用友长伴信息化规划咨询介绍

1、 信息化规划咨询介绍用友长伴管理咨询(上海)有限公司2012年5月3日用友长伴信息化规划咨询介绍目 录 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc323805920 1用友长伴介绍 PAGEREF _Toc323805920 h 3 HYPERLINK l _Toc323805921 1.1用友长伴简介 PAGEREF _Toc323805921 h 3 HYPERLINK l _Toc323805922 1.2信息化咨询介绍 PAGEREF _Toc323805922 h 5 HYPERLINK l _Toc323805923 2用友长伴信息化规划咨询方案 PAGERE

2、F _Toc323805923 h 7 HYPERLINK l _Toc323805924 2.1信息化规划咨询主要内容 PAGEREF _Toc323805924 h 7 HYPERLINK l _Toc323805925 2.1.1 企业战略理解 PAGEREF _Toc323805925 h 7 HYPERLINK l _Toc323805926 2.1.2 业务诊断及信息化需求分析 PAGEREF _Toc323805926 h 7 HYPERLINK l _Toc323805927 2.1.3 信息化现状评估 PAGEREF _Toc323805927 h 7 HYPERLINK l

3、 _Toc323805928 2.1.4 信息化战略规划 PAGEREF _Toc323805928 h 7 HYPERLINK l _Toc323805929 2.1.5 应用系统规划 PAGEREF _Toc323805929 h 8 HYPERLINK l _Toc323805930 2.1.6 IT基础设施规划 PAGEREF _Toc323805930 h 8 HYPERLINK l _Toc323805931 2.1.7 信息化建设实施规划 PAGEREF _Toc323805931 h 8 HYPERLINK l _Toc323805932 2.1.8 IT治理规划 PAGERE

4、F _Toc323805932 h 8 HYPERLINK l _Toc323805933 2.2信息化规划的思路及方法 PAGEREF _Toc323805933 h 9 HYPERLINK l _Toc323805934 2.3信息化规划实施方案及示例 PAGEREF _Toc323805934 h 10 HYPERLINK l _Toc323805935 2.3.1 企业信息化规划推进路线 PAGEREF _Toc323805935 h 10 HYPERLINK l _Toc323805936 2.3.2 阶段一：业务诊断与IT现状评估 PAGEREF _Toc323805936 h 1

5、0 HYPERLINK l _Toc323805937 2.3.3 阶段二：信息化蓝图规划 PAGEREF _Toc323805937 h 14 HYPERLINK l _Toc323805938 2.3.4 阶段三：信息化实施规划 PAGEREF _Toc323805938 h 16 HYPERLINK l _Toc323805939 3用友长伴信息化咨询案例 PAGEREF _Toc323805939 h 24 HYPERLINK l _Toc323805940 3.1用友长伴信息化咨询经验 PAGEREF _Toc323805940 h 24 HYPERLINK l _Toc323805

6、941 3.2案例一：南京十四所IT规划咨询案例 PAGEREF _Toc323805941 h 25 HYPERLINK l _Toc323805942 3.2.1 项目背景 PAGEREF _Toc323805942 h 25 HYPERLINK l _Toc323805943 3.2.2 管理难点 PAGEREF _Toc323805943 h 26 HYPERLINK l _Toc323805944 3.2.3 咨询内容 PAGEREF _Toc323805944 h 27 HYPERLINK l _Toc323805945 3.2.4 项目成果 PAGEREF _Toc3238059

7、45 h 30 HYPERLINK l _Toc323805946 3.2.5 客户评价 PAGEREF _Toc323805946 h 31 HYPERLINK l _Toc323805947 3.3案例二：葛洲坝集团信息化咨询项目 PAGEREF _Toc323805947 h 31 HYPERLINK l _Toc323805948 3.3.1 项目背景 PAGEREF _Toc323805948 h 31 HYPERLINK l _Toc323805949 3.3.2 管理难点 PAGEREF _Toc323805949 h 31 HYPERLINK l _Toc323805950 3

8、.3.3 咨询内容 PAGEREF _Toc323805950 h 32 HYPERLINK l _Toc323805951 3.3.4 客户评价 PAGEREF _Toc323805951 h 33用友长伴介绍用友长伴简介为了给客户提供专业的管理咨询与培训服务，为客户解决问题和创造价值，推动中国企业管理进步，用友软件股份有限公司投资成立了用友长伴管理咨询(上海)有限公司。 用友长伴的精英团队来自优秀的跨国公司和中国企业，例如宝洁P&G、埃森哲、IBM、合益Hay Group、惠普、万科和华为等，具有丰富的管理实践经验和管理咨询经验。用友长伴立志于发展成为中国领先和具有全球影响力的管理咨询公司

9、，把全球管理实践与中国管理创新、咨询与软件、咨询与培训结合起来，开创中国管理咨询服务产业的全新发展。一、咨询产品介绍用友长伴在众多管理咨询领域均有丰富的理论知识和实战经验，目前公司重点管理咨询领域包括：企业绩效模式与管理体系、战略管理咨询、业务流程管理咨询、组织与人力资源管理咨询（含岗位、薪资体系咨询）、IT规划咨询、第三方实施监理咨询等等。用友长伴基本咨询框架目前用友长伴的重点咨询服务行业包括：制造业、房地产与建筑行业、消费品行业、流通、零售与服务行业等等。用友长伴按行业和专业领域形成了一个纵横交错的咨询服务体系，该矩阵式的架构使得我们能够针对客户的行业特点，迅速把特定领域所需的专业知识、市

10、场知识和智力资本整合起来 。用友长伴矩阵式咨询服务体系二、咨询业务优势相比于其他咨询公司，用友长伴在咨询领域具有以下核心优势：1、深厚的行业专长和管理实践，实战派；2、广泛且不断改进的咨询服务产品；3、全球管理实践与中国管理创新的结合；4、咨询 + 软件；5、客户价值导向的企业文化；6、致力于为员工提供长期发展的机会。用友长伴核心优势信息化咨询介绍用友长伴为客户提供全方位的信息化咨询服务，包括信息化规划、信息化实施监理与IT治理咨询服务。用友长伴信息化咨询服务信息化规划：帮助企业制定信息化战略，保证信息化战略和企业发展战略相一致，指明企业信息化建设方向。信息化实施监理：通过信息化需求分析、系统

11、选型、实施监理及系统效益评估与提升，使企业信息化少走弯路，保证信息化项目成功，提高信息化建设的应用成效。IT治理咨询服务：通过IT服务管理的最佳实践，规范IT服务管理的流程和制度，提高IT服务的可用性、可靠性和持续性，提升客户对IT服务的满意度。用友长伴信息化规划咨询方案信息化规划咨询主要环节企业战略理解理解企业发展战略，明确企业战略对信息化的要求以及企业发展经营需要的核心业务能力，找出信息化建设需要提升的关键能力，从而指明信息化的建设方向。业务诊断及信息化需求分析从集团层面进行分析诊断先期访谈并确定集团管控模式，从战略管理、风险管理、财务管理与人力资源管理等方面对集团的管理现状进行诊断分析，

12、重点对集团的战略管控、财务资金管控、人力资源管控等管控方式进行分析与诊断，并归纳出集团管控对信息化的需求。从各产业公司层面进行分析诊断从采购管理、销售管理、生产管理、质量管理和物流管理等方面对各个分子公司进行诊断分析，归纳各个分子公司业务运营对信息化的需求。信息化现状评估评估企业信息化建设的成熟度，并从应用系统、IT基础设施和IT治理等方面，结合同行业信息化建设先进经验，评估企业的信息化现状，找出信息化建设差距，明确企业信息化建设的重点内容与方向。信息化战略规划基于企业发展战略、信息化现状评估及需求分析，结合同行业信息化建设先进经验，建立企业的信息化战略，包括信息化建设的愿景、使命、定位、目标

13、、指导思想和总体原则，并规划企业总体的信息化架构蓝图。应用系统规划根据企业管控与业务运营的需求，结合公司的信息化现状，设计企业及其子公司的应用架构蓝图，规划主要的应用系统架构与功能，规划统一的应用系统集成平台。IT基础设施规划根据企业的业务发展需求，进行IT基础设施架构的规划。IT基础设施规划以数据中心建设规划为核心，主要包括：网络基础架构规划、信息安全规划、服务器建设规划、机房建设规划、存储灾备规划。基础架构规划包括数据中心的LAN和 WAN的规划、数据中心的用户接入系统规划、数据中心与Internet互联的规划、数据中心的网络管理规划、数据存储备份规划、存储网络规划、网络安全规划等。信息安

14、全规划针对企业的信息化应用实际情况，设计全面的安全体系，包括物理安全、网络安全、系统安全、应用安全、终端安全及安全审计监控。服务器建设规划包括数据库系统规划、邮件系统规划、虚拟主机系统规划等。机房建设规划主要包括如下几个方面：机房装修、供电系统、空调系统、安全系统、布线系统、通信系统的规划。存储灾备规划针对企业的风险情况进行灾备和业务连续性规划，制定灾备方案和应急处置策略。信息化建设实施规划针对企业的业务现状和未来业务发展的要求，从企业发展、业务保障、保护投资、统一步调等方面提出信息化实施蓝图，制定项目实施计划与投资预算。对于与信息化项目配套的管理改进项目给出建议，并与信息化项目匹配进行计划。

15、IT治理规划基于ITIL的最佳管理实践，考虑未来IT建设与运营的要求，进行企业IT组织的规划，IT管理流程的规划，IT管理制度的规划和IT绩效规划。IT组织的规划包括：IT组织的定位、功能、组织结构、职责和组织队伍建设。IT管理流程规划包括：IT需求管理、IT项目管理、IT服务管理和IT 外包管理相关的流程。特别针对IT运维管理的流程，如：服务台和事件管理、问题管理、变更管理、发布管理、配置管理等。IT管理制度规划包括：客户端管理制度、AD管理制度、信息安全管理制度、应用系统维护管理制度、邮件管理制度、系统运维管理手册等。IT绩效规划包括：IT服务水平协议、考核指标和IT核算模式等。信息化规划

16、的思路及方法帮助客户进行基于企业发展战略的企业整体IT战略规划，产生与企业规划和未来业务战略要求相匹配的整体IT架构，达成企业各方在IT应用、基础设施和IT治理架构层面的共识，并确定可实现的项目组合、实施路线图和投资计划。信息化规划思路图1）IT现状分析与评估：IT现状评估、诊断与分析，IT愿景及IT建设原则确定；2）管理基础提升：管理模式、业务流程优化，组织架构、岗位职责调整建议；3）IT蓝图规划：IT架构蓝图设计，包括应用、基础设施、IT治理架构；IT机制建设方案；集团信息化标准；4）IT实施规划：未来5到6年的IT实施路线图及IT投资规划，应用场景及关键系统部署方式探讨，IT优化项目定义

17、及效益、风险分析，实施咨询供应商考量指标，IT系统实施保障体系建议。信息化规划实施方案及示例企业信息化规划推进路线从企业发展战略出发，通过业务诊断与IT现状评估、信息化蓝图规划、信息化实施规划三个阶段，从上到下层层推进，保障IT建设与战略需求匹配，如下图所示：信息化规划阶段划分阶段一：业务诊断与IT现状评估理解企业发展战略，明确企业战略对信息化的要求；对企业的管理现状和业务运营情况进行诊断分析，归纳分析企业管理和分子公司业务运营对信息化的需求；评估企业的信息化现状，找出企业信息化建设的差距，明确企业信息化建设的重点内容。项目调研访谈工作目标： 对企业及下属公司的管理层和核心业务骨干进行访谈，了

18、解企业的战略、集团管理和业务运营现状，为战略明晰、管理诊断及信息化需求分析等提供依据。工作主要内容： 收集资料：在企业内部重点收集企业的年度报告、战略规划、信息系统资料、各项规章制度以及企业的统一要求及与本项目相关的材料等； 内部访谈：对企业的中高层管理人员、信息化管理人员采取分别访谈，对一般员工采取座谈会的方式，了解公司的情况和问题； 调研问卷；针对企业战略、组织、管理、流程、人力资源、业务运营、信息系统等方面的内容，进行全面的问卷调查，并对调查问卷进行统计分析，形成分析结果； 针对企业关心的核心管理领域，比如集团管控模式等进行专题调研访谈。企业战略理解工作目标： 理解企业战略体系，明确企业

19、各产业的发展战略，分析战略对管理和运营的要求，明确企业战略对信息化的要求。工作内容： 梳理与明晰企业的战略，包括战略目标、愿景、使命等； 梳理各产业公司的发展规划； 梳理企业的阶段发展规划与竞争策略； 与企业高层确认公司的发展战略； 企业战略体系分解集团管控模式分析工作目标： 明晰企业与下属各分子公司的管控模式，确定企业总部定位，从集团的战略管理、风险与内控管理、财务管理、人力资源管理、IT管理等方面进行分析和诊断，提升企业的管控能力。工作内容：集团与下属分子公司的管控模式分析与选择；集团与分子公司之间的管控组织及职能设置；从集团的战略管理、风险与内控管理、财务管理、人力资源管理、IT管理等方

20、面进行分析和诊断，分析差距，提出改进方向；在分析诊断的基础上，归纳总结集团总部的信息化需求。业务现状分析工作目标： 各个分子公司的运营现状进行分析与诊断，分析差距，提出改进方向。工作主要内容： 在调研基础上，对各分子公司的内部运营价值链进行分析与诊断，并提出改进建议； 在分析与诊断的基础上，归纳总结各个产业公司的信息化需求。信息化现状评估工作目标：结合同行业信息化建设先进经验，从多个方面（IT组织、IT基础建设、应用系统应用程度、安全管理、IT管理基础等）对企业IT现状进行评估，找出差距，明确信息化建设的重点与难点。工作内容： 分析企业当前IT系统架构的详细信息，包括各应用系统的功能、系统集成

21、现状、数据存储现状、硬件基础设施现状、安全控制情况以及现有标准规范体系等； 对应用系统使用现状进行评估，分析业务系统对业务的支撑程度； 对IT基础设施进行分析，找出存在的问题并提出改进建议； 对IT的组织结构和服务流程进行诊断与分析，评估其是否满足企业信息化建设的需求； 梳理IT管理制度与规范，为后续的信息化建设提供保障。模板与示例： IT现状分析示例IT现状分析示例图从应用覆盖率、功能满足度与系统集成度对应用系统进行评估应用系统评估示例图从IT定位及组织、IT职能、IT运营与管理、IT技能等方面进行评估阶段交付成果 业务现状与IT需求分析报告 IT现状评估报告阶段二：信息化蓝图规划结合同行业

22、信息化建设的先进经验，进行企业信息化战略规划，包括信息化建设的愿景、使命、定位、目标、指导思想和总体原则及信息化总体蓝图架构，并进行应用系统功能规划、IT基础设施规划和IT治理规划。IT战略规划 工作目标：制定企业的IT战略，包括信息化建设愿景、目标、原则。工作内容： 制定未来的IT建设愿景、目标等； 确定企业未来信息化建设的原则和指导思想。 未来IT战略目标示例IT蓝图设计工作目标：根据企业IT战略目标，设计未来n年的信息化建设总体蓝图。工作内容：规划企业未来信息化的总体蓝图；规划企业未来核心应用系统的建设方案。示例：总体的信息化蓝图架构信息化蓝图架构示例图应用系统规划工作目标： 对企业总部

23、及其各分子公司的信息化系统进行规划，满足集团管控和业务运营对信息化的要求。工作内容： 根据集团管控的要求，设计集团总部的应用系统蓝图架构和功能； 根据各分子公司的业务特点，设计各产业的应用系统蓝图和功能。IT基础设施规划工作目标：对企业的IT技术路线、网络、信息安全、数据中心、网络应用等方面进行综合规划，为信息系统稳定运行提供保障。主要工作内容：数据中心基础架构规划；数据中心应用服务器系统规划；数据中心机房设计规划；网络信息安全的规划。模版与示例：典型的集团网络拓扑结构示例网络架构规划示例图应用服务器的架构阶段交付成果IT战略和蓝图设计报告应用系统规划报告IT基础架构规划报告阶段三：信息化实施

24、规划制定信息化项目实施策略，根据业务的紧迫性、战略的支撑程度和系统产生的价值制定系统的实施计划，并进行企业信息化投资估算规划。IT实施规划工作目标： 制定应用系统实施的策略和计划，指导后续信息化项目的建设。工作内容： 制定系统的实施策略； 对于与信息化配套的管理体系改进与优化项目给出建议； 确定系统的实施次序； 制定各个系统的实施步骤与前提条件； 制定未来3-5年系统的实施路线图。示例：确定系统实施的优先次序项目划分及优先级制定示例图在IT实施规划阶段，将对企业信息化建设进行详细的实施规划实施计划示例图 单个系统的实施策略OA系统实施策略示例图单个系统的实施计划OA系统实施计划示例图IT投资预

25、算工作目标： 进行3-5年的信息化投资预算规划，根据系统实施计划制定年度的投资预算与各个系统的投资预算，为后续的信息化建设投入提供资金的保障。工作内容： 制定3-5年的总体的信息化投资预算； 制定分年度的信息化投资预算； 制定各个系统的投资预算。示例：3-5年总体的投资预算3-5年总体的投资预算示例图 分年度的投资预算年度投资预算示例图 单个系统的投资预算单个系统的投资预算示例图实施风险分析实施风险分析示例图IT治理规划工作目标：根据企业未来IT建设的需要，建立完善的信息化组织、规范IT服务管理流程，完善IT管理制度，建立IT绩效考核指标体系，为IT建设提供组织上的保证。主要工作内容：IT组织

26、和岗位职责的规划设计，包括IT组织的定位、功能、结构与岗位等；IT运维管理流程的梳理与规划，包括服务台和事件管理、问题管理、变更管理、发布管理、配置管理等；IT管理制度的规划，包括客户端管理制度、AD管理制度、信息安全管理制度、应用系统维护管理制度、邮件管理制度、系统运维管理手册等；企业IT绩效规划。示例：从企业及其下属企业的IT管控职能分工，企业主要的IT管控流程，企业IT组织架构和IT绩效四个方面进行IT治理规划；IT治理体系规划示例图IT组织结构设计IT组织架构设计示例图IT运维管理流程梳理与规划IT运维管理流程框架示例图IT绩效规划IT绩效示例图阶段交付成果IT实施规划报告IT治理规划

27、报告用友长伴信息化咨询案例用友长伴信息化咨询经验用友长伴在信息化咨询方面有丰富的咨询经验，曾为多家大中型集团企业提供信息化咨询服务，在信息化咨询方面服务过的部分典型客户如下：部分典型案例编号客户名称咨询服务内容1中国医药集团总公司信息化规划、主数据管理2山西晋新双鹤药业信息化规划3成都航利（集团）实业有限公司信息化规划4珠海格力港通投资发展有限公司信息化规划5中国葛洲坝集团股份有限公司信息化规划6中国长江三峡工程开发总公司信息化规划7四川腾中重工机械有限公司信息化规划8四川华西集团有限公司信息化规划9宝丰能源集团有限公司信息化规划10南京电子技术研究所流程优化与信息化规划11东北亚煤炭交易中心

28、信息化规划12汉江集团信息化规划13瓮福集团信息化规划、流程优化14浙江双环传动ERP实施15豪恩实业ERP实施16江铃发动机ERP实施17天津马勒ERP实施18南汽制动器ERP实施19重庆中意减振器ERP实施20富邦电气ERP实施案例一：南京十四所IT规划咨询案例项目背景企业介绍南京电子技术研究所建于1949年，是我国电子系统工程领域中规模最大的综合性高科技研发基地。核心业务是根据所接订单来完成产品的研发和制造，分别经历预研、原理样机制造、工程样机制造、小批量生产和批量生产等一级列严格的产品生命周期的管理过程。涉及的产业领域包括：民品产业、民用雷达（气象雷达、航管二次雷达）；现代物流、轨道交

29、通、无线通信、汽车电子、软件与系统集成等。企业背景南京电子技术研究所根据所接订单来完成产品的研发和制造，分别经历预研、原理样机制造、工程样机制造、小批量生产和批量生产等一级列严格的产品生命周期的管理过程。 产品特点是“产品技术复杂、涉及多学科多领域；生产组织模式复杂，多品种、变批量、研发制造周期长”，管理的目标是高质量、高性能、计划和成本可控、成果高复用及产业化，实现设计与ERP相结合的PLM产品全生命周期管理。科研设计和制造是一项非常复杂的工程，它由多团队、多领域、多厂所共同参与，涉及大量的信息系统，并且需要在严格的流程管理控制下实现这些信息系统之间的交互和协作，以支持并行的、协同的产品设计

30、和制造。随着市场竞争以及产品复杂度的提高，使得科研生产、经营管理模式发生了变革，在甲方进行新区建设、产能扩张的同时，必须提升企业的管理手段，来实现对日益复杂的生产、营销和物资保障网络的有效管理。 正在规划的新园区，包含ABCD四个功能区（研发、生产、行政、服务），产品研制将以军工产品为主，涉及现代物流、汽车电子、通信、软件与集成等领域。目前，甲方的物资、生产计划、质量、财务、PDM等各部门各自使用独立的信息系统，形成各自的信息孤岛。因此甲方迫切需要通过信息化手段打通各功能区、各业务职能，整合管理流程。 企业基业常青的法宝不仅仅是拥有合理的战略目标，更重要的是拥有一个合理的手段来保障战略目标的正

31、确执行。这个合理的手段就是通过IT手段来加强企业的信息化管理和使用。对于企业而言，要实现扁平化管理，优化业务结构，减少管理层次，缩短管理链条，减少信息阻隔、信息传递速度衰减或内容失真，从而降低经营成本和经营风险，提高企业运作效率，增强企业竞争力，信息化是一条重要途径。 市场竞争最终使南京电子技术研究所以市场需求为起点来快速的反应客户的需求。企业要做到快速反应，就不仅仅是要提高某一环节的运作效率，而是需要综合提高生产管理、物流管理、财务管理的运行效率，在保证产品质量与性能的基础上，追求经济效益最大化。以便在未来能够实现南京电子研究所的集团化、国际化的管理目标。 管理难点根据公司制定的“一二三四五

32、”的总体发展战略要求，南京电子技术研究所需要解决以下几个问题： 整合业务流程和现有信息系统，形成业务协同、流程高效、信息通畅、数据共享、响应快速的信息化应用平台，有力地支撑企业战略目标的实现。 加强新品研发的成本规划和成本控制,利用信息管理系统建立新品研发成本控制与监督体系。强化研发项目管理和控制，强调各部门的协同配合，充分利用信息技术,建立研发项目信息化管理平台,整合资源,缩短新产品开发周期。 利用信息技术建立产品研发知识数据库，加强对新品研发工作的总结评估和知识积累。 建立与所内其他业务系统整合互通的物资信息化管理应用系统，实现对供应商的评价与管理，建立利益共享，风险共担的企业供应链体系。

33、 规范和优化业务流程，完善质量管理体系，形成持续改进的机制 重视对产品全生命周期质量管理，改进质量缺陷追溯手段，应用信息技术，将科研与生产的质量控制与检测数据纳入系统，管理到项目或批次。 利用信息化手段提高成本核算的及时性和成本控制的有效性。咨询内容根据客户的需求，我们帮其制定了如下项目目标：完整、深入、准确地掌握南京电子技术研究所管理及信息化现状及存在的问题并提出改进建议； 依托信息技术，对南京电子技术研究所业务运作中的核心流程进行优化设计，并为每个流程建立配套的制度文件； 进行信息化平台的整体规划设计，并制定未来二到三年的分步实施策略和行动计划； 建立信息化应用的原型系统，对典型流程进行演

34、示，为高层领导对信息化平台的建设进行科学决策提供依据； 通过项目过程中的知识转移，为甲方培养一支企业内部信息化管理的专家队伍，以持续提高甲方信息化管理水平。 再根据项目目标，在为期6个月的咨询中提供了主要解决方案： 核心管理领域的诊断与IT 现状评估及改进建议。项目中，针对研究所11 大核心领域进行了管理诊断和分析，并对IT 现状进行了评估，进而提出了改进的突破点。 图表 STYLEREF 1 s 3 SEQ 图表 * ARABIC s 1 14南京十四所IT规划问题诊断业务流程进行优化及组织职责方案调整建议。对50多个核心业务流程进行了优化，并对配合新流程执行的组织和岗位职责、绩效指标改进提

35、出了建议。图表 STYLEREF 1 s 3 SEQ 图表 * ARABIC s 1 25南京十四所IT规划一阶流程图IT 规划。对研究所的IT 建设从战略出发进行了系统的规划。并对条码管理、成本管理、项目型制造管理、质量管理进行专题设计。 图表 STYLEREF 1 s 3 SEQ 图表 * ARABIC s 1 36南京十四所IT规划解决方案总体框架图表 STYLEREF 1 s 3 SEQ 图表 * ARABIC s 1 47南京十四所IT规划生产制造总体框架原型设计与系统选型。对核心流程的原型进行了设计和演练，并帮助企业进行选型。项目成果评估了核心管理领域及信息化现状及存在的问题并提出

36、改进建议； 依托信息技术，对业务运作中的核心流程进行优化设计，并为每个流程建立配套的制度文件； 进行信息化平台的整体规划设计包括IT 需求与战略、应用/ 信息/ 基础架构、运维、风险与投资评估，并制定未来三年的分步实施策略和行动计划等； 对条码管理、成本管理、项目型制造管理、质量管理进行了专题设计 建立信息化应用的原型系统，对典型流程进行演示，为高层领导对信息化平台的建设进行科学决策提供依据； 通过项目过程中的知识转移，培养了一支企业内部信息化管理的专家队伍，以持续提信息化管理水平。客户评价“通过与用友公司合作进行管理信息化建设，我们理顺了流程，并规划了未来3年的信息化建设路线图，给我们即将入

37、住的园区信息化建设指明了方向，使我们对信息化成功建设更有信息了。”南京电子研究所首席专家 许先生案例二：葛洲坝集团信息化咨询项目项目背景葛洲坝集团是由国务院国资委管理的中国葛洲坝集团公司控股的上市公司，是多元化的产业集团，下属40家子公司，分布在工程施工、水泥、民用爆破、高速公路运营、水利水电、房地产等各个领域。目前主要业务集中在工程建筑施工与安装项目，范围遍及国内外，迄今已近3000个项目，在建项目518个，执行合同总金额810亿，近年年均增长率30。管理难点葛洲坝集团在快速发展的过程中，实行多元化、国际化的发展战略。如何能够借助先进的科学技术，利用先进的信息化管理软件来提高企业的运作效率已

38、经成为葛洲坝集团的当务之急。新的信息化管理需要同时满足三大要求：建设部建筑施工企业特级资质重新考核的要求；国资委所属国有企业管理信息化建设的要求；中国葛洲坝集团股份有限公司战略发展的要求。咨询内容项目组承担了此项目的IT规划咨询、项目总体进度控制管理、软硬件系统（含安全、运维等）的应用集成部署配置与开发集成工作，具体咨询工作如下：对中国葛洲坝集团公司信息化建设提出规划方案，规划方案包括：信息系统总体规划应用系统架构规划网络及硬件设施规划安全保障体系规划数据中心规划协同接口规划运维保障体系规划图表 STYLEREF 1 s 3 SEQ 图表 * ARABIC s 1 5葛洲坝集团信息化总体架构图

39、协同平台建设及系统集成制定企业信息化协同平台数据标准建立集团统一的协同门户 建立企业数据中心进行信息系统集成 建立统一的权限管理体系,并提供USBKEY身份安全认证的具体方案并实施监督、管理、协调其他软件开发商的项目实施客户评价用友长伴为葛洲坝集团进行的信息化咨询工作，满足葛洲坝集团未来510年的信息化战略目标要求，符合国家建设部对施工企业总承包特级资质信息化要求，同时按照此方案建设将至少在2012年前可以达到国资委综合评价B级水平。 附录资料：不需要的可以自行删除企业：财务信息化几种模式企业走上集团化发展道路之后，公司高层的直接管理已经不能覆盖集团的各个方面，需要逐步开始放权。但放权后，如何

40、能对下属企业的状况依然了如指掌？如何合理地评价各个业务单位负责人的业绩？企业是否还能统一地按照自己的规划顺利向前发展？财务集中管理模式正在成为一个走出困境的新发现。目前财务管理的集中制已成为国际上一种流行趋势，譬如：世界500强企业中，实现财务集中控制的已达80%。而国内财务集中的说法最早提出是在2000年，浪潮软件联合国家经贸委在北京召开了互联网时代下的财务管理模式研讨会，率先提出了“集中式集团财务”的概念，并推出了集中财务管理软件，随后国内的各大管理软件公司都纷纷推出了集中财务管理软件，使集中财务加速走向了成熟，并日益被国内的企业集团所接受。但企业需要注意的是：财务集中不等于集权，它们是两

41、个不同的概念。财务集中是基于网络环境下实现集团财务统一核算制度、统一报告制度和统一管理制度的一种新的管理理念和模式。集中管理的基础是信息集中，必须利用信息技术构建网络环境，实现集团集中监控和集团规模经济，达到企业集团成员之间资源共享、合作共赢、共同发展。财务集中是在信息技术的支持下，通过数据集中、信息集中，使得反映企业集团各成员的数据、信息更加集成、透明。企业应通过“控制权”参数的设置，在集团不同层级上合理地设置“控制权”，实现“集权”与“分权”的统一。各级管理者还应在自己的权限范围内跨越时间和空间，对企业集团成员进行实时控制，做到集中于咫尺之内，监控于天涯之外。财务集中的优势很多：首先，通过

42、集中财务，集团管理层与子公司管理层才能在子公司经营信息上取得对称，而这是集团型企业对子公司进行管理的基础。也只有在此基础上，其它管理措施才能生效。其次，将得以建立针对子公司管理层的事中权力制约体制，从而避免子公司单笔业务给企业的最终利润带来的巨大损失，乃至对整个集团的毁灭性影响。再次，它将有助于整个集团资源的有效使用。一个集团型企业若想发挥其优势，避免子公司各自为战，形成舰队战斗力，实现有效使用共性资源是非常重要的。最后，它将有助于对子公司管理层给予有效的绩效管理。只有合理地评价子公司的经营成果，才能实现子公司管理层与集团利益的统一。而要实现财务集中，可以有以下几种模式供企业选择：一帐式简单的

43、说，“一帐式”的集中管理，就是“全球一套帐”，无论你有多少个分公司、业务覆盖到多少个国家、采用多少种语言，都要采用一个帐套进行财务管理。以美国杨森制药集团（在中国设有西安杨森）为例，其财务管理模式是一个二级的集中管理模式。设在各地或各国的制药公司，在本地将财务与业务数据输入后直接通过远程通讯传递到集团总部，集团总部按不同的岗位职责分别设专人进行审核，审核后进行记帐处理。业务正常进行均以年初预算为依据，非常规性的成本或费用支出均要申述理由报集团批准后执行。可以说集团总部完全掌握和控制各地公司的业务与财务信息，各地公司按当地本位币进行财务核算，总部则可以按不同的货币进行记帐处理，并进行各种成本与收

44、益的比较分析，同时可以随时生成合并报表，掌握整个集团的财务状况。这种二级集中财务管理模式可以用下图描述：一套帐的优越性在于可以实时控制全球的每一笔业务。而其弊端在于，为了采用“全球一套帐”，在实施的过程中需要进行复杂的业务流程重组，在运行阶段的系统维护成本高、业务流程复杂，总体拥有成本是三种集中模式中最高的，而且实施周期长，成功率低。著名分析机构Gartner建议企业在采用“全球一套帐”的集中管理时要谨慎。Gartner通过对SAP的客户升级到集中管理后的实践总结到，这种过分的集中对系统环境、多语言的管理、多时区的操作、尤其是灾难恢复能力都带来了挑战！但这种模式的应用并不是每个企业都适用，事实

45、上，专家认为，财务集中的最主要的目的不是要实现每笔业务的实时控制，其出发点是整合集团资源、降低财务费用、增强企业融资能力、增强业务透明度、提高决策支持水平、提升企业绩效，企业不能舍本求末，为追求“一套账”而付出庞大的总体拥有成本代价。而更加重要的是，中国绝大部分企业处于快速成长阶段，企业的重组、分立、合并频繁发生，并处在全球化的起步阶段，“一套账”无疑会使企业的重组和调整更加艰难。实时集中对于产业型集团而言，集团往往集中调配核心资源（如资金、人力资源、关键设备及物料等）并监督其运用；集中制定、统一执行销售政策、会计政策；集团对子公司业务过程和结果进行监控。因此，为了适应于这类集团企业的管理要求

46、，采用B/S技术构建财务集中管理平台，在集团总部配置财务会计和管理会计的软件资源，并使企业集团各成员将前端数据实时传递到集团总部，即集团与成员单位信息共享、单据在成员单位之间实时协同、预算体系和指标统一制定和共享、资金集中管理、集团能够利用信息评价整个集团成员的绩效等。这样，企业集团各成员不需要层层汇总报表，却能实时掌控整个集团的信息，最大限度地保证了信息的一致性、实时性、正确性。定期集中对于投资型集团而言，集团和子公司之间的关系相对松散，集团一般定期通过报表信息、财务分析信息等了解子公司的经营状况。为了适应这类企业集团的管理需要同时又要保证集团整体信息质量，我们建议，可以采用定期集中模式，选

47、用C/S技术或B/S技术构建财务集中管理平台，在集团和各成员配置相应的软件资源，各成员定期将报表或者账簿数据传递到集团，实现集中管理。如果采用定期账簿集中，企业集团各成员不需要层层汇总报表，却能定期掌控整个集团的信息，有效地保证了信息的一致性、实时性、正确性；如果采用定期表集中，其信息的一致性、实时性、正确性的程度降低于账簿集中，但由于集团统一配置报表软件资源、绩效评价软件资源，其信息的质量还是远远高于手工层层报表汇总的信息质量。混合集中对于管理型集团而言，往往会出现不同子公司管理方式不同的现象，部分子公司需要集中管理、强化控制力度，其他子公司需要分散管理。因此，这类企业集团采用混合集中模式，

48、即对于一些成员采用实时集中模式，对于另一些成员采用定期集中模式，在满足管理需求的同时，最大限度地保证信息质量。以下是决定财务集中管理模式的选择因素分析列表 ：案例背景江苏国泰国际集团华泰进出口有限公司是一家中型的外贸公司，经营产品主要有五金机电、医药化工和纺织服装，共有十个业务部，财务部六人。2003年进出口总额1.1亿美元，其中出口0.9亿美元。该公司自1999年业务迅猛增长（时年出口为6000万美元），财务部门工作压力骤增，同时随着发展暴露了管理上的老问题，还带来了各式各样的新问题。于是2000年初公司领导决定建立一个高效率的信息化财务管理平台，经评审考察采用了南京上游软件有限公司开发的上

49、游外贸财务管理系统，同年五月正式上线，运行至今，取得了很好的管理效益和经济效益。应用分析1.系统构架南京上游软件有限公司是一家专业从事外贸行业管理软件研发的开发商，有近十年的外贸行业开发经验。其财务管理平台是一个多层结构分布式的系统，基本模块包括：部门级财务管理、财务核算管理、总账管理、决策支持（财务部分）和系统管理（财务部分），基本构架如图：2.部分功能应用（1）产生逾期未收汇记录，并提醒相应业务部门。（2）付款申请和付款审批中，系统提供了实际可付金额，并能吸附相应发票和付款信息。（3）高效率的付款流程，各个环节无需离岗，系统提醒审批和支付，并能打印各种支付票据。审批规则及流程可以自行定义。

50、（4）成本、运费、佣金等能与业务平台提供的合同、记录进行核对。（5）自动产生单票核算数据，包括收汇、成本、费用、毛利、换汇等信息。（6）自动进行入库与出库的勾对。（7）往来明细自动列出还在业务部门未记账的发票记录，得出实际可付金额。业务部门及决策领导根据权限查询相应数据。（8）自动将退税的账务数据与申报数据进行核对，并能自动调整。（9）能随时查询每张核销单当前的状态及位置。（10）系统自动制作收汇、付款、销售、费用、退税调整等一系列凭证。（11）预计未来某个日期资金结余和流入流出情况。（12）能查询任意时间段内公司/部门/个人的收支情况、资金占用等报表。3.部分规范（13）确定一个或两个每周付

51、款日。这对资金的预测、周转很有好处。（14）业务部门录入的发票等单据信息必须经财务部门审核，否则视为无效。（15）客户、供应商、服务商等往来单位的信息统一由管理员或财务部录入。（16）一张成本发票必须只能对应一个运编号。（17）运费等费用发票必须附各个运编号的费用明细。（18）付款申请金额小于可付金额，如为预付款须作相应标志，并说明原因。（19）财务部门审核系统中的结汇交单信息后，统一交付各银行。信息化环境中财务三个集权经历了国际金融危机的洗礼，国内部分实力强的企业通过兼并重组，走上集团化之路。为加强对各地分、子公司的管控，企业开始依托信息化铺就集团财务管控之路。由于集团财务建设在我国还是一个

52、正在探索的新事物，很容易让人把它简单理解为集中财务。实际上，笔者认为集团财务是在集中财务基础上的集权财务，企业只有充分拥有“三个基本集权”才能真正实现集团化财务的目标。集团财务管理模式是集团公司对分、子公司实施的集权管理方式，相对分权管理模式而言，它更多强调对财务监督权和决策权的控制，财务核算和管理制度的统一主要包括以下三个基本方面。一是资金集中管控。现金为“王”，经济基础决定上层建筑，企业集团只有控制了资金，才拥有资金的分配权和调度权，在企业管理的各个方面拥有绝对掌控力。但由于下属机构众多，地域分布广泛，在资金集中管理上的问题尤其突出，资金管理失控、监控手段缺乏、资金利用率低的情况是集团公司

53、管理中迫切需要解决的问题。随着网上银行技术的发展和成熟，集团通过网络化、信息化的方式实现资金集中管理成为可能。银行为集团公司（总公司、结算中心等）开通统一编号的网上银行服务，并将集团内成员公司账户维护在该编号网上银行服务之内，集团用户在同一网上银行视窗内就可以查询、操作各成员公司的账户，从而实现资金集中管理规划，通过合理的统筹模式，释放沉淀资金，降低企业的运营风险，使资金管理做到高效有序、动态平衡。二是经营实时合并。传统企业财务核算管理只能做到月底经营业绩的汇总、合并抵消，如今，市场经济瞬息万变，商机稍纵即逝，实时掌控集团的资产、负责等情况是准确、科学决策的关键。由于信息技术的发展，企业不仅可

54、以提高合并抵消各类财务报表的效率，而且还能实现分、子公司账务的及时合并。合并到集团数据仓库的是分、子公司详细的凭证数据，这使得集团能进行细致地审计跟踪，并能进行各种财务数据查询和分析。实现这一个目标的关键措施就在于，账务数据不是简单凭证数据的集中，而是需要在集团内实施统一的会计政策和统一的会计科目，财务管理要从职能型向流程型转变。另外，系统可根据预先设定的匹配关系处理内部往来的业务，集团内一个成员单位会计处理涉及另一成员单位时，系统会自动将信息传递给另一成员单位，提高彼此对账的时效性和准确性，也解决了自动生成合并抵销凭证，反映集团的真实财务状况。三是预算全面拓展。“凡事预则立，不预则废”，集团

55、预算管理是强化集团资源配置的重要手段，集团财务是要打破分、子公司各自的独立预算编制，将分、子公司的预算编制串联起来，通过管理会计系统与集团控制系统集成使用，为集团企业建立统一的预算体系和预算指标，为集团企业下发预算指标、预算批复信息，收集并汇总下属企业编制的各类预算数据。借助信息化手段，集团企业可以拓展预算的编制、下达、控制和考核的全过程，树立集团预算的严肃性和权威性。甚至通过系统的自动实时合并账务实现对分、子公司经营业绩和效益预算执行的科学评估，而且集团企业预算考核时也能跳出仅仅汇总收入、利润等几个预算指标的怪圈。要实现上述“三个”集权，企业需要做到三个集成：集团内财务系统的集成、财务与业务

56、的协同集成、财务核算政策的统一集成。企业信息化中七大盲点误区中国的企业信息化走到今天，众多成功的案例大家有目共睹，失败的案例也可以说是比比皆是。那么是哪些因素造成成功与失败，又怎样去了解成功与失败的原因呢？纵观国内信息化的历史不难看出：实际上在企业的信息化过程中充斥着众多的对于信息化认识方面的盲点，解决这些盲点将有助于信息化的成功，那么谁能够解决这些盲点呢，咨询公司在解决盲点过程中扮演那种角色呢？要解决的盲点又有那些呢？企业领导层对于信息化观念的盲点国内众多企业的领导，对于信息化有一种常识性的误区，认为一上信息化，则企业内部的许多管理、销售、营销、财务、生产等等问题都迎刃而解，这种倾向随着ER

57、P（企业资源计划）这个词汇和概念的炒作，似乎越演越烈；无论是媒体、无论是培训班、无论是研讨会；每每一讲，ERP总是有众多的好处，不但能够管理财务、管理物流、管理生产、管理销售、管理采购诸如此类，同时还能够建造出一个非常有用的综合查询体系、甚至有些软件商还宣称能够提供决策支持系统，这些不但让企业从事信息化的技术人员眼花缭乱，而且还殃及企业的高层管理人员，好像一上系统万事皆休，一切都太平了，企业信息化在这几年间好像成了企业先进生产工具的代表，更有甚者还认为是企业先进生产力的代表，可是一到现实，问问使用ERP的朋友、问问相关使用ERP的企业，大家一提起ERP却都眉头紧皱，似乎ERP给他们带来了多大的

58、痛苦与灾难，这着实的让企业领导不知所措。这种现象在国内普遍存在，一个对于信息化充满良好愿望的企业，当一但选择ERP确有步入无法自拔的地步，继续、不知何时实现信息化，不继续、大笔的人力成本、资金、时间都已经投入，实在是心有不干；为何会产生这种现象呢？实际上非常重要的一点是对于信息化的认识的不足、理解的不够，现实的成功案例或失败案例告诉我们一个非常真实的道理ERP只是一个虚幻的梦想，要实现企业信息化，必须着眼于企业管理的需求，抓住管理的重点、抓住企业运作过程的瓶颈，通过信息化的分步改造予以建设。信息化战略的盲点国内企业在运作信息化过程中，几乎没有多少企业认识到制定信息化战略的目的与意义，没有考虑企

59、业未来的方向、企业未来的目标、企业产品线的种类、企业制造基地的布局，企业人员的素质与人员种类构成、同样也不会想到企业信息化应当如何搞，往往头脑一热，在经过软件企业的强力推销和市场推动，一不经意就上了一个系统，至于这个系统到底能够为企业作些什么却没有细想，这样就造成了信息系统与企业未来目标的不统一、系统之间数据传递的不一致，形成众多信息的独立体，使信息系统无法实现一个真正全面共享、全面连通的有机体。而制定信息化战略的真正目的是避免信息系统的盲目上马，而是通过对于企业现状、企业未来的发展研究，企业人员素质等等一系列因素，对症下药，在解决企业非常紧迫的信息化局部系统的同时，着眼于企业目标制定整体企业信息网络、系统软件、数据库软件、机器、技术路线、软件商的选择、实施与咨询队伍的选择、信息化实现步骤等等一系列完整的规划，使企业在未来的信息化运作过程中不至于走弯路。业务流程、管理流程的盲点企业信息化的采用，必将引发企业业务流程的改造，管理流程的改造，这是不以人的主观意识去改变的，你不想去改造它，让一个计算机系统去全面适应传统的、手工的操作方式，这样不会给企业的管理带来太大的变革，充其量只是减少了运作过程的错误、减少了报表统计的工作量，让信息流动加速，而其它的一切如果全无改变的话，信息流动的加速并不会产生实际的使用