【流程管理】关注流程之“根”,提升组织效率

1、关注流程之“根”，提升组织效率流程繁琐，效率低下，成本过高，交期延误，客户 流失，人员流失诸多的问题困惑着企业，也造成 为数不少的企业夭折。因此，如何提高效率、减少浪 费、降低成本、加强对关键制造环节的监控，将成为 许多企业管理的重点，而优化流程则是达到以上管理 效果的一个重要手段。但很多企业在开展流程优化时，却常常遇到“劳而 无功”的尴尬。一次企业管理沙龙上，有好几位在企业负责流程梳 理工作的经理们抱怨说，我们辛辛苦苦地组织了公司 流程梳理工作，各项流程都进行了图示化，并将流程 中的职责、权限、相关制度、标准都进行了清晰的界 定，但是，公司领导及各部门并不认帐，他们认为该 项工作人力、物力花

2、费不少，虽然各项工作界定得很 清楚，但似乎并没有为公司带来真正的价值。公司以 往虽然没有将各项流程书面化，但是在运行过程中， 已经自我进行了调整，流程整体之间的衔接并没有多 少问题。以上现象是很多开展流程梳理企业的真实写照。权 威管理咨询机构的统计数据是：流程优化项目的成功 率只有 10% ，而 90% 都以失败而告终。主要原因是企 业在开展流程梳理项目时，负责流程管理的人员未能 有效地把握住流程梳理之“根”即流程的本质， 迷失到流程的细节与表象之中，错把手段当本质，做的都是些花拳绣腿的外围工作，未能触及到流程梳理 的核心部分。流程的本质是流程存在的目的、意义与 价值，把握了流程梳理的本质，流

3、程设计才有灵魂， 才知道流程的方向，才能真正保证流程梳理工作是围 绕流程的目的与价值开展的。流程梳理的目的清晰化 之后，才能够真正清楚在流程中，哪些环节是增值 的，哪些环节是可以删除的。在开展流程优化时，首先需要识别出组织的关键流 程，然后根据流程的本质对这些关键流程进行问题诊 断、如此有的放矢地进行优化、改进，才有可能收到 事半功倍的效果，才能体现出流程优化工作的价值。识别关键流程一个组织中往往存在大量的工作流程，在流程优化 中不可能面面俱到，只能对组织的关键业务流程进行 优化组合，以达到集中优势资源，快速提升组织绩效 的目标。关键业务流程识别有以下几种方式：首先，通过对组织关键成功要素入手

4、，分析关键业 务流程。每个企业的成功背后都要有其关键成功因 素，伴随着组织的不断发展、组织结构的变化会不断 产生影响流程运作效率提升的因素，可以通过对制约 组织关键成功要素能力发挥的原因进行分析，进而确 定关键业务流程。其次，通过与组织绩效的关联密切程度来识别关键 流程。提升组织效率，进而提升组织整体绩效是流程 优化的根据目标，因而，在思考选择何种流程进行优化这个问题时，就要找到与组织绩效紧密相关的流 程。如果流程表现欠佳但对提高组织绩效又非常重 要，则该流程就是关键流程。另外，还可通过与成本控制的关联密切程度来识别 关键流程，即对成本效益影响较大、而目前流程不太 顺畅或不太高效的那几个流程，

5、就是需要关注的关键 流程。识别出关键流程后，接下来的工作是对关键业务流 程进行诊断与分析。流程问题诊断绘制流程图是一种非常重要的分析流程现状的方 法，有利于全面分析流程问题及其与目标绩效流程之 间的差距。同时对流程相关岗位人员配以流程调研问 卷形式进一步掌握流程的实际运行状况。通过对问卷 调研结果的统计分析，可以得到这样一些信息：程序 文件与实际程序之间的差异、不同员工的方法差异、 对流程的改进建议、对流程测评点和测评指标、需要 记录的作业、流程改进中的障碍、实际时间和作业时 间、优化流程所需要的资源支持及将采取的行动、时 机和人员等。在此基础上，我们可以继续考虑以下问题：流程现 状的关键制约

6、因素是什么？流程中的关键控制要点是 什么？部门及岗位职责是否需要进行调整？制度体系 中如何进行相应的设计，如何设计符合业务特点的薪 酬、考核制度来支撑等等？以上是从员工角度考察分析现有流程的问题。同样 我们也可从客户需求分析、供应商评价，以及标杆企 业流程对标等方法来发现问题，改进流程。其中，对 如何发现、分析、满足客户需求，是业务流程分析的 核心。通过业务流程的现状分析，最终需要明显以下几个 问题：流程存在的主要问题？问题经常发生的环节？ 是否由流程本身的混乱造成？管理流程与业务流程是 否协调？流程优化在流程优化过程中，首先要从工作目标出发定义组 织各岗位职责、相互关系及工作的协作关系，理清

7、部 门职能和各岗位职责，实现部门和岗位工作目标的可 衡量性。业务流程优化方法一般有几下几种方式：剔除或减少流程非增值活动：如过量生产 / 采购、 活动等待时间、不必要的运输、重复的活动（反复的 加工、检验）、跨部门的重复协调、过量的库存等， 通过对以上活动的剔除优化，可以大幅度降低组织的 运营成本，提高流程效率，从而提升对内外部客户反 应速度。使决策点尽可能靠近任务地点：在决策点和实际工 作地之间的时间延迟会导致工作进程的缓慢甚至停 滞，因此会造成效率低下，机会丧失或成本增加。传 统的职能等级企业的协调模式大多是凡事汇报给部门 领导，部门领导决策后反馈给下属，下属再去与关联 部门进行沟通，然后

8、对方再与他所在部门的管理者汇报我们称这种沟通协调方式为“”型，不仅效 率低下，而且反复的上下沟通也可能带来信息失真， 另外部门领导也未必对具体问题了解的比下属更透 彻，因而，部门领导最好的方式应该利用其经验为下 属提供中肯的建议，而不是替基层做出决定。整合工作任务：例如尽可能使同一个人完成一项完 整的工作或让同一岗位承担多项工作，这样不但提高 员工的工作积极性和成就感，同时也为实现对员工的 绩效评估提供可衡量的依据。通过对流程中任务的整 合减少工作任务的交接次数、流程节点的等待时间， 从而大大减少流程运营中的差错机会和扯皮现象，达 到提升流程效率的目的。简化活动：优化组织内部过于复杂的表格、过于复 杂的技术系统、过于专业化分工的程序、缺乏优化的 物流系统及复杂的沟通形式，使以上各种活动更加简 捷快速有效。流程任务的自动化：企业可以对中脏、累、险以及 乏味的工作或流程及数据的采集与传输等工作实施系 统改造，实现此类流程或任务的自动化。这样不但大 大减少流程差错机会、提升流程效率，同时还可以达 到降低人工成本的目的。流程始于客户需求而止于客户满意。企业不但要识 别关键业务流程、管理流程，构建起有效的流程体 系，还要不断根据客户需求、外部环境