户订单是否有明确书面记录（不管何形式之订货且签核受订）？（3） 客户要求（Q或D）是否有效传递相关单位？留有纪录否？（4） 专门订单是否经审查？如何审查？有纪录否？（5） 长期合约是否定期检讨？是否有适用之文件管制的相关标准？（6） 未符合客户要求时是否通知客户？处理过程是

44、否有纪录？（7） 客户更改合约是否经审查？是否通知相关单位？（8） 客户要求送样确认是否有纪录或证据显示已送样确认OK才确认订单？（9） 客户要求之包装或标示方式是否通知仓储等单位？（10） 交期异常是否有处理方式？（11） 是否有订定客户抱怨处理？采购：（1） 是否有合格协力厂商一览表？是否有UP-DATE？（2） 是否有授权者签章？（3） 是否像合格分包商购买产品等？（4） 新合格分包商是否依规定程序评鉴？（5） 合格协力商之差不多资料是否建文件？（6） 采购文件之品质要求是否明确？（7） 若依某国家标准是否注名年份、版次、参考文件等？（8） 表示所采购物料之数据（如图面、规格表、检测标准

45、等）是否提供协力商？（9） 采购文件发出前是否经授权者核准？（10） 采购文件是否经分包商确认？（11） 采购文件更改是否经明确程序通知分包商？（12） 表现不行之协力厂商是否有规定应从合格名单剔除？是否依规定实施？（13） 表现不行却未剔除之协力商是否有其它管制措施或辅导？（14） 请购单位提出之采购单是否未经采购单位同意直接发给协力商（尤其是紧急状况）？（15） 非采购经手之部分采购活动（如托运、材质验证等）是否依采购方法处理？（16） 要求分包商提供之证明（如出厂检验、材质证明等）是否收到收到或归档？生产及服务提供过程之确认：（1） 是否有工作讲明书（如流程、作业标准等）？是否依标准作业

46、？（2） 是否查核制程合格与否？是否有纪录？（3） 设备不合格时是否标示隔离？（4） 制程不合格时是否停止生产并采矫正措施？（5） 制程（尤其专门制程）是否有管制与监督纪录？（6） 专门制程之设备的操作是否有详细讲明？（7） 操作与检测人员是否训练合格？（8） 是否在规定（或设定）条件外操作？（9） 官感检查是否提供限度样品，或提供能够明确推断合格与否之训练？（10） 是否提供推断各流程产品合格与否之标准？（11） 图面、规格、标准等资料是否正确？（12） 工作环境是否脏乱？（13） 是否有相关之程序书（入料、制程、最终检验）？（14） 是否有相关之工作指示书，相关之检验标准或试验标准？是否提

47、供检验者如何决定样本数、合格数？（15） 检验项目之合格判定标准是否明确（尤其是官感检查部分）？识不及追溯性：（1） 是否所建立程序书已追溯产品于各时期之品质状况？（2） 不良修改或补料是否仍可作产品追溯（如修改之不良未归原批或补料未登录批号、订单等。（3） 发货记录是否登记产品批号？（4） 产品上之标示因某缘故遗失或被拿调（如修改）而混入不批？（5） 现场退料时是否未记批号，混入他批领料而无法追查来源？（6） 是否于某时期发生混合、拌和（如小批并入大批而无法追溯）？（7） 是否于某时期在大批拆成小批时未于各小批记入记录，而与他批混合？（8） 将不合格半成品分成小批量混入正常批生产（或工厂）是

48、否未记录？（9） 协力商的原料于出货前曾分装或混合，是否仍持用原厂之出厂记录（代理商或代销商）？产品防护：（1） 是否针对各类搬运（吊车、堆高机等）之搬运方法提出防止产品裂化之程序书？（2） 产品之储存方式是否能有效防止变质劣化？储存场所是否适当？（3） 关于易受环境阻碍之产品是否管制？（4） 产品是否规定有效储存时刻？（5） 是否查核实际存放时刻超限？超限是否重验？（6） 有没有方法管制外包仓库的使用，是否依规定？（7） 产品包装（含标示）是否依规定？破损是否未处理？是否依批号订单有限区隔？（8） 最终检验后至客户收货前是否有效管制品质（如出货前查包装、保存期限、运输时要求防护措施）（9）

49、是否有出货纪录？出货地址是否有写清晰？（10） 随货送出之文书或发货记录所记载批号正不正确（易发生于货柜包装）？（11） 是否可从产品放置处查出储存时刻？（12） 是否未提供储存或包装等相关标准给仓库？（13） 储存条件是否不正确（如标示保持干燥却露天储存，需专门温度操纵却放于一般场所）？（14） 包装规格是否完备（除尺寸、产品装添外，是否遗漏性能测试）？（15） 客户退货处理是否有相关方法可循？（16） 是否有检测设备一览表（含对应之检测项目）？设备之精度是否合适？是否有可追溯至适用国家标准（若无则需有公司标准）之校正标准？需校正之设备是否未含检测用之模治、工具及软件？向分包商借的检测设备是

50、否有方法管制定期校正、保养？测试标准件是否未规定校正周期？校正周期之订定是否考虑使用频率？是否未依规定期限校正？是否留有校正资料？记录是否不完整（如缺少位置、识不号码等）？记录是否定期分析？校正状况是否标示？外包校正是否找合格厂商？失效检测设备所检测之产品是否评估处理、已出货者是否通知客户？故障检测设备是否标示、隔离？检测标准件是否一般件分开储存？新购入或修理过设备是否于使用前校正？易受搬运阻碍之设备是否于搬运后校正？校正之软、硬件是否有管制方法可幸免未经授权之调整修改？模、治具等检测设备是否于使用前定期点检（依点检标准）并留记录？需管制之环境条件是否管制？量测、分析及改进：（1） 针对AQ异

51、常、客户抱怨、入料不合格等是否皆有程序书规定应采矫正措施？（2） 矫正措施是否有纪录？纪录是否注明由谁、于何时、如何矫正等？（3） 矫正措施是否含协力商？是否落实？（4） 是否追踪确认矫正之执行？若无效是否接着分析采取对策？（5） 矫正措施之查报、纪录及追踪的权责是否明确？（6） 是否调查真因？是否有再发防止措施？（7） 矫正措施是否延伸到治理审查？（8） 制程发生之材损是否追溯并做到封仓检验？（9） 成品检验发觉制程问题是否追溯到制程，并对必要时停线？顾客中意度：是否进行客户中意度调查？是否有持续维持客户中意度？过程之监督及量测？（1） 相关之工作指示书是否视为非管制文件？（2） 入料于紧急

52、未验时，是否有经授权核准之记录，并标示、区隔以利追溯？（3） 是否在检验工作未依规定核准前即进行分发、出货等动作?（4） 进行成品检验前是否查核制程检验合格否（如查核纪录或合格标示）？（5） 出货前是否对包装进行检验（尤其是入库前未包装完成或改换包装等情形）？（6） 制程检验是否留有纪录？（7） 检验记录书写清晰否？是否签名以示负责？（8） 检验记录有注明：合格、不合格数量，判定不合格之处理等资料否（9） 代验、允收、拒收之产品是否标示、隔离？（10） 不实施检验之项目，厂商是否有经核准之一览表？是否有适当之管制措施？（11） 关于客户之特不要求是否遗漏未检？（12） 检验记录是否未于测试后即

53、刻完成？（13） 最终测试是否已涵盖整个产品品质？（14） 是否针对协力商之品质表现定期检讨并提供资料给相关单位（含协力商）？（15） 是否有一套方法将不合格情形告知协力商？（16） 成品之品质特性（客户要求）是否皆经有效之验证？（17） 入料、制程、成品、出货检验后是否标示检验结果，标示是否能发挥管制作用？（18） 合格标示是否有负责人签章（19） 产品由各时期移转时，移转文件是否可看出谁制造、谁检验？（20） 标示牌是否遗失？（21） 不合格标示牌是否由非授权者拿掉？内部稽核：（1） 内部品质稽核是否有相关程序书？（2） 是否有稽核计画？稽核计画是否含ISO所要求之项目与全部相关单位？（3

54、） 是否依计画实施（查延迟或未做）？（4） 每次稽核是否有实际查核之稽核检查表（若无，则需于稽核前之会议讨论）？（5） 稽核者是否训练合格？是否列于受稽单位？（6） 稽核结果是否有书面报告？（7） 缺失是否责成受稽单位主管提出改善对策？（8） 改善对策是否定有期限？（9） 上次稽核结果与要求改善项目是否提供给本次相关之稽核者？（10） 同样问题一再重复发生，应由谁向高阶报告？有无明确规定？不符合产品之管制：（1） 不合格品之管制（含隔离、处理方式），是否有相关程序书（2） 阻碍客户要求品质之特采是否经客户同意？（3） 特采审查时，QA是否有足够职权？（4） 是否有纪录？（5） 若客户要求特采（

55、修理或不修理）之实况是否能如实提供？（6） 重修或重生产品是否依规定检验，并留记录？（7） 不合格品区之不合格品是否未经授权任意搬动而与合格品混在一起？（8） 合格品与不合格品之存放是否不易区分？（9） 是否没有纪录显示不合格品应如何处理？（10） 由谁决定处理方式？4.采购内部协调请购部门：填写请购单，并经适当核准采购部门：1.编制连续编号的采购单，并经核准2.采购单一式五联。验收部门：1.核对进货品名2.清点进货数量，查出损坏品并予以退回3.编制验收报告。仓储部门：1.清点无误后，于验收报告签收2.填写入库单。生产部门：1.填写领料单2.生产完工后，再将制成品送仓储部，并将有关资料送成本会

56、计部。会计部门：汇合相关凭证（请购单、采购单、验收报告、入库单、领料单）入帐，并请存货记录与成本分摊。四、案例简介（台塑采购治理）采购治理作业机能厂商资料建立O 厂商遴选及建档O 厂商评核及淘汰O 厂商开发充分竞争通信开标O 网际网络公开招标、自由报价O 传真询价、邮寄报价O 卫星图面传送采购记录O 比较表依报价高低顺序打印O 打印前购资料及采购记录O 开标后以最低报价厂商得标合约采购O 合约厂商、单价及交货日数资料建文件O 自动订购采购进度管制O 询、订价进度管制O 交期管制余滞料查核购拨O 余滞料播售确认单O 订购管制请订购变更O 就源输入O 自动传真厂商确认采购绩效评核O 每月依组不及采

57、购经办不统计绩效检讨改善厂商遴选设立厂商开发专人依材料类不设置具有此类专业知识之人员担任。厂商资料来源1.国内外工商名录2.采购指南3.报章杂志4.各种工商展览5.厂商自行推举6.经由网络取得遴选原则由厂商开发专人依厂商所提供之制造规模、产品种类、可制供之规格、品质等级及销售实绩等资料加以审查选定，凡符合本企业要求之厂商即予以建档列入往来。厂商评核评核项目包括1.未报价2.报价偏高3.未得标4.交期异常5.品质异常等五项，并分不设立管制标准，当同一厂商在最近三个月内报价及交货异常记录超出管制标准者即出表做评核。评核结果处理采购经办人员经依出表条件所列示之厂商，依据其各种异常状况所发生之件数、比

58、率等严峻性之情形，加以研判是否给予暂停询价或拒绝往来之处分，以确保厂商之竞争性。采购作业演进流程邮寄询报价表缺点：1.时效慢，且偶而会遗失。2.邮寄工作事务多，白费人力。1992年传真询报价缺点：1.传真失败时，须再人工补传。2.须再人工输入报价资料。1994年EDI询报价缺点：软件安装在厂商之PC端作业，程序更新修改时，须派员至厂商端更新，耗费人力。1999年1月网际网络询报价优点：公开招标，公平竞标，降低成本，防止舞弊，提高效率，确保资料，正确安全等。五、综合讨论1. 电子化采购的效益有那些？2. 成为一位专业采购经理人应具备那些条件？3. 如何对采购治理以ISO9000设定品质治理规格？

59、1、供货商选择的重要性 一、研究背景与动机在企业的经营活动中，举凡原物料、工具、机器及服务之获得，均可称之为采购，而一般企业的采购金额约占产品销售额的60%到80%，比重相当的高。若是采购工作无法顺利进行，可能会阻碍生产效率，并发生停工待料的情形，进而导致交期延误而阻碍商誉、损失客户等严峻后果，因此在采购活动中，供货商扮演了一个重要的角色。而更由于近年来快速变迁的结果，企业不断面临越来越严苛的转型压力，传统上强调工作分割及局部最佳化，这种分工的观念已无法达到以往所认知 只要单位能够达到效率最大化，整体必因此而获益的观念；企业的经营在过去、现在乃至以后也已有所不同，以生产型态而言-过去的生产型态

60、多为少样多量的大量生产方式，今日的生产型态演变为重视产品弹性与时效性。以治理方式而言：过去的治理方式是以物料需求计画为主，今日的治理方式演变为以快速反应(QR)为主的供应链治理，以后更将趋向企业再造、策略联盟与全球供应链治理，表一详列过去与现在生产模式的变化情形。生产量决定考量重点采购依据库存量 企业型态过去预测式生产工厂的机台使用率依生产计画订购高库存小规模的实体企业今日 接单式生产客户中意度依顾客需求订购低库存 大规模的虚拟企业生产型态生产流程竞争布局 经营概念 市场变化性过去少样多量标准化推式生产注重局部化单打独斗式的个不经营变化性小今日 少量多样客制化 拉式生产注重国际化业分工式的整体