VT-GC-QP001项目施工过程管理规程

1、 北京万通地产股份有限公司 项目管理手册 管理规程 项目施工过程管理规程编号：VT/GC/QP001版号：A0文件页码：第 PAGE 14 页 共 NUMPAGES 14 页项目施工工过程管管理规程程编辑马洪洪波 日日期20007-11-28 审核于于琛、杨杨毅清日日期20007-111-228 批准许许立日期期20007-111-228修订记录录日 期期修订状态态修改内容容修改人审核人批准人为了使施工过程的质量、进度、成本、安全及现场协调等的管理处于受控状态，确保项目施工过程的中质量、进度符合客户要求，特制订本管理规程。本规程适用于万通地产开发的所有项目以及由万通地产进行现场工程管理的所有项

2、目。术语和定义项目施工工过程管管理：就就是为成成功地实实现项目目目标而而对项目目的施工工进行的的全过程程、全方方位的计计划、组组织、控控制与协协调。工程供方方：指向向项目公司司提供用用于工程程的材料料、设备备，以及及监理、施工等等服务的的组织或或个人，如供应应商、承承包商、监理。总承包商商：主体体土建工工程的总总承包单单位。分包商：分项工工程承包包单位。承包商：总承包包商和分分包商统统称承包包商。供应商：材料设设备供应应商。三通一平平：三通通指水通通、电通通、路通通，一平平指施工工场地平平整。职责项目公司司工程部部负责起草草工程程管理策策划书，包含含项目进进度、质质量、成成本、资资金等内内容。

3、负责项目目工程施施工过程程中的质量管管理、进进度管理理、现场场管理、成本控控制（指指工程变变更、及及进度间间接影响响成本的的成本环环节控制制）、安安全文明明施工管管理、现现场签证证管理、销售配配合、维维保协调调、总部部衔接等等工作。配合成成本管理理、设计计管理、工程支支付管理理等工作作。并协协调各部部门共同同做好项项目施工管理理工作。负责起草草项目总总控进度度计划及及其后的的调整。负责审核核项目施施工总进进度计划划、施工工阶段主主要节点点计划和和关键分分包工程程的进度度计划。组织施工工图纸会会审。参与工程程采购及及合约签签署；审审核招标标文件中中的技术术部分；评审技技术标。负责履行行项目公司司

4、签署的的工程施施工及采采购合同同。负责对监监理进行行监督管管理。负责设备备、材料料样板库的管管理。审批工程程洽商。负责并组组织竣工工验收及及竣工图图审核。参加项目目结束后后的项目目管理总总结回顾顾。总部设计计中心为项目公公司工程程部提供供技术支支持。负责制订订项目设设计进度度计划。参与施工工图纸会会审。参与设备备、材料料的封样样。处理现场场设计变变更。参与竣工工验收；参加项目目结束后后的项目目管理总总结回顾顾。总部工程程管理中中心负责审核核项目总总控进度度计划、施施工总进进度计划划、施工工阶段主主要节点点计划和关关键分包包工程的的进度计计划。参与由总总部采购购中心主主导的工工程采购购。负责监督

5、督、检查查项目公公司对项目施工工的进度度、质量、安安全文明明施工的的管理情况况。总部高高级工程程经理每每两周对所对对接的项项目进行行一次现现场巡查查，具体体办法请请见高高级工程程经理现现场巡查查操作指指导书。组织每两两个月一次万通通所有项项目的施施工过程程管理情情况的检查、评比，具体办办法请见见项目施工工过程管管理检查查、评估、评比操操作指导导书。抽查现场场签证和和设计变变更。参与重重要签证证的签署署。参与竣工工验收。组织项目目结束后后的项目目管理总总结回顾顾。具体体操作方方法请参参见项项目工程程管理总总结回顾顾操作指指导书总部采购购中心参与材料料、设备备的封样样。配合项目目公司对对由总部部采

6、购中中心主导导确定的的承包商商、供应应商的管管理。项目公司司成本部部负责目标标成本制制定，工工程款支支付审核核及竣工工结算审核核。参与单笔笔合同标标底额大大于x万元的的工程采采购及合合约签署署。主导单笔笔合同标标底额小小于x万万元的工工程采购购及合约约签署。审核现场场签证和和设计变变更。参加项目目结束后后的项目目管理总总结回顾顾。监理按照政府府部门的的有关法法规和项项目监理理合同要要求提供供施工监监理服务务。负责对对承包商商、供应应商进行行过程以以及结果果的监视视测量工工作，进进行质量量控制、进度控控制、成成本控制制、现场场安全文文明施工工管理、技技术资料料管理，协调参参建各方方的关系系。承包

7、商、供应商商按照合同同要求提提供产品品及服务。工作程序序项目施工工准备管管理项目公司司工程部部人员配配备。当项目目立项以以后，项项目公司司根据实实际情况况着手进进行工程程部人员员配备、办公地地点落实实等各项项事宜。项目公司司工程部部应根据据公司经经营计划划结合本本项目的的实际情情况起草草工程程管理策策划书，在经经项目工工程副总总审核、批准后后，报总总部工程程管理中中心审核核、备案案。项目公司司工程部部配合前期期部调查查项目周周边的市市政配套套设施，为后续续设计及及施工提提供依据据。项目公司司工程部部负责场场地“三通一一平”的实施施，并负负责施工工临时排排水、施施工路口口手续的的办理及及各种施施

8、工准备备工作。具体方方法请见见临建建三通一一平施工工操作指指导书项目公司司工程部部应审核核承包商商提交的的施工组组织设计计。在承包商商中标后后，应要要求中标标单位在在进一步步熟悉施施工图及及施工现现场实际际情况的的基础上上，有针针对性地地完善投投标时报报送的施工组组织设计计。总部工程程管理中中心须对对总包和和重要分分包工程程的施工工组织设设计进行行审核。前期部和和工程部部根据项项目总控控进度计计划并按按照政府府有关之之规定及及程序办办理各项项报批报报建手续续，包括括施工许许可证。地质勘测测采购中心心或成本本部负责责地质勘勘测单位位的招投投标工作作。设计计中心和和项目公公司工程程部负责责该项招招

9、标中的的技术工工作。项目公司司工程部部负责履履行合同同及控制制地质勘勘测（初初勘、详详勘）施施工。地质勘测测（初勘勘、详勘勘）分项项工程承承包商须须提供地地质勘测测成果报报告。设设计中心心对报告告要进行行审核。开工报告告的审批批主体工程程开工前前，工程程部应要要求承包包商向监理提出出开工申申请报告告，具备备下列条条件方可可批准开开工：施工许可可证已办办妥； 施工图已已通过内内部会审审； C、 施工工组织设设计已审审批； D、 施工工现场的的准备已已具备开开工条件件基础工程程施工过过程管理理总部采购购中心组组织施工工监理及及土方基基础分项项工程采采购。总部设计计中心负负责组织织总部工工程管理理中

10、心、项目公公司工程程部、设设计单位位、监理理、成本本管理部部对地质质勘测报报告进行行分析，结合项项目本身身及周边边的情况况确定降降水、护护坡方式式、土方方开挖方方式及基基础型式式。项目公司司工程部部负责履履行土方方基础分分项工程程合同及及施工监监理合同同。通过过施工监监理对施施工过程程进行监监视、测测量与控控制。基础工程程完工后后，监理理负责组组织质监监机构、设计单单位、分分项工程程承包商商及项目目公司工工程部的的相关人人员对该该工程进进行验收收；如验验收合格格，则进进行下道道工序（主体施施工）；如不合合格则需需整改，直至合合格。主体工程程施工过过程管理理项目公司司前期部部和工程程部负责责相关

11、施施工报建建。项目公司司工程部部负责履履行施工工总承包包合同及及施工监监理合同同。项目公司司工程部部负责通通过监理理对总承承包商、指定分分包商的的管理。项目公公司要每每月对总总承包商商进行检检查考核核，具体体办法请请见对承包商商的检查查考核控控制操作作指导书书。施工过程程中的配配合销售售工程项目开工工前，项项目公司司工程部部负责组组织编制制现场销销售配合合计划，与总部部设计中中心及项项目公司司市场营营销部共共同确定定现场销销售所需需场地及及通道的的提供时间。如果存在在配合销销售要求求，项目目公司工工程部应应将已确确定的销销售配合合计划以以书面形形式通知知监理及承承包商。竣工验收收工程竣工工初步

12、验验收由监监理负责责。住宅项目目分户验验收由工工程部组组织，五五方参加加；工程竣工工验收由项项目公司司工程部部组织，并最终终获得由由政府建建设主管管部门颁颁发的相相关证书书。具体体操作方方法请参参见工程验收收与移交交操作指指导书。工程资料料在城建建档案馆馆备案由由工程部部负责；项目进度度管理工程进度度管理的的原则必须编制制适当的的、周密密详尽的的项目总总体进度度计划和和各个阶阶段的详详细的进进度计划划。必须坚定定地执行行各级、各项进进度计划划，并有有保证进进度计划划得以执执行的有有力措施施。对各级、各项进进度计划划的执行行情况，必须有有及时的的反馈。对各级、各项进进度计划划要定期期评审，在必要

13、要时要进进行调整整，以发发挥其控控制作用用。在进行工工程进度度管理时时，要统统筹考虑虑工程质质量、成成本和进进度的关关系。具体操作作方法详详见工工程进度度控制操操作指导导书工程施工工质量管管理质量目标标需在工程管管理策划划书中中制订。项目公司司工程部部作为公公司派驻驻施工现现场的专专门机构构，应认认真作好好质量控控制工作作。在质质量方面面必须达达到工工程管理理策划书书以及及施工合合同中所所规定的的质量目目标。施工过程程中的质质量监控控重要材料料、设备备的质量量监控：项目公公司工程程部和监监理对于于重要的的材料、设备要要做好样样本审批批和材料料检验。对隐蔽工工程及重重要和关关键工序序的监控控：项

14、目目公司工工程部应应在工程程开工前前，确定定重要隐隐蔽工程程和关键键工序，并针对对控制点点审核承承包商的的施工方方案。项目公司司工程部部应对隐隐蔽工程程及重要要、关键工工序（如如桩基工工程、重重要部位位的砼浇浇灌、防防水工程程、装修修工程等等）会同同监理到施施工现场场进行检检查。当当出现严严重不合合格时，项目公公司工程程部应填填写整整改通知知单给给监理，并并负责现现场验证证和封闭闭。当出出现一般般不合格格时，项项目公司司工程部部应通知知监理，由由监理通知知施工方方并进行行现场验验证关闭闭，项目目公司工工程部根根据不合合格所造造成结果果或可能能所造成成的后果果（如防防水、安安全方面面的不合合格）

15、需需进行现现场抽样样关闭。施工过程程中的质质量管理理请参见见工程程质量控控制操作作指导书书安全文明明施工管管理项目公司司工程部部在抓好好项目施施工进度度、质量量、成本本的同时时，也要要对承包包商的施施工安全全和文明明施工进进行监督督管理。首先要要督促监监理做好好施工安安全和文文明施工工的监控控工作；其其次，在在每周的的监理例例会或其其它工程程会议上上要讲评评现场安安全。具具体操作作办法请请参见安全文文明施工工管理操操作指导导书项目技术术管理图纸管理理图纸的发发放：项项目公司司文档管管理员负负责监理理、承包包商的图图纸统一一发放。图纸的保保管：项项目公司司文档管管理员负负责保管管图纸，填写工程图

16、图纸清单单，并并定期进进行整理理。一般般来说，图纸至至少应有有2份。工程开工工前的图图纸会审审及设计计交底：主要解决决施工工工艺和图图纸中表表述不清清的问题题，由项目公公司工程程部主持。项目公司司工程部部、监理理、承包包商、工工程管理理中心在收收到施工工图后两两周内提提出书面面审图意意见，并并提交给给设计中中心；在两个工工作日内内，设计计中心将将意见汇汇总后转转交给设设计院；在三个工工作日内内，在项项目公司司召开图图纸会审审及设计计交底会会议，在在会议上上由设计计院对提提出的审审图意见见当面回回答、解解释，有有不同意意见的地地方，在在会议上上进行讨讨论；在三个工工作日内内，由设设计院根根据会审

17、审、交底底会议的的结果，书面答答复各方方提出的的审图意意见，并并明确各各项修改改（如果果有的话话）的完完成时间间。图纸会会审纪要要由到到会的各各单位审审核无误误后签字字盖章确确认，并并作为设设计补充充文件及及有效的的结算文文件。设计变更更和现场场签证管管理参见见工程程变更及及现场签签证管理理操作指指导书在项目施施工过程程中，项项目公司司工程部部应做好好工程文文件的收收发和工工程档案案的管理理工作。 具体体办法请请见工工程文档档管理操操作指导导书。其它技术术管理一般来说说，施工工过程中中的单位位工程、分分部分项项工程施施工方案案的评审审由监理理负责组组织，项项目公司司工程部部及其它它相关部部门参

18、与与。对于于在施工工过程中中临时出出现的技技术质量量问题，项目公公司工程程部应尽可能能早地发发现，主主动组织织监理、相关承包包商参与与施工方案案的设计计，或者者提出自自己的方方案供参参考等等等，以使使工作更更为有效效。项目公司司对监理理的协调调、管理理项目公司司工程部部负责对对监理进行行监督管管理。监理负责责按照政政府法律律、法规规及合同同要求提提供施工工监理服服务，对对承包商商、供应应商进行行过程以以及结果果的监视视测量工工作。工工程管理理中心负负责检查查项目公公司对监监理的管管理情况况。对监监理的协协调、管管理的具具体操作作请见对监理理的协调调、管理理操作指指导书原则上，项目公公司应通通过

19、监理理对承包包商进行行管理，并支持持监理对对承包商商的正确确管理。项目公司司要每月月对监理理进行检检查考核核，具体体办法参参见对对监理的检检查考核核控制操操作指导导书。项目公司司对承包包商、供供应商的的协调、管理项目公司司负责履履行总包包合同，并对总总承包商商进行监监督管理理。工程程管理中中心负责责检查项项目公司司对总承承包商的的管理情情况。对对总承包包商的协协调、管管理的具具体操作作请参见见对总总承包商商的协调调、管理理操作指指导书项目公司司要每月月对总承承包商进行行检查考考核，具具体办法法参见对承包商商的检查查考核控控制操作作指导书书。原则上，总承包包商负责责管理指指定分包包商、供供应商，项目公公司要支支持总承承包商对对指定分分包商、供应商商的正确确管理。对指定定分包商商、供应应商的管管理请参参见对指定定分包商商、供应应商的协协调、管管理操作作指导书书开发商内内部协调调、管理为加强项项目公司司内部各各个部门门之间的的协调以以及项目目公司与与总部四四个中心心的协调调，要建建立项目目工程例例会、项项目工程程总协调调例会、项目工工程月报报等制度度，