MBA教材-第15讲目标管理

1、第15讲 目标管理【本讲重点】目标管理的好处目标管理理的特征征目标管理理的难点点目标管理理的好处处提示目标统一一，劲往往一处使使在各自的的层面上上工作激发主动动性抓住重点点明确的考考核依据据目标统一一，劲往往一处使使公司的各各个部门门、各个个员工不不能“劲劲往一处处使”是是很可怕怕的。由由于公司司的总目目标必须须分解为为不同部部门、不不同职务务、不同同人员的的目标，而在不不同部门门担任着着不同职职务的不不同人员员，由于于角色、职能、责任、利益、能力、性格、偏好、经验、信息、地位、风格等等等的不不同，随随时可能能使公司司的总目目标扭曲曲和偏离离，或者者说，经经常出现现所做的的工作与与实现总总目标

2、无无关或无无助的现现象。目目标管理理的好处处就是尽尽量减少少和消除除这种扭扭曲和偏偏离。目标管理理的这一一“好处处”对于于企业来来说是至至关重要要的。提示据一项国国际调查查，在公公司中，30%的工作作与实现现公司目目标没有有任何关关系。工工作中440%的的内部问问题和大大家对于于目标有有不同的的理解有有关。对对于中国国企业来来说，相相当一部部分“内耗”是因为为相互抱抱有不同同的目标标，或者者说是由由目标的的冲突引引起的。在各自的的层面上上工作上司在上上司的层层面上工工作，下下属在下下属的层层面上工工作，即即在各自自的层面面上工作作对于工工作的效效率和目目标的实实现是十十分重要要的。上上司的层层

3、面主要要集中在在计划、监督、激励、领导、辅导和和重要业业务问题题的处理理上；下下属的层层面主要要集中在在计划的的执行、业务的的开展、事务的的处理上上。只有有各司其其职，才才能有较较高的工工作效率率和绩效效。有了了目标管管理，上上司以目目标为核核心，对对下属实实施管理理，下属属以目标标为核心心，自主主地开展展工作。提示如果不设设定目标标，只能能出现两两种情况况：一种种情况是是经常布布置工作作（下指指令）；另一种种情况是是“忙着着救火”。这两种情情况都不不能实现现有效的的管理和和领导。在第一种种情况下下，下属属处于从从上司那那里领任任务、接接受工作作的被动动地位。虽然这这是下属属的“本本分”，但是

4、，谁愿意意整天象象机器人人一样领领到工作作，唯唯唯诺诺地地接受，又全心心全意、不折不不扣地执执行呢？第二种情情况为什什么经常常出现呢呢？实际际上，第第二种情情况的部部分原因因是出了了事需要要上司去去“摆平平”，另另有一部部分是上上司怕下下属出错错或“看看不过眼眼”，去去指点、指责或或“亲自自操刀”而造成成的。激发主动动性提示目标是自自己认同同的，无无抵触或或很少抵抵触；目标是共共同制定定的，有有为目标标的实现现负责的的热情；事先设定定了目标标，等于于做出了了承诺，下属会会努力实实现；设定了目目标后，把达成成目标的的种种方方式、方方法的选选择权交交给了自自己，增增加了工工作挑战战性；上司不再再天

5、天指指手划脚脚下指示示，而是是要自己己想办法法，不主主动不行行；潜力得到到发挥和和挖掘；“除非我我自己完完成目标标，否则则得不到到好的评评价，即即使态度度再好也也没有用用”；过去按上上司指示示办，只只要把一一件件指指示做对对就行，现在不不同了，你可以以错好几几件事，但你必必须达成成目标，要好好好动动脑脑子；“我可以以不管上上司赞同同不赞同同，按自自己的想想法去尝尝试，关关键在于于达成目目标”。抓住重点点每位职业业经理和和下属都都面对大大量的工工作，在在这些工工作中，必须用用“200/800法则”分清哪哪些重要要，哪些些不重要要，哪些些是高效效益的，哪些是是低效益益的，哪哪些对于于绩效的的贡献最

6、最大，哪哪些贡献献不大。目标管管理强调调一个阶阶段的工工作只设设定有限限的13个目目标，这这13个目目标对于于企业来来说，贡贡献会最最大，抓抓住这几几个目标标，800%的企企业目标标就可以以达成。【事例】人力资源源部面临临着大量量的工作作要做：人力力规划；HRRMSCC（人力力资源信信息系统统）建立立；企业业文化；组织织设计；工作作分析与与评价；薪酬酬改革；建立立公司培培训与发发展系统统；改善善绩效考考核体系系；福利利制度建建设；实施施员工持持股计划划；完善善合同条条例；招聘聘制度修修订。显然，在在有限的的时间内内，完成成这么多多的工作作是不可可能的。目标管管理可以以帮助你你从中选选取对于于达

7、成220022年企业业经营目目标最为为重要的的方面，作为220022年度公公司人力力资源部部工作目目标。明确的考考核依据据目标管理理最大的的好处之之一就是是考核的的依据明明确，考考核者和和被考核核者都可可以预计计未来，即可以以预期做做到什么么程度可可以得到到什么样样的评价价，什么么样的结结果是好好的评价价，什么么样的结结果是不不好的评评价，从从而实现现事先引引导人目目标管理理的特征征提示特征一：共同参参与制定定特征二：与高层层一致特征三：可衡量量特征四：关注结结果特征五：及时的的反馈与与辅导特征六：以事先先设定的的目标评评估绩效效共同参与与制定目标是在在上司和和下属的的共同参参与下制制定出来来

8、的。共同参与与制定的的好处：（1）了了解相互互的期望望（2）使使下属充充分了解解组织目目标（3）发发挥下属属的工作作热情和和积极性性（4）下下属认同同制定的的目标提示这里所说说的“共共同参与与制定”的意思思是：以下下属为主主导充分分的目标标对话上司司与下属属的角色色平等确认认双方认认同常见的假假(非)目标管管理情形一：“下达达式”。逐层下下达指标标。情形二：“上报报式”。下属将将下一阶阶段工作作计划报报上来，上司审审核批准准。情形三：“征求求意见式式”。上上司已经经胸有成成竹，然然后“征征求征求求”下属属的意见见。与高层一一致4下一级级的目标标必须与与上一级级的目标标一致，而且必必须是根根据上

9、一一级的目目标分解解而来。所有的的下级目目标合并并起来应应等于或或大于上上一级的的目标。4与高层层目标一一致是一一件十分分困难的的事。在在目标向向下分解解的每一一步、每每一层均均有可能能出现目目标的错错位、变变形、偏偏离。4上下目目标的一一致不是是一件自自然而然然的事。然而，许多经经理人想想当然地地认为“目标已已经定了了”、“大家都都没有意意见”，职业经经理要善善于事先先采取措措施以保保证其一一致性。情形一：下属什什么也没没有说，将属于于他的工工作领走走了，就就以为与与自己的的目标一一致了。情形二：有时目目标不一一致是由由于理解解不一致致引起的的，如果果事先没没有确认认理解的的一致性性，表面面

10、上达成成共识了了，实际际上对“共识”的涵义义理解不不同，造造成过程程中和事事后的种种种问题题。情形三：以为下下属理所所当然地地向自己己的目标标看齐，围绕自自己的目目标工作作。实际际上，下下属们都都有自己己的利益益和想法法。可衡量目标管理理中，所所设定的的目标必必须是符符合SMMARTT原则的的，即具具体的、可衡量量的、可可接受的的、现实实可行的的、有时时间限定定的。4在目标标管理看看来，不不仅定量量的目标标可以衡衡量，定定性的目目标也可可以衡量量。4可衡量量的关键键，在于于双方事事先约定定衡量的的标准，这个标标准同时时也是事事后评估估的标准准。4凡是不不可衡量量的目标标都是没没有意义义的，不不

11、可取的的。情形一：定量的的目标容容易制定定，定性性的目标标难以制制定。情形二：制定的的许多目目标根本本不可衡衡量，造造成误解解、混乱乱和事后后的扯皮皮。关注结果果不论对于于职业经经理自身身，还是是对于下下属，目目标管理理关注的的都是结结果，即即目的达达成了没没有，而而不是“工作”或“活活动”的的本身或或过程。4目标的的优先顺顺序是根根据目标标结果的的重要性性决定的的。4目标管管理的关关键就是是要不断断地将目目标对准准结果，通过及及时检查查、监督督、反馈馈来达到到。4职业经经理在目目标管理理过程中中，不是是处于一一个动不不动就下下达指令令，而是是处在一一个教练练和顾问问的角色色中，不不断地向向下

12、属提提供建议议和信息息，与下下属共同同商议对对策，帮帮助下属属调整行行动方案案，达成成目标。情形一：经常下下指示。觉得下下属这也也不行，那也不不行，老老怕下属属出错、出事。所以，几乎下下属的每每一个行行动，都都不是下下属根据据目标自自行做出出的，而而是根据据上司的的指令做做出的。设定的的目标还还有什么么用呢？情形二：关注过过程。下下属的工工作过程程一“不不对”，就批评评或给予予下属负负面的、较低的的评价。情形三：关注下下属的工工作态度度。甚至至只要下下属工作作态度好好，最后后没有达达成目标标也是可可以原谅谅的。辅导与反反馈没有反馈馈和辅导导就没有有目标管管理。反反馈就是是将下属属的工作作状况与

13、与设定的的目标进进行比较较，并将将比较的的结果告告诉下属属，使下下属自己己纠正偏偏离的行行为。这这里，反反馈是帮帮助下属属纠偏，而纠偏偏最终是是由下属属自发地地、主动动地、自自主地实实行。辅辅导就是是帮助下下属提高高工作能能力。反馈和辅辅导的方方法本身身说明上上司在下下属达成成目标的的过程中中，不再再处于核核心的、主导的的指挥者者的位置置，而是是站在下下属的旁旁边。不不再下命命令，做做指示，而是反反馈和辅辅导、劝劝告、建建议。情形一：批评、干涉。下属没没做好或或没有按按上司的的方式做做就批评评、责备备、干涉涉。情形二：自己亲亲自干。看下属属做不好好，怕耽耽误工作作，自己己就亲自自冲上去去了。与

14、绩效考考核相关关联事先设定定的目标标是什么么，绩效效标准是是什么，权重是是多少，事后应应当和必必须以此此为考核核和评价价标准。情形一：目标是是职业经经理给下下属设定定的，考考核表是是公司人人力资源源部制定定的，两两个对不不上号，考核角角度不一一致。情形二：事先设设定，以以目标的的达成情情况作为为评估标准。事事先又要要看工作作态度怎怎样，又又要看工工作方法法，又要要看事先先根本就就没有约约定的种种种标准准和要素素。情形三：没有与与激励机机制准确确挂钩，或者到到时候不不兑现。情形四：年末才才进行绩绩效评估估，而不不是根据据工作目目标的达达成情况况及时评评估。【自检】对照目标标管理的的六大特特征，你

15、你认为你你自己在在哪些方方面还需需改进，并提出出你的改改进计划划。目标管理理的特征征你的实际际行为你的改进进计划与下属共共同制定定目标目标与高高层一致致目标可衡衡量关注结果果辅导与反反馈的实实施与绩效考考核的关关联性的行为，避免那那种事后后“盖棺棺论定”或“追追认”的的被动考考核。目标管管理的难难点目标变来来变去【事例】肖经理：“本来来年初的的时候我我们部门门的目标标是主攻攻大集团团客户，我和我我的销售售代表们们都已做做好计划划，可是是，过了了4个月月，上面面又变了了，要我我们把目目标对准准中小客客户。”商场如战战场，明明天的情情况可能能和今天天的情况况完全不不同，今今天和下下属制定定一个目目

16、标，明明天就又又必须适适应新的的情况。这种目目标的变变化，在在多数情情况下，是由于于公司赖赖以生存存的社会会、市场场环境变变化快的的缘故，企业如如果不能能迅速调调整自己己的发展展方向，就会面面临被淘淘汰的局局面。因因此，在在设定目目标时，着眼于于近期可可以实现现的目标标，对于于不太确确定的目目标，设设定几种种情况，分别制制定几套套不同的的方案。讨价还价价例：“实实行目标标管理，就要下下属们参参与到过过去由我我一个人人分派工工作的程程序当中中。他们们一参与与，肯定定就是向向我强调调这样或或那样的的困难、问题，讨价还还价，拖拖来拖去去，最后后谁来完完成工作作？再者者说，他他们知道道什么，刚刚在在这

17、个行行业中混混两年，论经验验没经验验，论能能力，他他们有谁谁比我的的能力高高，跟他他们谈，只会分分散我的的精力。”与下属共共同协商商，制定定目标，并不是是讨价还还价的过过程，而而是一个个引导下下属认知知目标，与下属属共同探探讨目标标达成的的可行性性和方式式的过程程。尽管管在这一一过程中中，有的的下属可可能要与与你讨价价还价，但是，这绝不不是消极极的，而而是积极极的，比比起过去去把问题题掩盖起起来的效效果要好好得多。不能达成成共识例：销售售部的肖肖经理向向自己的的销售代代表传达达这一年年度销售售部的销销售目标标完完成50000万万，这一一目标是是他与总总经理两两人经过过讨论，考虑了了各种可可能因

18、素素之后确确定下来来的。可可是没想想到下属属们听了了之后，就表示示了不满满：“今年咱咱们部门门走了好好几位，工作全全都压在在我们身身上；再再说客户户的口味味越来越越高了，这个目目标太高高了，我我们完不不成。”部门目标标既然得得到了上上司的确确认，就就很少有有可能进进行更改改，那么么，职业业经理应应当如何何应付呢呢？下属属们对于于部门目目标产生生异议，也是可可能的他们们对于自自己的工工作和市市场环境境毕竟是是非常了了解的；但是，下属们们很可能能只是了了解他们们熟悉的的情况，对于组组织的目目标、可可能的变变化、资资源的支支持等情情况可能能都不知知道。另外，下下属可能能基于自自身利益益的原因因尽量压

19、压低制定定的工作作目标，部门经经理可以以运用自自身的权权威、工工作经验验、阅历历等说服服下属尽尽可能与与自己达达成一致致的意见见，同下下属进行行交流，将实现现部门目目标的条条件摆出出来，说说服下属属认同，并在今今后的工工作过程程中，帮帮助和辅辅导下属属完成设设定的工工作目标标。目标难以以量化例：“他他们销售售、生产产等业务务部门的的业绩好好衡量，有具体体的数字字，比较较一下就就行了，而我们们行政等等非业务务部门，我们做做的工作作怎么用用数字来来精确地地衡量呢呢？”一方面，从工作作性质的的角度来来看，行行政部门门的工作作确实难难以像销销售部门门那样进进行量化化，但是是，不能能量化并并不等于于不能衡衡量。行行政部门门的经理理在同下下属制定定工作目目标时，可以不不提或少少提完成成工作的的数量，但必须须提出定定性的工工作目标标和工作作标准，明确的的、可衡衡量的、定性化化的工作作目标同