波特中国谈战略

1、波特中国谈战略(发表日期：2004年07月02日)竞争的优优势来自自战略。中国的的成功没没有战略略。Michhaell Poorteer 著著 我发现现有很多多的公司司事实上上并不对对自己的的战略有有一个清清晰的认认识。每每一个人人都很忙忙，每个个人都努努力工作作，每个个人都做做很多的的事情。但是我我发现：令人吃吃惊的是是大部分分的公司司没有自自己的战战略。竞争并不不是要成成为最佳佳我发现在在竞争领领域的主主导观点点就是要要成为市市场上最最佳的公公司，成成为你行行业最佳佳的公司司。大部部分的管管理者都都是这样样去思考考的。也也就是说说有他们们认为存存在一种种最好的的竞争方方式。如如果是银银行业

2、的的话，有有银行业业的最好好的竞争争方式；如果是是汽车制制造公司司的话，就有一一种最好好的汽车车制造竞竞争方式式；如果果是电信信行业的的话，就就有一种种最佳的的电信行行业的竞竞争方式式。也就就是说只只有一种种获胜的的方式。有很多多的管理理者都把把竞争看看作寻求求取得成成功最佳佳方式的的过程，每个人人都在寻寻找这样样一种惟惟一的答答案。 我发现现在中国国存在一一个趋势势，就是是把商业业竞争作作为一种种军事战战争来考考虑。在在军事战战争中的的胜利意意味着另另外一方方的失败败，如果果要获胜胜的话就就必须摧摧毁你的的对手。加上认认为只有有一种取取得竞争争胜利的的方式，因此这这种方式式必须由由自己公公司

3、获得得。 其实竞竞争并不不是要成成为最佳佳，而在在于你要要具有独独特性，通过这这种独到到之处向向客户提提供价值值。竞争争有多种种方法。无论在在哪个行行业都会会有多种种客户的的需求，因此我我们就有有多种方方法增加加价值。作为一一个企业业，你不不是要找找出唯一一的灵丹丹妙药，而是要要寻找一一种适合合你的方方法，使使你做到到在业界界与众不不同。定义战略略的种种种误区很少有企企业的管管理者会会说我们们不需要要战略，但是对对于如何何来定义义战略，大家却却莫衷一一是。 很多多人把战战略看作作是抱负负，就是是说我将将来要达达到什么么目标，比如说说我们们的目标标是要作作为业界界的第一一或者第第二，这这是我们们

4、的战略略。这这是战略略吗？这这是目标标，这不不是战略略。战略略是怎么么样成为为第一和和第二。顺便告告诉大家家，目前前还没有有任何证证据表明明做第一一或者第第二就是是好的，没有证证据表明明做到第第一或者者第二就就能有卓卓越的利利润。 另外还还有一些些公司宣宣称：我我们的战战略就是是合并，我们的的战略就就是成立立合资企企业，或或者说我我们的战战略是外外包。这这是战略略吗？这这不是战战略，这这是你要要采取的的行动，你的做做法。也也许这是是好的做做法，也也许这是是有利的的做法，但这不不是战略略。战略略是你希希望在市市场上有有什么样样一个定定位。你你可以有有很多的的合并，这不一一定给你你带来竞竞争优势势

5、。 还有很很多公司司把战略略看作是是任何重重要的东东西。如如果技术术重要，他们把把技术作作为战略略。如果果营销重重要，他他们就把把营销作作为战略略。但是是这样是是没有意意义的。战略必必须是一一个总体体定位，表明了了这个公公司要在在市场上上所占据据的这个个位置，包含着着公司所所做的方方方面面面。你不不能只有有单独的的营销战战略或者者技术战战略，你你需要的的是一个个总体战战略，营营销必须须要符合合这个总总体战略略。很多多公司通通过让各各个部门门拿出自自己的战战略，然然后将这这些战略略整合成成公司的的战略，这是行行不通的的。 我们还还有一些些管理人人员，他他们把战战略看作作是远景景，就是是描述公公司

6、的未未来。这这是战略略吗？我我不认为为这是战战略。这这并没有有说明你你怎么样样做到与与众不同同，并没没有说明明你怎么么样获得得优势，这仅仅仅是一种种愿望的的表达。但是太太多的公公司停留留在这种种愿望的的表达上上，而没没有下一一步的描描述，这这不是战战略。 还有一一些企业业认为不不能光搞搞一个战战略，因因为世界界变化太太快了，所以与与其说你你先做一一个战略略的决定定，还不不如先做做一些尝尝试，然然后看看看哪一种种尝试更更加成功功。当你你发现有有成功做做法的时时候，再再决定你你的战略略。这样样做也是是没有意意义的。你不可可能通过过普遍的的尝试来来制定战战略，因因为战略略其实涉涉及很多多方面，而且所

7、所有的方方面必须须是融合合的。仅仅仅做一一些小范范围的尝尝试是不不可能搞搞出战略略的。制定战略略必须明明确目标标为了制定定战略，你必须须要确定定公司的的目标。很多公公司确定定了目标标，这些些目标尽尽管有一一定的意意义，但但是并不不是非常常清晰。比如说说目标是是我们们要增长长。其其实增长长是很容容易的。你购买买一家公公司就能能够实现现增长。但是制制定战略略的真正正动因并并不是单单纯的增增长，而而是盈利利。而这这个盈利利的衡量量标准就就是投资资回报，不是销销售的回回报，而而是投资资的回报报。如果果你能够够有一个个卓越的的投资回回报的话话，这说说明你真真正地在在创造经经济价值值。这种种经济价价值的获

8、获得是说说你能够够以超过过成本的的价格销销售产品品，有能能力生产产更多的的产品。 要衡量量经济价价值，就就要看投投资回报报，而这这个衡量量的过程程就要经经过三到到五年的的时间。战略并并不是要要考虑每每一年的的盈利。每年的的盈利可可能会受受到进口口的影响响，受到到商业周周期的影影响，或或者是汇汇率浮动动的影响响。但是是谈到战战略，考考虑的是是三到五五年之间间的盈利利。如果果一个企企业很大大而并不不能盈利利，这没没有什么么值得骄骄傲的，因为你你并没有有给社会会带来好好处，同同时也没没有给企企业带来来好处。如果你你没有持持续性的的盈利，你的企企业最终终一定会会消亡或或者被其其他公司司收购，你就会会从

9、这个个行业中中退出。 我发现现在中国国太多的的企业没没有盈利利。你可可以生存存，因为为人们还还是给了了那些不不该给你你的钱。在这种种条件下下，如果果你是以以增长衡衡量是否否成功的的话你很很容易获获得成功功，因为为在一个个增长的的经济当当中要这这样做的的话非常常容易。所以我我们认为为战略从从基本上上来说应应该是盈盈利作为为第一类类的目标标，然后后才是增增长。 还有另另外一个个问题，很多公公司觉得得自己最最基本的的目标不不是盈利利。他们们从股东东的角度度出发，将自己己的公司司目标定定义为股股东的价价值服务务。为什什么这样样做？这这些公司司的解释释是衡量量公司是是否成功功要依据据公司在在股市的的表现

10、。这是毫毫无道理理的。如如果你太太关心自自己公司司股票的的市值的的话，你你就会破破坏甚至至毁掉你你的公司司。因为为我们知知道在股股市上价价格有的的时候太太高，以以至于不不能反映映你公司司真正的的经济回回报率，而有的的时候会会太低。有很多多原因造造成股票票价格的的上涨和和下跌，这并不不能反映映你们公公司真正正的经济济价值，可能只只有在某某个股市市的时间间点真正正反映你你公司的的价值。如果你你太关注注于你公公司股票票价值的的话，就就会毁了了你的公公司，因因为你会会采取一一些在经经济上无无法解释释的行动动。 我们们都知道道股东也也是不断断地变的的。在美美国，人人们持有有股票的的平均间间是低于于一年的

11、的。有很很多人购购买了某某个公司司的股票票，然后后在一年年之内就就要把这这个股票票卖出去去。难道道你们都都关心这这种股东东的需求求吗？有有的人只只持有你你公司股股票一年年，你难难道让这这种人引引领公司司吗？你你当然不不能这样样做，如如果这样样做的话话，就会会毁了你你的公司司。这种种股东不不会关心心公司真真正的情情况，只只是关心心你们公公司八个个月之内内的市值值的表现现。所以以你们不不能去尝尝试取悦悦股东。你们必必须想明明白，如如何创建建一种更更高的投投资回报报率，并并且随着着时间的的推移不不断提高高投资回回报率。我可以以保证，如果这这样做的的话你就就会成为为成功的的企业，而且最最终你们们公司的

12、的股票价价格会上上涨的。分析战略略的工具具下面我们们假设我我们都制制定了正正确的目目标，着着眼于更更高的长长期投资资回报率率。那到到底什么么能够为为我们带带来更高高的长期期投资回回报率、什么能能够给我我们带来来盈利性性呢？回回答是：两类因因素。第第一类因因素是你你所处的的行业，第二个个因素是是你在这这个行业业中所占占的位置置。 到底什什么是一一个行业业？行业业是一个个非常明明确的竞竞争领域域。比如如说，银银行业本本身不是是一个行行业，实实际上银银行领域域包括各各种各样样的行业业，比如如说向小小的企业业贷款也也是一个个行业。在中国国我发现现一个非非常大的的问题，就是很很多情况况下一个个公司会会处

13、于不不同的行行业中，但是它它并不认认为自己己公司有有一个明明确的核核心行业业，而且且无法针针对这种种核心行行业制定定出一个个明确的的核心的的战略。换句话话说就是是一个公公司并不不了解到到底是否否能够在在业务中中取胜，它到底底在哪个个行业中中和别人人竞争。有很多多的公司司的业务务包罗万万象，它它的战略略是引领领各种各各样的产产品和业业务。这这样一个个总的战战略引导导多元化化的业务务和产品品是不可可能有效效的。 影响行行业盈利利性的因因素和影影响公司司的盈利利性的因因素是不不一样的的，我们们必须把把这两套套不同的的影响因因素分开开来，必必须考虑虑到所处处行业平平均盈利利水平是是多少，然后把把自己公

14、公司的盈盈利性和和这样一一个行业业平均做做一个比比较，然然后才知知道到底底你在这这个行业业中是否否拥有竞竞争优势势。如果果高于行行业水平平就是有有竞争优优势，反反过来就就是你具具有竞争争劣势。 怎么样样获得竞竞争优势势？我们们可以有有两种方方式：一一个就是是要有较较低的成成本。如如果我们们要能够够以更低低的成本本提供类类似的产产品的话话，显然然我们可可以获得得更高的的盈利。另一个个获得更更高盈利利的手段段就是有有更高的的价格，我们能能够在我我们的产产品上相相对于竞竞争对手手来说卖卖出更好好的价格格，而且且同时对对成本做做一个很很好的控控制，我我们显然然会在业业界出类类拔萃，这是无无可争论论的事

15、实实。 我怎么么样能够够获得更更低的成成本或者者获得更更高的价价格？为为了考虑虑这两方方面的因因素，我我们需要要深入研研究公司司潜在的的价值能能力。我我们的工工具就是是价值链链的分析析。对于于任何公公司来说说可能有有一系列列的活动动提供价价值。比比如说有有后勤方方面的工工作、运运作、还还有营销销、采购购等等，实际上上公司就就是一系系列活动动的组合合，一个个公司的的竞争力力会反映映在公司司开展的的各种活活动当中中。而价价值链对对于某一一个行业业来说都都是非常常具体的的。运作有效效不是战战略定位位运作有效效是实现现最佳实实践。所所谓最佳佳实践就就是一个个能够给给大家都都带来好好处的做做法。比比如说

16、你你是一个个制造公公司，你你的最佳佳实践就就是精益益制造，或者说说能够很很好地管管理你的的供应链链，或者者用因特特网和你你的客户户之间沟沟通，这这就是最最佳实践践。管理理公司有有很多的的实践，每个企企业总是是不断学学习最佳佳实践。 你是不不是有最最新的设设备、是是不是在在使用IIT、或或者用最最现代的的IT系系统发挥挥企业的的作用、你怎么么样充分分发挥你你后勤的的作用？所有这这些最佳佳实践都都是非常常重要的的。我知知道对于于任何一一个公司司来说都都要找到到他们所所处这个个行业当当中的最最佳实践践，同时时进行模模仿，把把它引入入公司，使它成成为企业业成功的的关键因因素之一一。 这是不不是战略略？

17、我们们并不认认为如此此。因为为只在一一个方面面比你竞竞争对手手做得更更好并不不一定能能使你变变得与众众不同或或脱颖而而出。如如果某些些做法是是最佳实实践，你你会发现现你的竞竞争对手手也在采采用，除除非你的的竞争对对手总是是睡大觉觉，否则则的话你你很难在在竞争中中获胜。如果你你仅仅采采用同样样的最佳佳实践，你是不不可能成成功的。 运作有有效在竞竞争中至至关重要要，但是是它不一一定给你你带来竞竞争优势势。因为为每个人人都在朝朝这个目目标方向向发展。仅有运运行有效效性不足足以确立立竞争优优势。在在运作有有效性上上的竞争争其实是是和你的的竞争对对手在同同一个跑跑道上竞竞争，你你只是想想跑得更更快、做做

18、得更好好。而战战略定位位是选择择另一种种比赛。我们需需要在这这两方面面都要做做到优秀秀，既要要做到有有效运作作，又要要有明确确的战略略定位。大多数公公司花999的的时间确确保运作作有效却却缺乏明明确的战战略，他他们所说说的战略略实际上上只是运运作有效效性的提提高。战略定位位有五个个条件战略定位位有五个个条件。第一必必须要有有一个独独到的价价值观，这个价价值观有有别于你你的竞争争对手。 你要有有一个不不同的价价值链，如果你你用同样样的方法法做市场场营销，同样的的服务，同样的的生产，实际上上等于没没有战略略定位。如果你你要有战战略的话话，必须须有不同同的价值值链，必必须要与与众不同同，这样样才能获

19、获得不同同的价值值观。 然后是是好的战战略平衡衡特点。实际上上我们在在制定战战略的时时候最基基本的就就是取舍舍，而这这些取舍舍的实质质就是要要做某些些事而放放弃别的的事。除除非你做做出这样样的取舍舍，否则则你就不不是在制制定一个个战略，你也就就不能获获得成功功。 第四，好的战战略特点点，可以以使价值值链之间间是互相相促进，各种工工作流程程之间是是完美的的结合。比如说说你的生生产、你你的销售售、你的的供应之之间都可可以互相相积极促促进，他他们之间间是如何何去融合合、如何何去协作作非常关关键。为为了能够够让他们们融洽地地合作，进行产产品设计计的时候候要考虑虑到制造造、还要要考虑到到销售的的问题。

20、最后一一个是指指标是连连续性，是在一一定的时时间内以以一定的的方式去去做某件件事情。如果在在不断改改变做事事的方式式，就不不是一个个好的战战略。一一般来说说一个企企业要花花五年的的时间才才能理解解和执行行他们的的战略。企业自自身对自自己战略略的理解解，不可可能在一一年的时时间内就就实现。如果理理解了自自己的战战略，然然后到了了第二年年就换了了一个战战略，这这样就无无法取得得成功，必须实实现战略略连续性性。 想一下下为什么么没有其其他的高高科技公公司能够够复制戴戴尔公司司呢？没没有别的的公司能能够复制制。因为为戴尔在在整个价价值链都都有自己己相互联联系、独独一无二二的体系系。援引引戴尔副副总裁的

21、的一句话话：若要要复制戴戴尔，则则必须复复制戴尔尔所有的的工作流流程。 总而言言之，去去复制别别的公司司，这通通常就是是一个错错误的决决策，因因为完全全复制是是不可能能的。你你需要找找到的是是适合自自己公司司独一无无二的战战略，而而且还必必须创造造在整个个价值链链中各个个不同系系统之间间的互相相联系。每个员工工都要理理解战略略一个好的的战略的的特点是是连续性性。为什什么我们们必须保保持某一一段时间间恒定的的连续的的战略呢呢？企业业和组织织首先必必须对战战略要有有深刻和和透彻的的理解。而人们们理解战战略要有有一定的的时间，如果战战略经常常变化，你企业业的员工工永远都都不会深深入地了了解它。如果员

22、员工无法法很好地地理解企企业战略略，就会会有可能能模仿市市场上与与竞争对对手公司司类似的的行为。 事实上上，企业业每一个个员工都都必须深深刻地理理解自己己企业的的战略。以前战战略只是是高层管管理人员员要了解解的东西西，因为为以前我我们大部部份人觉觉得公司司战略是是一个秘秘密，要要把它很很好地保保护起来来，不为为竞争对对手知晓晓。但是是我们现现在知道道，公司司每一个个人都必必须了解解自己公公司的战战略。而而且如果果有战略略保密或或者公司司员工不不理解自自己的战战略，如如何知道道怎样去去做呢？如果竞竞争对手手也知道道你们的的战略，并且知知道你们们的战略略是独一一无二，他们就就不会尝尝试去模模仿你们

23、们，他们们会另外外去找适适合自己己发展的的战略。 所以我我们为什什么要保保密呢？告诉自自己的员员工公司司的战略略，并且且让他们们作出适适当的选选择。如如果员工工不了解解战略，将无法法作出正正确的选选择。比比如销售售人员，销售人人员应该该给谁打打电话？如果他他们了解解公司战战略，他他们就知知道到底底企业针针对的用用户群是是哪些，销售人人员就知知道给哪哪种客户户打电话话，也知知道我们们在讨论论中应该该向用户户提供什什么样的的信息，以什么么样的方方式进行行交流，并且告告诉客户户我们的的公司、我们的的战略、我们的的与众不不同，从从而使客客户对公公司有一一个深刻刻的印象象。 如果只只是公司司的高层层管理

24、人人员才理理解这些些战略的的话，销销售人员员将不知知道怎么么做。他他们会对对自己的的客户说说，我可可以给你你这个，可以给给你所有有的一切切。客户户说我要要这个，销售人人员说没没问题，这些都都可以给给你做到到。事实实上有些些公司的的销售人人员就是是这样做做的，这这就是他他们所犯犯的错误误。一个肥皂皂公司的的战略定定位 为了很很好地为为大家介介绍战略略定位的的五点条条件，我我为大家家举一个个简单的的例子。我为大大家选择择了一个个肥皂公公司。 大家可可能会认认为，肥肥皂是一一个非常常简单的的产品。因为它它简单，可能你你会想我我要做最最好的一一种肥皂皂。刚才才我提到到了在众众多种竞竞争方式式中，没没有

25、一种种最佳的的竞争方方式。同同样的，也没有有一种我我们所说说的最好好的肥皂皂。关键键在于消消费者要要用肥皂皂实现什什么样的的目标，用来洗洗去手上上污渍的的肥皂肯肯定和带带香味的的美容型型的肥皂皂衡量标标准不一一样，也也就是说说不同品品种的肥肥皂有不不同的用用途，而而且使用用肥皂的的客户也也是有自自己不同同的特点点。 在这里里，战略略就是我我们的肥肥皂提供供的价值值是什么么。在这这个案例例里，这这个公司司选择制制造一种种温和的的酸碱平平衡的配配方，也也就是适适合那些些敏感性性皮肤用用户的产产品。如如果用这这种肥皂皂去洗脸脸的话，没有任任何化学学成分留留在你脸脸上。那那么对所所有的用用户来说说是不

26、是是都是最最好的呢呢？其实实我们根根本就不不该这么么问。战战略上我我们要问问的问题题就是我我们如何何在竞争争中取得得一种独独一无二二的优势势。 而这个个公司就就理解到到了这一一点，有有很多的的用户很很喜欢他他们公司司肥皂的的特点。这个肥肥皂是针针对于敏敏感性皮皮肤的用用户，有有很多皮皮肤科医医生都推推荐自己己的病人人使用这这个肥皂皂。这个个肥皂可可以用来来洗脸。妇女卸卸妆时，这种肥肥皂能够够很好地地发挥效效果。当当然你要要卸妆的的时候也也不希望望自己的的脸发出出肥皂的的味道，希望洗洗的时候候把所有有的肥皂皂成分都都给洗掉掉。这个个公司就就理解到到了客户户有这种种独特的的要求，从而致致力于实实现

27、这种种独一无无二目标标。这样样的肥皂皂可以实实现价格格溢价，也就是是说他们们可以把把价格定定得更高高。 我们看看一下他他们的价价值取向向。价值值取向帮帮助我们们确定客客户是谁谁，客户户需要什什么以及及相应的的价格。在制定定战略时时，我们们必须去去选择与与竞争对对手不同同的价值值取向。案例中中的公司司就找到到了一定定的客户户需求和和更高的的价格。他们成成功的重重要因素素是他们们理解了了存在于于不同客客户群体体的不同同价值观观。战略略必须有有一个独独一无二二的价值值取向，要问产产品能够够提供给给客户什什么不同同的价值值，而不不仅仅是是如何比比竞争对对手做得得更好。 下面我我们看一一下第二二个指标标

28、。你应应该有一一个与众众不同的的价值链链，如果果没有一一套与众众不同的的价值链链的话，特别的的价值取取向也毫毫无意义义。价值值取向很很容易被被复制。我们看看一下这这个公司司，他们们的肥皂皂成分不不一样，包装不不一样，制造工工艺不一一样，分分销模式式不一样样，定价价不一样样，销售售团队构构成不一一样，广广告不一一样，研研发不一一样，也也就是说说他们和和其他的的肥皂公公司是完完全不一一样的。他们的的这种价价值链也也是不一一样的，而这种种价值链链可以说说是更有有效的。只有这这种有效效的价值值链才能能够实现现一种不不可复制制的独一一无二的的价值取取向。没没有一种种最好的的客户服服务方式式，也没没有一种

29、种最佳的的制造工工艺或者者流程，其实最最理想的的方式就就是找到到自己的的方式。大部分分的公司司并不这这样做，他们只只是互相相复制，互相模模仿。大大部分的的公司就就是跟随随自己的的对手，跟在别别人后面面走。 刚才提提到的肥肥皂产品品有一些些功能，同时，他们也也选择放放弃了另另一些功功能。比比如说这这个肥皂皂去污能能力并不不是很高高。这很很有趣，它是肥肥皂但是是去污力力不强。因为这这个肥皂皂的作用用并不是是要清洁洁，它是是洗脸用用的，一一般来说说人的脸脸不会太太脏。如如果你把把脸洗得得太干净净的话，你可能能在其他他方面有有所失，所以他他们有非非常明确确的取舍舍。通过过这个取取舍就可可以防止止竞争对

30、对手对你你进行模模仿。在在产品方方面可以以有取舍舍，在价价值链方方面也可可以有取取舍，比比如说你你怎么样样在服务务方面、技术方方面进行行取舍，在价值值链很多多的环节节上都可可以做取取舍。这这对于一一个好的的战略来来说是至至关重要要的。 但是在在20世世纪900年代初初期，肥肥皂公司司被一家家制药公公司收购购。新的的管理团团队来了了，他们们觉得要要增长业业务，就就必须转转移针对对敏感皮皮肤的需需要。为为此他们们进行了了广泛的的宣传，结果导导致了灾灾难。肥肥皂公司司放弃了了自己以以前的优优势，确确定了错错误的目目标。新新的管理理者觉得得自己知知道怎样样做是对对的，想想要为肥肥皂公司司找到最最佳实践

31、践，结果果把这家家公司给给毁了。迈克尔波特回回答中国国听众提提问 近1100名中国国制造企企业的董董事长、首席执执行官、执行总总裁、副副总裁、产品总总监等参参加了此此次220044迈克尔尔波特产品至至上战战略论坛坛。波波特教授授现场回回答了听听众提问问。 我们是是一个OOEM厂厂家。我我们知道道OEMM厂家通通常都陷陷入找到到最佳实实践的陷陷阱中，请问如如何解决决这一问问题？ 波特：考虑到到中国目目前的情情况，更更多的公公司需要要超越OOEM的的阶段。你们必必须开发发自己的的技术，建立自自己的品品牌。对对于任何何一个经经济，任任何一个个想要成成功的公公司，这这都是一一个发展展的过程程。 即使你

32、你只是一一个OEEM供应应商，仍仍然有机机会让你你找到一一些战略略性的与与众不同同的点。首先考考虑你服服务于什什么样的的客户，需要满满足客户户什么样样的需求求？典型型的OEEM供应应商通常常是机会会主义者者，找到到什么活活就接什什么活：我们们可以提提供任何何部件，可以满满足任何何一种下下游客户户需求。 现在这这些OEEM供应应商必须须开始进进行选择择了：到到底想要要针对哪哪种类型型的客户户提供服服务和产产品？不不光要提提供实际际的产品品，还需需要增加加一些客客户服务务。你要要知道，你有选选择，也也必须作作出选择择。你做做的选择择越多，你出名名的机率率越多，从而就就可以建建造自己己的优势势。有了了这样的的优势，客户会会来找你你们，而而不是你你们去找找客户。通常产产品本身身能推销销自己。 另外，一般来来说如果果你有一一个公司司战略的的话，雇雇员会变变得更加加高兴、更加兴兴奋。他他们愿意意参与这这样的公公司。我我知道有有一些公公司，实实际上他他们的成成功是与与人员努努力分不不开的。 我来自自北京吉吉普公司司。如果果我们已已经有产产品