PMP考试分析和知识点梳理市公开课金奖市赛课一等奖课件

1、写在前面马上又要PMP考试了不禁想起自己与项目管理首次邂逅还有当年写MPM论文、考PMP证书日子时光飞逝，不胜唏嘘第5版参与审校第4版初登讲台第3版学习考试第1页PMP考试实地实景第2页项目管理知识体系指南王磊 MPM PMP PRINCE2PMBOK指南汉字翻译审校委员第3页4 h 4次单选 200道中英文对照ABC考试形式103040120第4页考试分析启动2过程13%26道重点：制定项目章程识别干系人规划24过程24%48道重点：收集需求、创建WBS、活动持续时间估算、制定进度计划、制定预算、规划质量、规划沟通、风险分析与应对、规划采购执行8过程30%60道重点：人力资源沟通监控11过程

2、25%50道重点：整体确认范围控制范围控制进度控制成本控制质量收尾2过程8%16道重点：结束项目或阶段第5页知新温故，梳理思绪穿针引线，以点带面课程目标输入工具技术输出第6页课程安排全面回顾线索思路考点地图第7页考试纲领第8页一五一十整合时间范围成本质量沟通人力资源采购风险干系人管理干系人管理干系人管理开启规划监控执行收尾第9页过程组知识领域开启规划执行监控收尾整合制订项目章程制订项目管理计划指导和管理项目工作监控项目工作实施整体变更控制结束项目或阶段范围规划范围管理搜集需求范围定义创建工作分解结构确认范围控制范围时间规划时间管理定义活动排序活动次序估算活动资源估算活动连续时间制订进度计划控制

3、进度成本规划成本管理估算成本制订预算控制成本质量规划质量管理实施质量确保控制质量人力资源规划人力资源管理组建项目团体建设项目团体管理项目团体沟通规划沟通管理管理沟通控制沟通风险规划风险管理识别风险实施定性风险分析实施定量风险分析规划风险应对控制风险采购规划采购管理实施采购管理采购结束采购干系人识别干系人规划干系人管理管理干系人参加控制干系人参加第10页进行可行性研究（明确商业需求）确定项目目标确定主要验收标准确定项目生命周期（阶段划分）确定项目初步范围识别主要风险（风险类别）识别主要假设条件确定项目目标明确正当地位宣告正式开启开启过程组第11页制订项目章程制订项目管理计划规划范围管理搜集需求定

4、义范围规划进度管理规划成本管理规划风险管理识别干系人规划质量管理规划沟通管理识别风险规划采购管理规划干系人管理开启过程组第12页编制范围、进度、成本、质量管理计划收集分析详细需求、限制条件和制约因素编制范围说明书、WBS和WBS词典编制进度计划和成本预算确定质量测量指标编制人力资源管理计划制订项目计划明确项目目标实现方法规划过程组编制沟通管理计划和干系人管理计划编制风险管理计划和风险登记册编制采购管理计划和采购文件制定变更管理计划和配置管理计划编制综合项目计划，并获得批准第13页收集需求定义范围创建WBS规划过程组定义活动估算活动资源估算活动持续时间制定进度计划估算成本制定预算排列活动次序规划

5、范围管理规划质量管理规划进度管理规划人力资源管理规划成本管理规划沟通管理制订项目管理计划规划风险管理识别风险定性风险分析定量风险分析规划风险应对规划采购管理规划干系人管理第14页组建、建设和管理项目团队引导干系人对项目的理解和期望，引导干系人参与项目获得、分配和管理项目资源实施项目采购，从外部获取 资源和成果实施质量保证确保由正确的人在正确的时间开始工作按计划开展工作完成可交付结果执行过程组实施批准的变更请求实施风险应对措施产生、收集和发布工作绩效数据收集和发布工作绩效信息及报告执行项目任务，完成可交付成果第15页执行过程组组建项目团队建设项目团队管理项目团队实施质量确保管理沟通管理干系人参加

6、实施采购指导与管理项目工作规划质量管理规划人力资源管理规划沟通管理规划采购管理规划干系人管理第16页测量项目执行情况，发现和分析偏差提出和审批变更请求控制项目范围、进度和成本变更控制质量，确保符合质量标准编制工作绩效报告比较执行情况与计划要求发觉、分析和处理偏差确保保执行符累计划监控过程组控制项目风险控制项目采购控制干系人参与控制与干系人的沟通，寻求反馈意见确认范围，正式验收 可交付成果第17页监控-收尾过程组指导与管理项目工作确认范围控制范围控制采购控制进度控制成本控制质量控制沟通控制风险控制干系人参与监控项目工作实施整体变更控制制订项目管理计划管理项目团体管理沟通结束项目或阶段结束采购第1

7、8页获得干系人对可交付成果的最终验收移交可交付成果把采购合同关门向干系人报告最终绩效调查干系人满意度开展收尾正式关闭项目收尾过程组对项目进行财务、法律和行政收尾总结和记录经验教训，并使其资产化把项目资料归档举行庆祝会释放项目资源，解散团队第19页整合识别、定义、组合、统一和协调各项目管理过程组范围确保项目做且只做所需的全部工作，以成功完成项目时间管理项目按时完成成本对成本进行全方位管理，确保项目在批准的预算内完工质量执行组织确定质量政策、目标与职责，使项目满足预定的需求人力资源组织、管理与领导项目团队沟通确保项目信息及时且恰当地全过程管理风险规划风险管理、识别风险、分析风险、规划风险应对和控制

8、风险采购从项目团队外部采购或获得所需产品、服务或成果干系人识别干系人，分析干系人对项目的期望或影响，制定合适管理策略，有效调动干系人参与项目决策和执行第20页制订项目章程制订项目管理计划指导与管理项目工作监控项目工作实施整体变更控制开启过程组规划过程组执行过程组监控过程组结束项目或阶段项目整合管理收尾过程组第21页制订项目管理计划制订项目章程其它过程输出项目章程项目管理计划项目工作说明书商业论证协议第22页同意变更请求可交付成果核实可交付结果验收可交付结果最终产品、服务或结果移交变更请求指导与管理项目工作监控项目工作实施整体变更控制结束项目或阶段控制质量确认范围工作绩效汇报变更请求工作绩效信息

9、进度预测、成本预测确认变更工作绩效数据变更日志第23页规划范围管理定义范围创建WBS确认范围项目范围管理规划过程组监控过程组控制范围搜集需求第24页搜集需求项目章程规划范围管理项目管理计划干系人登记册干系人管理计划需求管理计划范围管理计划制订项目管理计划需求文件需求跟踪矩阵范围管理计划项目管理计划范围基准第25页需求文件需求跟踪矩阵定义范围创建WBS确认范围控制范围工作绩效信息变更请求验收可交付结果项目范围说明书核实可交付结果范围基准项目管理计划范围管理计划工作绩效数据第26页规划进度管理定义活动估算活动资源项目时间管理规划过程组监控过程组排列活动次序估算活动连续时间制订进度计划控制进度第27

10、页里程碑清单定义活动排列活动次序规划进度管理项目管理计划项目章程项目范围说明书进度管理计划制订项目管理计划项目管理计划进度基准活动清单活动属性项目进度网络图范围基准第28页估算活动资源估算活动连续时间制订进度计划控制进度工作绩效信息进度预测变更请求活动资源需求资源分解结构进度基准项目管理计划进度计划进度数据项目日历活动连续时间估算项目范围说明书活动成本估算资源日历风险登记册项目人员分配工作绩效数据制订项目管理计划活动清单活动属性进度管理计划项目进度网络图第29页规划成本管理估算成本项目成本管理规划过程组监控过程组控制成本制订预算第30页估算成本规划成本管理项目管理计划项目章程成本管理计划活动成

11、本估算估算依据范围基准项目管理计划风险登记册制订项目管理计划项目管理计划人力资源管理计划制订预算资源日历协议成本基准项目资金需求控制成本工作绩效数据工作绩效信息成本预测变更请求第31页规划质量管理项目质量管理规划过程组监控过程组实施质量确保控制质量执行过程组第32页实施质量确保规划质量管理项目管理计划干系人登记册风险登记册需求文件质量管理计划过程改进计划质量控制测量结果制订项目管理计划项目管理计划控制质量工作绩效数据项目文件变更请求同意变更请求可交付结果质量测量指标质量查对单核实可交付结果确认变更工作绩效信息第33页规划人力资源管理项目人力资源管理规划过程组组建项目团体执行过程组建设项目团体管

12、理项目团体第34页项目管理计划活动资源需求人力资源管理计划建设项目团体变更请求组建项目团体管理项目团体问题日志工作绩效汇报项目人员分配资源日历团体绩效评价规划人力资源管理第35页规划沟通管理项目沟通管理规划过程组监控过程组管理沟通控制沟通执行过程组第36页管理沟通规划沟通管理项目管理计划干系人登记册沟通管理计划项目沟通制订项目管理计划项目管理计划控制沟通工作绩效信息变更请求 工作绩效数据问题日志工作绩效汇报第37页项目风险管理规划过程组实施定性风险分析实施定量风险分析规划风险应对识别风险规划风险管理监控风险监控过程组第38页规划风险管理项目章程风险登记册项目管理计划范围基准人力资源管理计划活动

13、成本估算干系人登记册质量管理计划项目文件采购文件风险管理计划活动连续时间估算进度管理计划成本管理计划识别风险第39页进度管理计划成本管理计划控制风险项目管理计划工作绩效信息风险登记册更新变更请求工作绩效数据工作绩效汇报制订项目管理计划风险登记册更新实施定性风险分析实施定量风险分析规划风险应对范围基准风险管理计划风险登记册更新风险登记册更新第40页项目采购管理收尾过程组实施采购结束采购执行过程组控制采购监控过程组规划采购管理规划过程组第41页规划采购管理选定卖方协议实施采购自制或外购决议供方选择标准项目进度计划干系人登记册卖方提议书项目文件采购管理计划采购工作说明书采购文件资源日历变更请求制订项

14、目管理计划变更请求项目管理计划需求文件活动资源需求活动成本估算风险登记册第42页控制采购选定卖方协议项目管理计划结束采购同意变更请求工作绩效信息变更请求工作绩效数据工作绩效汇报结束采购采购工作说明书采购文件制订项目管理计划第43页项目干系人管理监控过程组规划干系人管理控制干系人参加管理干系人参加执行过程组识别干系人开启过程组规划过程组第44页管理干系人参加识别干系人干系人管理计划问题日志 制订项目管理计划项目管理计划控制干系人参加项目文件项目章程采购文件规划干系人管理干系人登记册项目管理计划沟通管理计划变更日志工作绩效数据工作绩效信息变更请求第45页PMI主义领会PMI精神，以PMI角度回答下

15、列问题时刻记住PMI所提供项目管理环境非常理想化很多时候与你所经历不一样第46页你是专业的项目经理，管理是你的核心职能 遵循PMBOK要求，以专业的方法做项目 强调：事业环境因素+组织过程资产 强调：历史信息+经验教训总结+记录 问题重在预防，而非解决 必须有明确的目标、正式的计划才可行动 干系人很重要，尽早识别全部干系人，并让其参与PMI主义 第47页项目经理是整合者，牢记多重约束，综合最优 整合通过沟通实现，项目经理75-90%时间用于沟通任何情况下质量都要达到客户满意在正常预算下，如要削减成本，可削减范围，但不能降低质量项目经理必须守法，遵守公司规定和职业道德控制着项目，但不一定控制资源

16、一切决策均需以程序为准则，以事实为依据，正确程序优先正确结果PMI主义 第48页项目无论成败均须收尾杜绝质量镀金防止范围蔓延双赢互惠PMI主义 （无特殊说明）组织形式就是矩阵式 （无特殊说明）合同的题目，你就是买方 任何组织都有：历史资料，组织过程资产，项目章程，WBS，项目管理计划模板等 公司有质量部门等职能部门，并参与项目 一般都处在多项目环境，有PMO 你是一位身处美国并经过PMP认证的项目经理 假设条件 第49页答题技巧第50页留意“绝对化”答案总是，绝不，必须，完全他们通常是错误答案寻找“特殊化”答案经常，有时，也许，通常，或许他们更有可能是正确答案 不要纠结于语法正确的选项，语法不

17、一定正确 注意题干和题眼超过三行看最后问题或倒数第二句答题技巧第51页记住所有的计算公式，特别是： EVM，N（N-1）/2，（P+4M+O）/6，（P-O）/6 最好一眼看到答案，不然学会用排除法 蒙答案PMI不会知道，不要留着空白 学会暂时放弃，根本不知道考什么，或者头脑一片空白跳过，标记，全部答完回头再做 用PMBOK知识点回答问题，如遇到与个人经验冲突答题技巧第52页考前注意1、 考前一天熟悉考点，建议住附近的酒店，早点休息不要熬夜2、 考试当天8:00到考场，监考老师会在8:40开始宣读注意事项3、 带身份证和准考证，监考机构提供考试用具4、 持续4个小时，最好带巧克力补充能量5、 可以上洗手间，去回都要签名。轮流去，少喝水6、 信封里包括试卷、答题卡、草稿纸7、 拆信封后还不允许拆试卷，先在答题卡，试卷封面、草稿纸上填写考场和个人信息等8、 试卷一般是100页左右，超过说明情景题较多较长10、认真审题，每题至少读两遍；难题先放下，做完后回头再做11、检查，注意不要涂错答案12、考试结束前15分钟不允许交卷第53页祝大家马年大吉！最终祝，齐努力！创佳绩，得5P！第54页感激汪小金博士提携指教 我要感激PMBOK指南汉字版审校主任汪小金教授悉心指教。 从汪老师身