RF-TZ-LC-01项目拓展及论证管理流程

1、 广州富力地产股份有限公司项目拓展及论证管理流程文件编号RF-TZ-LC-01版本/修订A/0日期2013年8月1日 第 PAGE 10页 共 NUMPAGES 10页项目拓展展及论证证管理流流程编制日期审核日期批准日期流程目的的为保持集集团可持持续发展展，在寻寻找和确确定房地地产新项项目前，对其可可行性进进行科学学论证，有效规规避风险险，提高高项目决决策的规规范性和和计划性性。适用范围围适用于公公司除股权转让让以外的的所有新项项目拓展展论证工工作，以以及为之之展开的的相应研研究工作作。职责用地发展展部/开开发中心心(广州州/北京京)当地开发发部门组组织本地地基础信信息研究究，每年年末制定定土

2、地地储备计计划并并提交区区域公司司，并对对研究成成果进行行归档；区域开发发部门统筹筹本区域域土地信信息研究究，年末末组织制制定区域域土地地储备计计划，并对相相关成果果归档；北京开发发中心负责责北京地地区新项项目拓展展工作，用地发发展部负负责北京京以外的的北方区区域新项项目拓展展工作；广州开发发中心负负责广州州市以及及广州周周边城市市新项目目拓展工工作，用用地发展展部负责责广州三三旧改造造项目拓拓展；已已进入城城市新项目拓拓展工作作由当地地区区公司负负责；新新项目拓拓展各阶阶段工作作职责如如下：信息收集集、甄别别阶段：以基础础研究为为指引进进行土地地信息收收集，并并给予筛筛选；立项阶段段：根据据

3、项目初初步谈判判的结果果，讨论论项目的的运作方方式，并并通过初初步市场场判断确确定项目目的定位位，进行行项目经经济初步步测算，形成新新项目立立项建议议书，报报地区公公司总经经理审批批确定立立项；可行性研研究阶段段：根据据项目的的特点制制定可行行性研究究计划，进行项项目背景景调研，组织各各相关部部门展开开相应流流程工作作，形成成项目可可行性研研究报告告；决策、评评审阶段段：将可可行性报报告提交交集团领领导审核核审批；按照集团团通过的的项目合合作条件件，取得得项目开开发权利利，并负负责合作作条件的的实施和和跟踪；组织本部部门负责的的土地出出让合同同编制并并发起审审核。用地发展展合同部部根据需要要参

4、与前期期土地合合同谈判判；组织本部部门负责责的土地地合同编编制并发发起评审审；参与非本本部门负责责的土地地合同的的审核；协助土地地合同的的实施跟跟踪，并并协助处处理过程程中出现现的纠纷纷；组织本部部门负责责的土地地合同交交底；参与审核核土地合合同请款款；协助统计计全国土土地使用用情况信信息。法律事务务部（法法务人员员）负责在立立项阶段段对拟发发展项目目背景资资料提供供法律意意见；负责在项项目可行行性研究究阶段根根据项目目的背景景情况进进行法律律风险分分析，对对相关法律律文件进进行审核核。销售策划划部在项目可可行性研研究阶段段，负责责项目所所在地区区的市场场调研，并根据据市场调调研结果果提出产产

5、品定位位建议及及价格预预测。设计管理理部/总总工室立项阶段段：根据据用地发发展部/开发中中心（部）的要要求，根根据地块块的地理理位置、地形地地貌、规规划设计计条件等等特征和和要求，提供地地块初步步设计分分析；项目可行行性研究究阶段：现场勘勘察后根根据地块块的地形形、地貌貌及周边边市政配配套情况况等进行行项目规规划分析析，并根根据产品品定位建建议完成成规划设设计草案案。工程部在项目可可研阶段段：现场场勘察后后根据地地块的地地形、地地貌及周周边市政政配套情情况等进进行项目目工程建建造的分分析，并并根据设设计管理理部/总总工室提提供的规规划设计计草案完完成工程程技术分分析。核算部立项阶段段：根据据设

6、计管管理部/总工室室提供的的项目初初步设计计分析进进行项目目建安成成本初步步测算；项目可行行性研究究阶段：根据设设计管理理部/总总工室提提供的规规划设计计草案及及工程技技术分析析，进行行项目建建安成本本估算。财务部在项目可可行性研研究阶段段，根据据各专业业部门提提供的规规划、成成本、销销售计划划等材料料，完成成经济效效益预测测及财务务相关分分析。流程图关键活动动描述基础研究究基础研究究是为确确定集团团房地产产土地储储备动态态计划、提高房房地产新新项目可可行性分分析技术术水平所所进行的的持续性性动态研研究工作作。基础研究究包含土土地信息息研究、宏观市市场研究究、城市市规划动动态研究究、经济济动态

7、研研究、政政策法规规研究、项目风风险研究究和竞争争对手研研究等分分项研究究工作。各分项研研究工作作由用地地发展部部/开发发中心（部）牵头头完成，做到专专项有专专人负责责，然后后再充分分利用内内外资源源，予以以功能完完善和健健全。用地发展展部/开开发中心心（部）：目目标城市市的经济济发展、总体规规划和土土地政策策等方面面的日常常研究、行业政政策信息息动态及及当地楼楼市与政政策情况况；销售策划划部：目目标城市市市场销销售情况况分析和和客户消消费行为为取向研研究；设计管理理部/总总工室：行业产产品发展展趋势的的研究，并总结结已开发发项目产产品类型型经验及及行业标标杆企业业、竞争争对手产产品类型型特点

8、；核算部：对目标标城市的的土地成成本、建建安成本本及配套套费用等等信息持持续跟踪踪调研。各分项工工作需及及时把握握动态信信息，做做到及时时收集、及时分分析，其其研究成成果可在在即时报报告中和和以年度度为节点点的总结结报告中中体现。基础研究究由各地区区公司开开发部门门汇总到到区域公公司，由由区域公公司统一一汇总至集集团企业业管理中中心，由企业管理理中心最终终提炼作作为集集团年度度经营计计划中中外部环环境分析析的主要要部分，并在此此基础上上制定房房地产土土地储备备滚动计计划，以以指导土土地储备备工作的的进行。基础资料料和研究究成果需需经整理理、编号号后放入入各基础础研究库库归档。信息收集集、甄别别

9、土地信息息的收集集可通过过如下几几种渠道道进行：政府公告告收集类类：从相相关网站站或政府府部门获得得政府出出让土地地信息公公告、土土地储备备部门进行行的企业业转让土土地信息息招投标标、挂牌牌、拍卖卖公告和和法院拍拍卖土地地信息公公告、产产权交易易部门对拥拥有土地地储备的的企业进进行转让让的挂牌牌公告；其他房地地产开发发公司：部分房房地产公公司有大大量的土土地储备备，但由由于资金金压力或或利益趋趋使等原原因，将将一些地地块完成成土地前前期开发发后，进进行项目目转让；房地产中中介机构构：随着着房地产产二级市市场的不不断健全全，投资资顾问等等专业中中介队伍伍逐渐成成熟、壮壮大，其其凭借各各自的资资源

10、掌握握着大量量项目投投资的信信息；其他主动动收集信信息类：主动了了解各区区土地利利用规划划，旧城城改造和和土地供供应计划划等信息息；各类类招商会会与项目目推介会会等；其他被动动收集信信息类：土地信信息人来来电、传传真、约约访、推推介等。了解到有有效土地地信息后后，用地地发展部部/开发发中心（部）需填填写土土地信息息采集表表，并并根据需需要组织织部门内部部人员对对各土地地信息进进行合议议，根据据土地储储备要求求对土地地信息进进行初步步判断。立项阶段段土地信息息初步判判断后，由地区区公司总总经理指指定项目目投资拓拓展负责责人组织织进行目目标项目目的深入入研究。项目投资资拓展负负责人每每周按统统一格

11、式式及时填填制的新项目目发展信信息通报报，汇汇总上报报部门负责责人、分分管领导导及地区公司司总经理理。项目投资资拓展负负责人根根据项目目情况，可通过过咨询等等了解该该项目的的背景资资料，初初步判断断项目的的操作方方式，资资料汇总总后提请请公司法务务提供意意见，最最终做出出项目用用地购买买操作方方式的法法律风险险判断。项目投资资拓展负负责人组组织进行行项目实实地勘察察和周边边市场的的简易调调查，并并根据市市场情况况和项目目特点做做出初步步项目定定位，初初步项目目定位至至少需包包含以下下内容：项目的档档次、主主要客户户群；项目在集集团项目目组合中中的地位位和大致致开发周周期；项目中不不同建筑筑产品

12、的的种类和和各自面面积份额额、售价价。项目投资资拓展负负责人可可根据项项目的特特殊性与与否，进进行后续续处理：常规项目目，易于于规划的的：可与与设计管管理部/总工室室、销售策策划部口口头沟通通后确定定各种形形式产品品的面积积组合，并由核核算部提提交各种种形式产产品（含含基本配配套）的的成本数数据；特殊地形形或包含含特殊配配套的项项目：可可将项目目资料和和初步产产品定位位交由设设计管理理部/总总工室做做出规划划设计草草案，交交核算部部做出建建安成本本的粗略略测算。项目投资资拓展负负责人做做出初步步经济测测算结果果，综合合初步接接触土地地项目后后确定的的土地获获取的操操作方式式，形成成简易的的新项

13、项目立项项建议书书，经经部门内部部评审后后，报地地区公司司总经理理审批，判断项项目能否否确定并并进入可可行性研研究程序序。若有有必要，可召开开专项汇汇报会，由用地地发展部部/开发发中心（部）负责责会议的的组织和和汇报工工作。专项汇报报会由公公司相关关领导、设计管管理部/总工室室、销售策策划部、核算部部、财务部部等相关人人员参加加，根据据需要也也可指定定其他专专业部门门人员参参加，会会议内容容如下：汇报会初初步报告告包括项项目简介介、周边边环境和和市场介介绍、未未来发展展趋势和和市场定定位、合合作方式式及风险险分析、设计要要点和相相应成本本分析、公司策策略和开开发周期期、经济济效益测测算等；项目

14、投资资拓展负负责人需需提前将将新项项目立项项建议书书发给给与会人人员，为为保密起起见，土土地方情情况和重重要谈判判条件不不能涉及及；项目投资资拓展负负责人根根据项目目情况，可确定定参加会会议各专专业部门门的人员员，须提提前通知知；会议首先先由项目目投资拓拓展负责责人做介介绍，并并确定主主题由各各专业部部门进行行讨论和和论证，最后综综合各部部门意见见；项目评审审后按，由相关关责任领领导最终终决定项项目是否否进入可可行性研研究阶段段，并根根据各方方面意见见指导项项目发展展方向。项目通过过审批、确定后后，进入入可行性性研究阶阶段，未未通过则则根据会会议意见见进行调调整或放放弃。会会议内容容根据会会议

15、记录录形成会会议纪要要并存档档。项目可行行性研究究项目可行行性研究究是对前前期项目目初步预预测的论论证，其其最终形形成项项目可行行性研究究报告。地区公司司总经理理根据项项目立项项的批复复意见，组织成成立项目目可研小小组：地区公司司总经理理或指定投资资拓展负负责人任任组长；成员可包包括用地地发展部部/开发发中心（部）、销售策策划部、设计管管理部/总工室室、核算部部、财务部部、工程部部、法务等专专业人员员；具体组成成成员名名单由地地区公司司总经理理确定。可研小组组成立后后，由组组长组织织制订可行性性研究计计划，该计划划需包含含各项工工作的责责任部门门（责任任人）、达到效效果和时时间要求求，发至至相

16、关部部门及小小组成员员。可研小组组根据可可行性研研究计划划开展工工作，组组织完成成如下工工作：用地发展展部/开开发中心心（部）组织织对项目目进行现现场了解解，并进进一步完完善项目目背景调调研，包包括：项项目获得得方式的的流程、土地方方资信情情况、项项目所在在区域的的环境和和配套、区域规规划和未未来发展展趋势等等；开发报建建部门对对当地报报建规范范及政府府要求进进行分析析；公司法律律事务部部/法务人员员参加项项目后续续谈判，做出法法律风险险分析；销售策划划部组织织对项目目周边市市场进行行详细调调研，提提出初步步产品定定位建议议，形成成新项项目市场场定位建建议设计计草案任任务书；设计管理理部/总总

17、工室根根据现场场勘察了了解到的的地块地地形、地地貌及周周边环境境数据进进行项目目规划的的分析，并根据据新项项目初步步市场定定位建议议草案任任务书，完成成规划设设计草案案，形成成新项项目可行行性论证证规划草草案指标标说明；工程部先先期对现现场勘察察地块的的地形、地貌进进行工程程建造的的分析，并根据据完成的的规划设设计草案案完成工工程技术术分析；核算部根根据设计计管理部部/总工工室提供供的规划划设计草草案、新项目目可行性性论证规规划草案案指标说说明和和工程技技术分析析，提供供建安成成本估算算，成本监控控中心提提供专业业指导，具体操操作程序序及要求求参照目标成成本管理理作业指指引执执行；销售策划划部

18、在设计管管理部/总工室室完成规规划设计计草案后后，对销销售/租租赁价格格作出初初步预测测，制订营营销初步步计划，必要时时邀请其其他部门门参加；财务部根根据各专专业部门门提供的的规划、成本、销售/租赁价价格等资资料，作作出相关关融资方方案，对对财务费费用预测测后，完完成经济济效益预预测分析析。用地发展展部/开开发中心心（部）最终终组织各各方面材材料，形形成项目目可行性性研究报报告，由由可研小小组组长长申请召召开新项项目可行行性论证证决策评评审会。评审决策策新项目评评审会由由可研小小组组织织，集团团、区域域、地区区公司相相关领导导及部门门参加，听取可可研小组组对项目目可行性性研究的的汇报并并对项目

19、目可研报报告进行行评审，对项目目及取得得的方式式、条件等形成决策策建议，并于会议议结束时时签写项目可可研报告告评审表表。若需调整整，则由由可研小小组根据据评审会会意见对对项目可可行性研研究报告告进行调调整，并并将评审审表及调调整后的的可行性性研究报报告报集集团领导导审核审审批。若项目在在上述环环节中未未获通过过，则可可研小组组需要根根据审批批意见对对可行性性研究进进行综合合调整并并再次提提请审批批。若项目通通过，由由用地发发展部/开发中中心（部）按照审审批通过过的项目目合作条条件，进进行项目目获取的的实施和和跟踪。项目获取取项目获取取的方式式，通常常有两种种：政府招拍拍挂，按按政府相相关规定定

20、办理各各项手续续；协议转让让等。用地发展展部/开开发中心心（部）会同同相关部部门通过过协议转转让或招招拍挂等等方式，取得项项目土地地开发权权：项目协议议用地发展展部/开开发中心心（部）组织织法务人人员进行行项目协协议谈判判工作，用地发发展合同同部根据据实际情情况参与与，财务务部等相关部部门予以以配合。项目协议议签订后后，用地地发展部部/开发发中心（部）负责责协调履履行项目目协议，或协调调督促政政府及相相关部门门促成土土地公开开出让。招拍挂以招标、拍卖、挂牌等等方式公公开出让让的项目目，用地地发展部部/开发发中心（部）应在在项目用用地发布布挂牌公公告前与与政府进进行沟通通，由政政府落实实并确认认

21、土地挂挂牌规划划条件、指标和和竞买资资格条件件，并报报地区公司司总经理理确认。在目标项项目用地地挂牌公公告发布布后三个个工作日日内，用用地发展展部/开开发中心心（部）应将将土地挂挂牌公告告发至地地区公司司总经理理及相关关部门，收到通通报信息息的业务务部门应应启动项项目各项项工作计计划及准准备工作作。用地发展展部/开开发中心心（部）及地区公司司总经理理根据集团团决策和和授权参参加土地地竞买，竞买成成功后应应及时签签署、取得土地成成交确认认书。新增地块块信息上上报及更更新各地公司司每次根根据集团团决策和和授权取取得新增增地块（完成招招拍挂或或股权转转让）当当日，应应及时向向集团用用地发展展合同部部

22、及集团团投资者者关系部部提交相相关证明明文件及及新项目目基本信信息，包包括地块块位置、用地性性质、取取得方式式、土地地使用权权面积、容积率率等相关关情况，并由地地区公司司负责人人签字确确认。具具体内容容详见XX公公司新增增地块土土地信息息表。各地公司司按月整整理并汇汇总更新新新增地地块土地地信息（包括面面积变更更、容积积率调整整、土地地价款支支付等情情况），经地区区公司负负责人签签字确认认后，提提交至集集团用地地发展合合同部及及集团投投资者关关系部，同时备备案至集集团企业业管理中中心。具具体内容容详见土地储储备信息息汇总表表。土地出让让合同评评审、签订及执行通过招拍拍挂方式式竞拍成成功或与协议

23、转让让方达成协议议后，由用地发发展部/开发中中心（部部）根据据项目具具体情况况及领导导批示组组织编制制土地出出让合同同，并与与转让方方进一步步洽谈土土地出让让合同各各项条款款，直至至双方达达成一致致；土地出让让合同编编制完后后组织相关关部门对对合同合法法性、可行性性进行评评审、审批。在土地出出让合同同签订后后，用地地发展合合同部/用地地发展部部/开发发中心（部）须督督促并跟跟进各地地区公司司/各部部门及转转让方履履行土地地出让合合同，及及时向上上级领导导汇报土土地出让让合同的的执行情情况，直直至完成成项目用用地的过过户或项项目公司司的股权权收购工工作。对于土地地出让合合同执行行过程中中所出现现的问题题及纠纷纷，用地地发展合合同部、用地发发展部/开发中中心（部部）应及