C05企业核心竞争能力的培育方法与误区分析

1、课程编号：C05课程名称：企业核心竞争能力的培育方法与误区分析 HYPERLINK javascript:preview(C05,%E4%BC%81%E4%B8%9A%E6%A0%B8%E5%BF%83%E7%AB%9E%E4%BA%89%E8%83%BD%E5%8A%9B%E7%9A%84%E5%9F%B9%E8%82%B2%E6%96%B9%E6%B3%95%E4%B8%8E%E8%AF%AF%E5%8C%BA%E5%88%86%E6%9E%90,21); 预 览课程类型：tbcs自定义类别：战略类讲师：史东明 学时：2学分：2.0提供商：时代光华上线时间：2004-07-09 HYPER

2、LINK javascript:showCourseInfoDiv(6); 课程意义| HYPERLINK javascript:showCourseInfoDiv(7); 课程对象| HYPERLINK javascript:showCourseInfoDiv(8); 课程目标| HYPERLINK javascript:showCourseInfoDiv(10); 课程提纲| HYPERLINK javascript:showCourseInfoDiv(0); 课程描述市场，永远欢迎强者。我国加入WTO之后，企业面对的是世界级的竞争对手。据专家分析：中国企业目前所具有的竞争力只能保持35年

3、的时间。面对如此严峻的形势，我国企业要想在国际竞争中立于不败之地，就必须拥有自己的核心竞争力。 本课程通过一系列的案例分析，介绍培育企业核心竞争力的一些基本方法，并对在这个过程中可能出现的误区进行分析，使企业认识到核心竞争力的重要性，尽快培育构建自己的核心竞争力，从而在竞争中站稳脚跟，逐步发展壮大。第1讲企业核心竞争力的培育方法（一）制定核心能力战略规划【本讲重点】制定企业业核心能能力的战战略规划划组建专业业人才团团队制定企业业核心能能力的战战略规划划古人云：“凡事预预则立，不预则则废。”这句话话说明制制定计划划的重要要性。在在工作之之前制定定好计划划，有效效地分配配资源和和时间，就有可可能达

4、到到预期的的目的；如果没没有计划划，跟着着感觉走走，就很很难达到到预期的的目的，将来还还可能出出现一些些不可预预测的问问题。制定好的的计划是是企业发发展的前前提条件件制定计划划的目的的就是要要对企业业的前景景有所展展望，也也就是说说给企业业制定一一个努力力的目标标。在具具体执行行计划时时，还要要针对实实施过程程出现的的问题不不断地修修正计划划。只有有制定好好的计划划，在实实际工作作中才能能有序和和有效。而企业业的经营营效果和和企业的的工作程程序紧密密联系，工作程程序是否否能执行行好，关关键在于于制定好好计划。美国著名名的管理理专家德德鲁克先生生指出：并不是是有了工工作才有有目标，而是相相反，有

5、有了目标标才能确确定每个个人的工工作。所所以企业业的使命命和任务务，必须须转化为为目标。如果一一个领域域没有目目标，这这个领域域的工作作必然被被忽视，企业要要想提升升自己的的核心竞竞争力，就必须须建立提提升核心心竞争力力的战略略目标。【案例】我国的“三步走走“目标标我国五六六十年代代进行经经济建设设的时候候常喊一一些口号号，而不不制定具具体可行行的计划划，结果果那些口口号没有有发挥任任何作用用。而改改革开放放之后根根据当时时的国情情，制定定了“三三步走”战略目目标，到到20000年底底已经完完成第二二步目标标。可以以说“三三步走”战略预预测和规规划做得得很认真真、也很很准确，第一步步和第二二步

6、目标标都已经经如期实实现。由由此可见见，制定定一个符符合国情情的战略略规划对对于一个个国家的的重要性性。企业在制制定核心心竞争力力战略规规划时，必须结结合企业业自身实实际，制制定切实实可行的的计划。企业核心心能力的的战略规规划现有市场场新的市场场新的核心能力10年后后企业要要达到的的目标（1）形形成哪些些核心专专长？（2）占占领哪些些现有市市场？（3）为为了扩大大现有市市场，还还需要发发展哪些些核心能能力？（）怎怎样提升升这些能能力？未来的商商机（1）未未来市场场前景与与机会是是什么？（2）为为了参与与未来的的市场竞竞争，需需要发展展哪些核核心竞争争能力？（3）发发展这些些能力的的措施是是什么

7、现有的核心能力目标：填填补空白白（1）企企业现有有核心能能力是什什么？（2）企企业的现现有市场场机会是是什么？（3）如如何利用用现有能能力达到到提高企业市场场竞争地地位的目目的？现有市场场空白（1）这这种市场场空白是是什么？（2）企企业现有有核心能能力能占占领哪些些空白？（3）通通过调整整、重组组现有能能力，能够拓展展哪些新新产品、新服务务？图111企业核核心能力力战略规规划（注：图图11中，上上下部分分分别是是新的核核心能力力和现有有的核心心能力；左右部部分分别别是现有市场场和新的的市场。新的市市场也叫叫做未来来市场，新的核核心能力力也叫做做未来能能力。）1填补补市场空空白现有市场场上的现现

8、有核心心能力的的目标是是填补市市场空白白。如何何填补市市场空白白主要依依据企业业自身的的现状以以及整个个业界的的大环境境。【案例】美国某数数字设备备公司的的规划历历程美国某数数字设备备公司为为了制定定21世世纪的战战略规划划，召集集所有分分公司的的总经理理，先后后进行了了5次大大会讨论论。这个个战略规规划花了了整整33年时间间，动用用了15500人人次的聪聪明才智智，而且且方案确确定之后后，最后后让总公公司的所所有员工工参与讨讨论。法法国哲学学家巴斯斯德说过过：机遇遇只垂青青哪些有有所准备备的人。该公司司之所以以花如此此大的精精力制定定21世世纪的战战略规划划，就是是为了充充分认识识市场机机会

9、带来来的机遇遇，填补补市场空空白。把握市场场机会和和认识市市场机会会有很大大学问。【自检】把握市场场机会和和认识市市场机会会有很大大学问。请你根根据企业业自身情情况填写写下表：企业目前前状况说明填写企业现有有的核心心能力是是什么？考察现在在你的企企业里有有没有核核心能力力，如果果有，是是什么？企业的现现有市场场机会是是什么？市场机会会可以有有千万种种，要找找出对于于企业自自身的市市场机会会。如何利用用现有能能力达到到提高企企业市场场竞争地地位的目目的？现有能力力也许不不是核心心能力，也许企业的的市场营营销能力力好一点点或者资资源开发发能力不不错，虽虽然没有有形成自自己的核核心技术术专长，没有构

10、构成未来来能够抢抢占市场场很大份份额这种种核心竞竞争力，但应该该充分利利用现有有能力提提高自身身的市场场竞争力力。2现有有市场空空白企业现有有的核心心能力和和新的市市场之间间的联系系主要是是考察现现有的市市场空白白。也就就是说要要考察现现有市场场还有哪哪些机会会企业还还没有认认识到，在这里里市场是是主要的的关心对对象。有有了新市市场，要要想办法法弥补市市场空白白。在弥弥补市场场空白的的时候要要量力而而行，从从企业自自身条件件出发，立足于于当前，只有对对企业现现有能力力和未来来新市场场有充分分的认识识，才能能抓住机机遇。企业同时时要考察察现有能能力如何何适应新新的市场场。一家家企业绝绝不是只只有

11、单一一的能力力，而要要利用现现有的技技术、资资金、设设备、人人员进行行重组，然后再再根据企企业的市市场定位位，考察察能够拓拓展的新新产品、新服务务。【自检】根据你所所在企业业的情况况填写下下表：考察项目目企业目前前状况市场空白白究竟是是什么？企业现有有核心能能力能填填补哪些些空白？通过调整整、重组组现有能能力，能能够拓展展哪些新新产品、新服务务？3100年后企企业要达达到的目目标核心技术术专长的的开发要要针对企企业的整整体核心心能力进进行规划划，一般般是100年，或或者是更更长一点点的时间间。因此此，现有有市场和和新的核核心能力力相对应应的就是是企业110年后后要达到到的目标标。如图11所示，

12、针对110年后后要达到到的目标标提出了了一些尖尖锐的问问题：110年中中企业应应该形成成哪些核核心专长长？发展展哪些核核心能力力才能巩巩固和扩扩大现有有市场？怎样提提高企业业的核心心能力？虽然需需要提高高的能力力与目前前企业的的市场地地位没有有关系，它只是是对未来来趋势的的预测和和分析，但它对对企业赢赢得未来来竞争优优势肯定定是有益益的。4未来来的商机机如图11所示，新的市市场和新新的核心心能力对对应的是是未来的的商机。这是对对未来趋趋势的预预测和分分析，对对企业赢赢得未来来竞争优优势一定定是有益益的。未未来市场场的前景景和机会会究竟是是什么？以未来来的能力力应对未未来的市市场，究究竟未来来的

13、市场场会出现现哪些问问题？为为了参与与未来的的市场竞竞争，企企业需要要发展哪哪些核心心能力？发展这这些能力力的基础础措施又又是什么么？预测测未来的的时候绝绝对不能能只有一一个方案案，必须须拿出多多个方案案，因为为未来不不确定的的因素很很多，所所以需要要多种方方案以应应对各种种形势的的变化。组建专业业人才团团队要做好企企业战略略规划，不是靠靠某一孤孤立的个个人能力力能够实实现的，而是要要靠集体体的智慧慧，必须须有一支支精明强强干的人人才团队队。这个个团队要要有合作作能力，有明确确的目标标，其成成员必须须都是企企业选拔拔出来的的技术专专家和精精英管理理人才。团队成成员必须须具有较较高的智智力、较较

14、高的情情商、较较高的逆逆境商数数（逆境境商数指指忍耐力力、抱负负和信仰仰），良良好的心心理素质质以及应应对困难难的多种种方法，只有这这样，才才能更好好地把握握企业的的未来，才能真真正地化化挑战为为机遇，使企业业摆脱困困境。【本讲小小结】培育企业业的核心心竞争能能力首先先应该确确定企业业未来的的奋斗目目标，然然后分解解目标和和落实措措施，制制定明确确的战略略规划。在企业业培育核核心能力力的总体体目标确确定之后后，必须须组建一一支强有有力的专专业人才才团队，进行高高效率的的技术攻攻关活动动，以尽尽快形成成某种核核心专长长。这样样，才能能更好地地把握企企业的未未来，才才能真正正地化挑挑战为机机遇，才

15、才能在竞竞争中立立于不败败之地。【心得体体会】_第2讲企业核核心竞争争力的培培育方法法（二）建立立战略联联盟【本讲重重点】如何建立立战略联联盟如何参加加知识联联盟如何建立立战略联联盟战略联盟盟分为两两大类：一类是是产品联联盟；另另一类是是知识联联盟。1产品品联盟产品联盟盟是以共共享资源源和市场场，降低低成本，分担风风险为目目标，在在经营过过程中主主要利用用外部规规模经济济，实现现资源共共享，提提高利用用效率，以减少少企业开开发研究究的沉默默成本，降低转转置成本本。名词词解释释外部规模模经济生产某种种产品在在企业现现有资源源情况下下达不到到规模经经济的，通过企企业间进进行战略略合作，就可以以达到

16、规规模经济济，特别别是可以以减少沉沉默成本本。沉默成本本一些技术术开发，投入了了很多却却不见效效果，在在这过程程中所花花的成本本。转置成本本也叫转换换成本，指企业业转移生生产方向向的时候候，这些些对企业业未来的的发展有有作用的的成本。【案例】我国合资资企业的的“真面面目”20世纪纪80年年代初，进入我我国的合合资企业业就是产产品联盟盟经营，合资企企业实际际是外国国出技术术、出资资本、出出设备，利用中中国的人人力和市市场组成成的联盟盟。这个个产品联联盟的实实质是单单向的知知识流动动，跨国国公司属属于知识识流动的的提供方方。产品联盟盟就是以以产品为为纽带进进行市场场运作，不存在在两家共共同开发发的

17、问题题，尽管管它有新新产品，但新产产品实际际上是发发达国家家已经定定位的产产品，对对被投资资方来说说是生产产出新产产品，但但是对于于投资方方也许只只是对产产品的某某种改良良。产品品联盟主主要是跨跨国公司司利用既既有的知知识和发发展中国国家廉价价的劳动动力来投投资。2知识识联盟知识联盟盟是以开开发新技技术，控控制新的的国际标标准，维维持市场场实力为为目标的的联盟。在开发新新技术、控制新新的国际际标准、维持市市场实力力3个方面面，联盟盟间彼此此经营实实力和经经营资源源都差不不多，所所以企业业间的知知识流动动是双向向的。双双方提供供自己的的专长，大家共共同开发发新的技技术。知识联盟盟是产品品联盟发发

18、展的更更高层次次，它是是通过产产品实现现的，但但是它不不是体现现在产品品上，而而是体现现在知识识上。由由于有了了新的推推动学习习和创新新的功能能，通过过企业之之间的相相互推动动、相互互协调，从而达达到开拓拓创新。所以知知识联盟盟对于发发展核心心技术专专长，打打造企业业核心能能力是非非常关键键的步骤骤。企业的知知识联盟盟具有战战略意义义，对中中国未来来的经济济成长，企业核核心能力力的提升升具有关关键作用用。【案例】通用汽车车公司的的“土星星计划”通用汽车车在200世纪880年代代曾被日日本丰田田、本田田超过。通用公公司吸取取了经验验教训，制定了了“土星星计划”，即战战略规划划，又称称战略联联盟，

19、是是最典型型的知识识联盟。通过与与电子数数据系统统公司，美国的的一些汽汽车公司司，一些些飞机制制造企业业，以及及一个农农业机械械工人联联合会的的合作，共同开开发专长长，实现现了一场场汽车工工业的革革命。后后来“土土星计划划”还扩扩大到供供应商、销售商商。因此此企业通通过建立立知识联联盟，可可以增强强自身的的市场竞竞争力。【自检】你所在的的企业怎怎样才能能更有效效的加入入知识联联盟？_见参考答答案21如何参加加知识联联盟参加知识识联盟分分5个层次次：确定适适当的战战略谈判协协商选择合合作伙伴伴决定合合作类型型及组织织维护联联盟1确定定适当的的战略对企业业一些重重要的工工作内容容可以进进行评估估。

20、确定定哪些工工作可以以与合作作伙伴联联手合作作，哪些些工作可可以各自自独立完完成。有效地地利用合合作伙伴伴的优势势和资源源。知识识联盟是是互相学学习的过过程，要要通过联联盟学习习对方的的长处，有效地地利用合合作伙伴伴的优势势和资源源，分析析对方的的优势所所在，以以便将来来提高这这方面的的能力。保护企企业具有有竞争力力的核心心技术。要对企企业具有有竞争力力的核心心技术进进行有效效保护，这样才才能够保保持企业业的竞争争优势。对于战战略联盟盟可能发发生的失失败要有有所准备备。因为为目标不不完全一一致，水水平不同同，国家家文化背背景有差差异，因因此，企企业与跨跨国公司司的合作作经常会会发生摩摩擦。为为

21、了避免免被已有有的联盟盟制约，参加知知识联盟盟的企业业一定要要制定应应急计划划，有准准备，才才能最大大程度地地避免失失败。2谈判判协商如何进行行谈判？战略联联盟双方方需要一一个相互互适应的的过程，谈判协协商一方方面一定定做好准准备，要要把应该该明确的的东西明明确，不不能含糊糊；另一一方面要要特别考考虑将来来在谈判判中是否否还有其其他情况况出现，双方态态度改变变时该怎怎样应对对。3选择择合作伙伙伴合作伙伴伴的基本本条件是是诚实，其次是是有创新新意识，愿意接接受新事事物。我国的企企业有一一定的经经济实力力和技术术实力，所以对对合作伙伙伴选择择要慎重重，要选选择适合合本行业业、本企企业发展展的合作作

22、伙伴。4决定定合作企企业类型型企业类型型是很重重要的考考虑因素素，其中中包括规规模、所所在地、核心竞竞争力、对于联联盟的贡贡献、企企业文化化、企业业的发展展战略等等等，都都应该仔仔细考虑虑，才能能选择好好合作企企业。企企业类型型是建立立高效知知识联盟盟的前提提，当然然在此过过程中还还要努力力提高自自身的实实力。【案例】空中客车车的“主主人”欧洲空中中客车作作为世界界飞机制制造业第第二大品品牌，但但它的产产品不是是一家企企业生产产的，它它是由德德国、法法国、英英国、荷荷兰和西西班牙55个国家家共同生生产的，并且每每个国家家占有的的份额不不同，德德国有339%的的股份，其他44国占有有的股份份与德

23、国国相比则则相对较较少。占占有股份份的多少少是根据据各成员员的能力力水平、业务专专长，在在企业中中承担开开发的飞飞机技术术，在产产品的生生产过程程中承担担任务的的重要程程度，或或者比例例大小来来决定的的。虽然然5国各各自占有有的股份份不一样样，但是是空中客客车毕竟竟是5方方联合的的一种知知识联盟盟，大家家互相需需要，缺缺一不可可。企业业类型的的选择，也就是是知识联联盟企业业的选择择，是企企业良性性发展的的一个重重要因素素。5维护护联盟由于世界界经济一一体化，不同的的国家有有着不同同的文化化背景，企业的的状况和和战略都都不相同同，联盟盟的管理理者首先先要承担担艰巨的的协调任任务，各各方企业业必须

24、全全力维护护联盟的的运行。企业联盟盟既有产产品联盟盟也有知知识联盟盟，企业业核心竞竞争力发发展至关关重要的的不是产产品联盟盟，而是是知识联联盟。在在参与知知识联盟盟的过程程中，一一定要注注意提高高管理水水平，提提高人才才素质，提高参参与世界界经济合合作的知知识水平平。应该该把知识识联盟作作为实施施新战略略的重要要内容。【案例】“紫罗兰兰”颜色色服装的的失败20世纪纪80年年代我国国服装企企业想打打开东南南亚市场场。看到到国内“紫罗兰兰”这种种颜色的的服装很很畅销，在没有有考虑对对方的文文化背景景与中国国的不同同的情况况下，没没经过对对方同意意，把紫紫罗兰颜颜色的服服装运抵抵东南亚亚，但是是在东

25、南南亚市场场上却卖卖不出去去，而且且还遭遇遇了退货货的命运运，对方方还指责责我国生生产该颜颜色服装装的企业业。原因因是在东东南亚国国家“紫紫罗兰”是一种种贬义词词，只有有同性恋恋才会穿穿紫罗兰兰色的衣衣服，所所以遭成成这样的的结局。因此在在维护战战略联盟盟的时候候必须要要考虑对对方的文文化背景景。【本讲小小结】企业间建建立战略略联盟是是提高企企业竞争争力的主主要手段段，在世世界经济济一体化化的时代代潮流下下，通过过和发达达国家的的跨国公公司建立立战略联联盟，共共同研究究开发新新技术、新产品品、新项项目，必必将有利利于我国国企业国国际竞争争力的提提高。在参与知知识联盟盟的过程程中，一一定要注注意

26、提高高我国企企业的管管理水平平、人才才素质以以及参与与世界经经济合作作的知识识水平。【心得体体会】_第3讲企业核核心竞争争力的培培育方法法（三）并购购关键技技术企业业【本讲重重点】企业获取取知识的的能力和和机制整合能力力企业获取取知识的的能力和和机制图311企业获获取知识识的能力力和机制制如图31，横坐坐标为新新技术能能力的潜潜在可能能性，左左边的纵纵坐标为为约束能能力（约约束义务务），向向上为高高，向下下为低。右边的的纵坐标标有4个层次次：第一个是是观察渠渠道，第第二个是是接触机机会，第第三个是是新产品品或新工工艺，第第四个是是新能力力。在发展企企业能力力的过程程中，通通过以下下几个步步骤实

27、现现企业的的某种新新能力：表311实现新新能力的的发展步步骤类型步骤内容容联盟观察通过观察察来获得得某种知知识。非独家授授权由看到实实际动手手，多家家都可以以授权，被授权权的企业业通过实实际摸索索掌握技技术。研发合同同研发合同同带有一一种开发发性，要要通过建建立合同同，增加加向其他他企业学学习的机机会。从资产和和“教育育”获取取通过合作作企业的的资产转转移，掌掌握知识识，提高高企业能力。产品联盟盟共同开发发与其他企企业共同同开发某某种新产产品，但但还不是是学习其其他企业业的技术术专长。独家授权权由专利持持有企业业独家授授权，存存在技术术的有效效性知识联盟盟合资企业业知识联盟盟的合资资企业。购买

28、/兼兼并通过购买买、兼并并，将外外部能力力转化为为内部能能力。【案例】通用汽车车公司通通过并购购增强竞竞争力通用汽车车公司在在19884年和和19885年两两年内分分别用225亿美美元和445亿美美元，先先后并购购了电子子数据系系统公司司和计算算机公司司。因为为日本在在20世世纪800年代已已经使用用计算机机来设计计汽车了了，而美美国却还还是手工工设计，当时通通用汽车车公司的的总裁史史密斯认认为，要要想在与与日本企企业的竞竞争中获获得优势势，必须须首先学学习日本本的先进进手段。为了加加快开发发步伐，通用汽汽车公司司收购了了两家计计算机公公司。通通过公司司兼并，通用汽汽车公司司很快达达到日本本企

29、业的的水平。【案例】公公司和康康柏公司司的发展展壮大之之路公公司19995年年并购了了莲花计计算机发发展公司司，取得得了在软软件开发发领域中中的高新新软件产产品。是是硬件企企业，专专门生产产服务器器，软件件方面比比较薄弱弱，通过过对莲花花计算机机发展公公司的并并购增强强了企业业的竞争争力。康康柏公司司通过收收购美国国的一家家设备公公司，产产值从原原来的第第五位跃跃居到第第二位。【案例】桂林集琦琦药业公公司迅速速壮大桂林集琦琦药业股股份公司司两年多多来，通通过不间间断地收收购，由由一家小小企业发发展成为为一家集集团公司司。它先先后收购购了沈阳阳药科大大学制药药厂、广广东韶关关制药厂厂等五六六家企

30、业业。桂林林集琦药药业股份份公司在在兼并中中抓关键键技术，将筹集集的资金金主要用用于提高高企业技技术创新新能力。19997年77月，桂桂林集琦琦药业上上市融资资筹集了了288亿元人人民币，到19999年年又配股股增加筹筹集资金金达到11533亿元，两项相相加，筹筹资达44亿多元元人民币币。开发发的品种种也由单单一的生生产原料料药材、制剂药药品，扩扩大到农农药、兽兽药、卫卫生保健健药等等等多种产产品。因因此通过过外延增增加企业业竞争力力也是企企业快速速发展的的有效途途径。当然企业业在兼并并的过程程中，应应该避免免盲目兼兼并和为为兼并而而兼并的的情况发发生。要要抓住兼兼并核心心，抓住住人才，抓住关

31、关键技术术企业，才能达达到兼并并的目的的，才能能真正提提高企业业的核心心竞争力力。整合能力力图322企业整整合的类类型示意意图图322中纵坐坐标代表表组织独独立性，横坐标标代表战战略依赖赖性，图图中包括括控制、保护、共生、合并44个部分分。合并式式整合合并式整整合意味味着两家家企业长长期形成成各种新新的资源源完全融融合在一一起，为为同行业业的横向向并购。合并式式整合多多为扩大大技术专专长而进进行同行行业间吸吸收合并并。适合合一些衰衰退的行行业，像像纺织、钢铁等等行业。保护式式整合保护式整整合是指指有一些些企业为为了培养养自己未未来的能能力，需需要把一一些管理理技巧转转移，属属跨行业业并购。保护

32、式式整合是是把你的的管理模模式引入入对方企企业，通通过改变变管理来来改变企企业效率率。共生式式整合共生式整整合是指指两家企企业资源源处于一一种相互互依赖、相互发发展的状状态。共共生式整整合主要要是研究究开发战战略资源源的合并并，通常常发生在在相关多多元化领领域里，例如计计算机产产业和通通信产业业之间进进行的并并购。控制式式整合控制式整整合是指指原材料料、半成成品、产产成品、销售一一体化的的纵向并并购。如如有些企企业不仅仅兼并生生产企业业，还兼兼并营销销企业，或者其其他企业业。【自检】怎样才能能整合好好企业，使企业业产生核核心竞争争力？_见参考答答案31【本讲小小结】兼并是大大型企业业成长的的必

33、由之之路。并并购关键键技术企企业是企企业提高高核心能能力的一一条重要要途径，其关键键环节在在于从企企业战略略目标出出发，在在并购的的过程中中一定要要与企业业的发展展战略有有机结合合，做好好企业管管理和企企业价值值链的整整合，其其目的是是使企业业结构调调整和企企业资产产重组有有效进行行。【心得体体会】_第4讲企业核核心竞争争力的培培育方法法（四）模仿仿创新与与同场竞竞争【本讲重重点】日本企业业的模仿仿创新韩国企业业从模仿仿到创新新的技术术发展模模式美国强生生公司的的创造性性模仿经经验日本企业业的模仿仿创新第二次世世界大战战以后，日本经经济一片片萧条，但它通通过购买买美国及及欧洲国国家的技技术专利

34、利用900亿美元元的代价价买回了了1000亿美元元的成果果，加快快了创新新步伐。正是由由于日本本企业的的模仿好好学的精精神，使使得日本本企业的的核心竞竞争力日日益提高高。也使使得日本本的经济济迅速复复苏，重重新步入入了发达达国家的的行列。管理专家家乔治达伊教授说说：模仿仿创新比比开创者者更能领领会创新新对于顾顾客的意意义，因因而能做做出一些些对顾客客更有价价值的改改进。这说明模模仿创新新比单纯纯的创新新更贴近近顾客心心理，可可以做一一些对顾顾客更有有价值的的改进。在这一一点上日日本企业业做得相相当出色色，他们们对借鉴鉴来的原原始产品品技术进进行后续续的技术术改造后后，几乎乎难以辨辨认何者者为模

35、仿仿，何者者为创新新。新产产品中融融入了新新的特性性，从而而更易于于使用，解决了了顾客的的难题，更加符符合顾客客的需要要，同时时加工成成本还大大大降低低，产品品显得更更有价值值。创新很困困难，特特别是原原理创新新，甚至至1000年或者者2000年都产产生不了了新的东东西。因因此，企企业在进进行原理理创新时时要考虑虑到国家家或者企企业的现现况，不不要一味味追求创创新。对对一些中中小企业业来说模模仿创新新是最现现实的一一条道路路。需要要注意的的是，在在模仿的的过程中中不能侵侵犯他人人的知识识产权，不能单单一的一一味模仿仿，因为为企业核核心竞争争力的提提高还要要靠创新新，要在在模仿中中创新。【案例】

36、半导体技技术的应应用美国贝尔尔公司在在第二次次世界大大战时期期就开发发出了半半导体技技术，但但是没有有应用，20世世纪六七七十年代代日本公公司把半半导体技技术引进进本国后后，迅速速开发转转化为各各种电子子产品，如收音音机等。然后把把这些产产品迅速速打入美美国市场场。美国国人使用用后才发发现日本本人采用用的是自自己的技技术。日日本人的的精明在在于能快快速进行行模仿创创新。【案例】石英表的的“成长长之路”瑞士号称称是“钟钟表王国国”，石石英表最最早是瑞瑞士开发发出来的的。可瑞瑞士在开开发出石石英表以以后，没没有把它它看作一一种时代代的进步步和技术术的进步步而继续续发扬光光大，而而是束之之高阁。日本

37、人人很快把把这个技技术买到到手，并并在19964年年的第十十八届奥奥运会上上，通过过赞助的的方式，把他们们开发的的石英表表制成奥奥运会的的专用表表，一举举抢占了了市场。因此模模仿创新新对于企企业快速速成长，抢占市市场的作作用是非非常大的的。【案例】手机技术术的成熟熟早在第二二次世界界大战期期间，雷雷达交换换技术就就已出现现，可直直到200世纪八八九十年年代，摩摩托罗拉拉才开始始将它应应用于手手机生产产，才正正式形成成产业化化。创新新的东西西是很难难，特别别是原理理创新。企业在成成长阶段段如果能能够发扬扬日本人人的模仿仿创新精精神，就就能加快快发展的的速度，就能加加快企业业核心竞竞争力的的培养速

38、速度。但但是企业业的最终终发展还还要靠创创新，因因为模仿仿是前提提，创新新才是关关键。【自检】为什么日日本企业业的衰退退速度比比美国企企业要慢慢？_见参考答答案41韩国企业业从模仿仿到创新新韩国建国国初期，与中国国的情况况相比甚甚至不如如中国，但是韩韩国经济济却先于于中国腾腾飞了，原因在在于韩国国抓住了了国际机机遇。韩韩国既没没有资源源，起步步又慢，但是韩韩国模仿仿创新有有自己的的一套模模式，使使得他们们在汽车车开发、半导体体芯片制制造、建建筑、造造船业等等行业上上都取得得了明显显的效果果。汽车。以汽车车为例，19990年已已经进入入世界前前10强，到19994年年已名列列世界第第五强。电子工

39、工业。韩韩国著名名的三星星电子公公司，已已经成为为世界第第七大半半导体制制造商，动态储储存芯片片销售方方面，韩韩国居于于世界第第一位。韩国经济济的崛起起主要归归功于从从模仿到到创新的的发展战战略。韩韩国主要要是通过过向日本本学习，并在此此基础上上进行创创新。韩国从模模仿到创创新有其其独特的的方式，可分为为4个时期期：韩国从模模仿到创创新的44个时期期：第一个个时期：准备时时期。明明确怎样样才能学学好国外外的技术术。第二个个时期：通过技技术转让让获取国国外先进进技术。第三个个时期：通过加加强内部部学习，努力吸吸收国外外先进技技术。第四个个时期：对产品品不断改改进。引进专利利需要有有技术专专家和熟

40、熟练工人人进行开开发工作作。在开开发的过过程中自自身能力力也得到到了提高高，所以以模仿学学习的过过程也是是一个投投入的过过程，模模仿创新新，消化化吸收国国外的先先进专利利技术，还需要要有一支支强干的的知识团团队。【自检】你认为模模仿创新新的关键键是什么么？_见参考答答案42美国强强生公司司的创造造性模仿仿经验美国强生生公司在在创造性性模仿方方面的成成功经验验：洞悉市市场建立强强有力的的市场研研究开发发队伍具备快快速反应应能力愿意比比开发者者做出更更大的投投资洞悉市市场。主主要通过过跟踪竞竞争对手手，及时时发现尚尚未满足足的市场场需求，开发新新产品弥弥补市场场空隙，并且预预测好未未来市场场的需求

41、求变化。建立强强有力的的市场研研究开发发队伍。明确倾倾向于实实用工程程和工艺艺改进，而不是是强调基基础技术术的进展展。具有快快速反应应能力。明确市市场变化化，通过过模仿快快速抢占占市场。愿意比比开发者者做出更更大的投投资。在在改进的的过程中中，因为为自身能能力不及及开发者者，所以以需要准准备更大大的投资资才能成成功。另另一方面面还要确确定改进进后是否否会得到到相应的的回报。【自检】如何同跨跨国公司司更好的的同场竞竞技？_见参考答答案43【本讲小小结】发展中国国家的企企业提高高核心能能力的快快速途径径是模仿仿创新，即先模模仿后创创新，或或者在模模仿中创创新。虽虽然核心心能力难难于模仿仿，但是是关

42、键技技术可以以较快的的接近，通过模模仿创新新可以跟跟踪先进进技术的的发展趋趋势，实实现低风风险、低低成本创创新。我们要想想迅速培培育核心心竞争力力，就必必须懂得得如何学学习，懂懂得如何何模仿，懂得如如何创新新。【心得体体会】_第5讲企业培培育核心心竞争力力的误区区（一）【本讲重重点】盲目多元元化经营营低成本扩扩张的负负效应盲目多元元化经营营盲目多元元化经营营也是企企业培育育核心竞竞争力的的一大误误区。下下面通过过几个案案例来说说明这一一问题。1巨人人集团的的教训盲目地进进行多元元化经营营，不但但不能帮帮助企业业增加利利润，反反而严重重削弱了了企业的的竞争力力，加大大了企业业的市场场风险。每家企

43、企业的资资源和人人力都是是有限的的，如果果不顾自自己的条条件和客客观环境境，盲目目效仿，四处出出击，搞搞多元化化经营，势必会会埋下失失败的种种子。【案例】巨人集团团衰落的的因素巨人集团团是200世纪880年代代末发展展成长起起来的。80年年代末，巨人集集团抓住住了市场场发展先先机，涉涉足计算算机行业业，4年年中就由由白手起起家发展展成为一一家颇具具规模的的企业集集团。20世纪纪90年年代初，国外计计算机厂厂商大批批进入中中国，国国内计算算机企业业受到严严重冲击击，巨人人集团自自然也不不能幸免免。恰巧巧国内许许多企业业都时兴兴搞多种种经营，于是119955年巨人人集团在在经营计计算机高高科技产产

44、业的优优势还未未得以巩巩固时，就冒然然将经营营触角伸伸展到保保健品、医药、生物工工程、房房地产等等领域，结果由由于保健健品市场场的萧条条和房地地产业的的虚假繁繁荣，很很快就把把如日中中天的巨巨人集团团一下子子拖进了了无底深深渊，巨巨人集团团最后以以破产告告终。盲盲目的多多种经营营是导致致巨人集集团破产产的主要要根源。巨人集团团失败的的案例告告诉我们们，多种种经营未未必是一一件好事事情，它它与核心心能力依依靠核心心技术辐辐射核心心产品到到最终产产品的概概念不同同。对于于培养核核心竞争争力，多多元化是是一个很很大的误误区。2宝安安公司的的混合并并购失败败并购是增增加企业业实力的的途径，也是企企业快

45、速速成长壮壮大的途途径。但但是我国国的一些些企业在在学习西西方企业业经营理理念时，有时是是盲目、教条的的。【案例】宝安公司司的混合合并购深圳宝安安公司因因为首开开我国企企业并购购的先河河，并购购了上海海延中实实业，因因此闻名名全国。19993年宝宝安公司司大兴混混合并购购，实行行多元化化经营，其对下下属子公公司的管管理混乱乱，带来来了极大大的负效效应。119955年和119944年公司司的经营营效益相相比主赢赢收入下下降了44355%，税税后利润润下降了了88%。净资资产收益益也从119944年的11899%下降降到19995年年1887%。19997年宝宝安公司司终于下下决心关关闭几十十家企

46、业业，重新新选择具具有优势势的房地地产业和和生物工工程作为为核心产产品，集集中精力力开始做做好主业业，最后后深圳宝宝安公司司又开始始了新一一轮的迅迅速发展展。通过深圳圳宝安公公司的教教训可以以看出盲盲目多元元化未必必是企业业正确的的道路，特别是是在混合合并购上上。混合合并购容容易导致致公司的的竞争力力下降。在企业业并购中中存在的的误区，归根到到底是主主业和多多元化经经营的冲冲突问题题。3公司司结束多多元化扩扩张，投投资回报报提高企业从事事多元化化经营的的基本条条件是要要从实际际情况出出发，以以自身的的优势为为基础，谨慎地地选择好好所要进进入的行行业，稳稳妥地进进行经营营。如果果企业没没有一定定

47、的资源源和人才才条件，仅为某某种市场场利益所所驱动，就想进进入一个个新的领领域与原原有的行行家里手手竞争，显然是是不切实实际的幻幻想。一一旦市场场环境变变化，副副业经营营失败，马上会会影响主主业的发发展。【案例】公公司结束束多元化化经营获获得新生生是是美国国国际电报报电话公公司，220世纪纪60年年代它以以多种经经营在美美国享誉誉全国。可是到到了200世纪770年代代它的下下属企业业达到4400多多个，经经营活动动范围遍遍及700多个国国家，盲盲目多元元化已经经阻碍了了的进一一步发展展。19995年年总裁宣宣布将一一分为三三，这个个消息一一宣布，股价居居然上涨涨，这说说明广大大股民对对盲目多多

48、元化扩扩张已经经反感了了，认为为这种盲盲目的多多元化不不能真正正给股民民带来利利益。虽然多元元化经营营有很多多失败的的例子，但是也也不能因因噎废食食，全盘盘否定多多元化经经营的功功绩。正正确的多多元化经经营战略略即适度度范围经经营，是是应当积积极肯定定的，它它也有许许多值得得重视和和研究的的经济功功能。低成本扩扩张的负负效应低成本扩扩张也是是企业培培育核心心竞争力力的一大大误区。20世纪纪八九十十年代，中国很很多企业业因为没没条件进进行并购购，于是是选择了了低成本本扩张。低成本本扩张对对企业核核心竞争争力有哪哪些不利利的影响响？看看看下面两两个案例例。【案例】新沪钢铁铁厂的扩扩张之路路上海新沪

49、沪钢铁厂厂原来是是国家一一级企业业，拥有有80多多年的历历史，119933年新沪沪钢铁厂厂低成本本收购了了上海另另一家钢钢铁厂，投资66，0000万元元买了一一台国产产的500年代水水平的横横列式轧轧机，生生产普通通异型钢钢材。这这样的低低成本扩扩张之后后，在竞竞争中却却不敌江江苏的乡乡镇企业业。后来来又兼并并了通用用机械厂厂，投资资30000多万万元计划划生产桑桑塔纳配配套零件件，结果果又失败败了。两两次低成成本扩张张，最后后搞垮了了企业。19997年终终因资不不抵债被被上海一一钢收购购了。因此经营营机制不不灵活，战略死死板，低低成本扩扩张会给给企业带带来巨大大的负效效应。【案例】凤凰羊毛毛

50、衫厂的的曲折发发展之路路凤凰牌羊羊毛衫原原来是上上海的一一个名牌牌产品，20世世纪800年代，为了筹筹集资金金，他们们把自己己的品牌牌卖给浙浙江的一一家乡镇镇企业，换回一一二百万万元的资资金，但但是由于于乡镇企企业产品品质量不不过关。凤凰羊羊毛衫厂厂又没从从维护自自己品牌牌形象和和长远利利益出发发，帮助助该乡镇镇企业提提高技术术和改进进质量，很快“凤凰牌牌羊毛衫衫”这个个品牌的的名誉就就被毁坏坏了。企企业的决决策者认认识到这这一问题题之后，重新收收回品牌牌所有权权，经过过几代人人的呕心心沥血，不懈努努力，使使“凤凰凰牌”越越打越响响，以质质量硬，款式新新，穿用用性能好好等特色色，在国国家历次次

51、质量评评比中屡屡获殊荣荣共600余次。如今凤凤凰牌羊羊毛衫家家喻户晓晓，深入入人心，使凤凰凰飞进千千家万户户，雄踞踞大千世世界。贪小利，图低成成本扩张张会给企企业带来来很大的的负效应应。经济济学原理理指出：市场竞竞争不会会给你留留下低成成本空间间。低成成本实际际上就是是造成将将来问题题的陷阱阱。低成本扩扩张容易易误导人人们获取取实现市市场价值值的途径径，容易易助长企企业不切切实际的的急功近近利行为为，容易易消蚀企企业的核核心竞争争能力。因为一一旦企业业习惯于于追求短短期利益益的做法法，就会会过分看看重一次次性价值值而忽略略后期经经营隐患患，从而而造成因因小失大大的后果果。【自检】谈谈你对对低成

52、本本扩张的的认识。_见参考答答案51【本讲小小结】多元化经经营和低低成本扩扩张都是是企业经经营的误误区，多多元化经经营应该该充分考考虑自己己的条件件和客观观环境，多元化化经营战战略的盲盲目运用用，不但但不能帮帮助企业业有效地地增加利利润，反反而严重重削弱了了企业的的竞争力力。低成成本扩张张容易误误导人们们获取实实现市场场价值的的途径，一旦企企业习惯惯于追求求短期利利益的做做法，就就会过分分看重一一次性价价值而忽忽略后期期经营隐隐患，从从而造成成因小失失大的后后果。第6讲企业培培育核心心竞争力力的误区区（二）【本讲重重点】技术至上上闭门造车车技术至上上企业核心心竞争力力往往是是通过核核心技术术专

53、长表表现出来来的，但但是企业业的核心心能力并并不完全全等同于于核心技技术，在在培育企企业核心心能力的的过程中中，只重重视技术术或技术术创新，并不是是一条正正确的路路径。因因为技术术本身并并不构成成企业的的核心能能力，而而仅是打打造核心心能力的的一个重重要资源源。【案例】“技术至至上”导导致美国国数字设设备公司司被收购购美国数字字设备公公司在220世纪纪60年年代是美美国大名名鼎鼎的的计算机机公司。它推出出的第一一批小型型计算机机，在短短短三五五年内，盈利667亿美美元，可可以说这这家企业业有强大大的技术术支持，可是它它的其他他价值管管理理念念出了问问题，进进行了不不明智的的企业转转型，最最后不

54、得得不接受受19995年被被康柏公公司收购购的命运运。技术术至上未未必能达达到培养养企业核核心竞争争力，提提升核心心技术专专长的目目的。总总裁托马马斯沃沃森说：“企业业的成功功，主要要是跟它它的基本本哲学、精神和和驱策动动机有关关。信念念的重要要性远远远超过技技术、资资源结构构、创新新以及实实效。”这就说说明核心心价值观观是第一一位的。【案例】在我国企企业的发发展过程程中，很很多企业业拥有了了先进的的技术设设备，可可最后还还是没有有发展起起来，不不得不接接受破产产或被人人收购的的命运。原因在在于这些些企业不不知道从从怎么样样加强管管理着手手，去改改变自己己的核心心价值观观，所以以企业的的核心能

55、能力也无无法增强强，从而而不可能能产生强强大的市市场竞争争力。例例如新沪沪钢铁厂厂在被上上海一钢钢兼并的的时候，还有刚刚刚从意意大利引引进线；武汉荷荷花牌洗洗衣机的的最先进进的连轧轧流水被被小天鹅鹅兼并的的时候，它有两两条极为为先进的的生产线线。技术术并不是是决定企企业核心心竞争力力的唯一一因素。由此可见见，企业业虽然拥拥有好的的设备、好的技技术，但但并不等等于拥有有强大的的核心竞竞争力，因此企企业核心心竞争力力的产生生不仅要要靠技术术，还应应该源于于先进的的制度、先进的的价值观观念和先先进的管管理。闭门造车车图611技术创创新的市市场驱动动机制【案例】日本汽车车在德国国市场的的发展历历程日本汽车车在200世纪660年代代打入德德国市场场的时候候，也受受到很大大挫折，因为它它当时的的车型是是美国的的车型，原以为为这种汽汽车到德德国市场场很受欢欢迎，但但结果事事与愿违违。在德德国进行行市场调调查后才才发现德德国用户户喜欢空空气动