建立融合ERP与精益生产理念的生产管理体系

1、建立融合ERP与精益生产理念的生产管理体系（针对处于兴盛期与停滞期的国内中小企业）一二十一世纪企业面临的挑战挑战课题80年代90年代21世纪减少人工 降低成本竞争策略必备条件必备条件提高品质缩短交期提高生产力竞争策略必备条件降低库存提高机器可动率产品多样化弹性机动应变 客户中意市场快速反变伙伴合作联盟 全球运筹 决策最佳化竞争策略二目前国内众多中小企业的治理现状目前国内中小企业治理现状项目现状企业进展战略企业缺之进展目标和合理规划，企业与职员没有方向感人力资源治理缺之合理薪酬体系以及有效的鼓舞机制，无法做到人尽其用，缺之团队精神与执行力。作业职职员资支 付方式计件式，有定单就上班，无定单就放假

2、，导致作业职员大排大灌，单能工，企业成劳 动力市场常客，基层治理人员与人事部门经常为人员问题发愁。顾客定单形式大部分企业为接单式生产，定单不稳固，品种变化多，批量越来越少企业治理方式1连续米纳大批量少品种的生产方式来对企业的人，机，料，法，环及信息、资金等 资源运做治理，体会治理，个人治理行为严峻，标准化水平低下。2大部分企业缺乏合适的治理制度与操作流程。MRP或者ERP系 统观念的应用绝大部分企业没有米纳ERP或其它生产信息化共享平台，信息沟通不畅或失真,生产、 采购、车间作业、仓库等部门各行其是，步调不一，缺乏和谐。报表统计分析过半企业各部门拿不出合适的治理报表与数据，导致企业的许多治理决

3、策以拍脑袋方 式定夺，体会治理，盲目决策。交期接单生产无打算性，通过长时刻加班，或者临时增加大量人员来生产来保证，假如还 不能完成，就推迟交期。质量外部：客户投诉、退货、赔款司空见惯；内部：报废、返工家常便饭。成本拿不出合适的月盈亏报表以及针对每个定单的成本分析报表；到年底算一下糊涂的总 帐，赚的一点微薄的利润都变成了库存的材料、费料、半成品或成品。厂房，机器，设备设备布置依旧沿袭传统生产模式的布置方式，企业定单一增加，就只会增加机械的加 盖厂房，购买机器导致固定资产投资不断增加。现场治理现场治理纷乱，在制品堆积如山，职员操作随意性大，质量不稳固。现场治理人员到 处救火。供应商体系许多供应商是

4、作坊工厂，夫妻工厂，治理更差。质量、交期不能保证情形经常发生， 甚至供应商挟制工厂提高价格，撕毁合同等等。三生产意识大改革众所周知，在我们国家正逐步演变成为世界制造基地的同时，我国的企业也正面临着经营环境的深刻 变化。从国际上看，石油、工业原材料涨价，人民币升值，拓展空间被挤压；从国内看，出口退税、劳动 用工、土地取得、银行借贷等政策的调整，劳力资源的紧缺，造成企业经营成本进一步上升，使相当一部 分企业苦不堪言，不堪重负您有能力来改变这一切吗？答案是否定的。假如我们还寄期望于钻法律的空子，打擦边球，或降低采购价格，或加班加点，采纳 低工资策略，那就大错特错了！企业如何保证按时、按质、按量出物资

5、？企业利润如何保持不变或者增加？企业如何保持基业常青，在竞争中不断进展强大？您唯独能改变的是您自己，您的企业，你们的生产运作方式.假设您的公司是一个200人左右的制造企业，出货额200万元/月，库存300万。假如您的效率提高 1/4（实际上按NPS做可提升4倍），在制品和仓库的库存减少1/3,生产周期降低1/3,那么您的工人人数 能够省下50人，每年节约工资50*1000*12=60万元；少占用资金100万元，节约利息1000000*6%=6万 元/年，节约场地1500平方米，节约场地折旧1500*5*12=9万元/年，总共节约60+6+9=75万元/年，同时 还得到生产周期变短后客户中意度提

6、高、品质不良降低，生产变顺畅以后治理费用降低等其它收益。更为 重要的是，假如您的企业养成了这种连续改善的适应后，您企业的Q、C、D水平大幅度提高，企业的体 质强健，竞争力提升，就能够应对一切经营环境变化。您可能说：“这如何可能？ ”就像上个世纪七十年代往常的专门多企业不相信日本丰田公司的改善一样，当经历了 1973年全球石 油经济危机以后，大伙儿都将钦佩的目光投向了丰田公司，竞相学习他们的体会您所要做的确实是观念的更新和改变，而这需要学习和行动.由本公司一批有丰富的生产治理实战体会的精益生产推行专家生推出的 课程，为 您详尽的分析了在新的经营环境下，困窘企业进展的全然缘故。为您提出改变观念的要

7、求和采取行动的方 向，同时也为您展现了来自丰田模式的精益生产技术的改善观念和技巧，为您能适应新环境、提升竞争力、 走出逆境提供了绝佳的途经。因此，观念改变后还要行动，好结果要通过长期的实践，培训后的改善活动 还应有专家进行指导。本公司除了用心高质量的培训外，更重视解决企业改善中的实际问题，假如有需要， 我们还能够从实际动身，派专家深入企业实际中去，用我们的体会带领企业进行精益生产体系的建设和改 善活动，让企业的Q、C、D水平真正提升。四 咨询专家团队关于建立融合ERP与精益生产理念生产治理体系的观点ERP是一种通过运算机系统固化了的治理的方法，它能够让企业更合理地配置企业资源（包括人员、 物品

8、、资金、设备、信息等），优化业务，提高企业的治理水平，增强企业的竞争力。它不只是一套运算 机系统，更是一套现代化的企业治理思想和理念。它的最终目的是为了将企业业务电脑化，要求业务必须 与ERP软件紧密结合起来，借助软件功能开展日常工作，最终达到以数据说话的目的。ERP所强调的是 人、财、物、供、产、销全面结合、全面受控、实时反馈、动态和谐、以销定产、以产求供，效益最佳、 成本最低，流程式治理、扁平化结构，是企业物流、资金流、信息流和知识流相结合的全面的企业治理工 具，它的运转需要整个企业全面投入配合。部分学者认为，属于一种“推”式生产。(ERP系统差不多结构)精益生产(Lean Product

9、ion)又称精良生产，TPS等，其中“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、 效益等等。精益生产确实是及时制造，消灭故障，排除一切白费，向零缺陷、零库存进军。它是美国麻省 理工学院在一项名为“国际汽车打算”的研究项目中提出来的。它们在做了大量的调查和对比后，认为日本 丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织治理方式，称之为精益生产，以针对美 国大量生产方式过于臃肿的弊病。精益生产综合了大量生产与单件生产方式的优点，力求在大量生产中实 现多品种和高质量产品的低成本生产。部分学者认为，属于一种“拉”式生产。降低成本，改善段岫、缩短生产周期“自然界始终在追求一种和谐，今天的制造

10、业亦是如此。”一些常见的关于精益生产和ERP的说法看 起来说明精益生产和ERP之间存在不和谐之处：假如让它们同处于一家制造企业，它们能够和谐相处吗？*精益生产是“拉”式生产，ERP是“推”式生产；*精益生产更适应于多品种小批量生产，ERP适应于大批量生产；*精益生产中采纳看板治理，ERP中采纳MRP打算；。假如让它们同处于一家制造企业，它们能够和谐相处吗？！概括来说，精益生产是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业治理和运营成本为 要紧目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化，事实上质是流程治理，包括人事组织治理的优化， 大力精简中间治理层，进行组织扁平化改革，减少非直截了当生

11、产人员；推行生产均衡化同步化，实现零 库存与柔性生产；推行全生产过程（包括整个供应链）的质量保证体系，实现零不良；减少和降低任何环节 上的白费，实现零白费；最终实现拉动式准时化生产方式。ERP是建立在信息技术基础上，利用现代企业的先进治理思想，全面地集成了企业所有资源信息， 为企业提供决策、打算、操纵与经营业绩评估的全方位和系统化的治理平台。精益生产强调的是一种具体生产方式，这种生产方式能够最大限度减少白费。而ERP则不关怀具体 的生产方式，强调的是为企业治理者提供一种治理工具或平台，使得治理者能够进行科学的决策和操纵。 容易看出，二者面向企业治理的不同方面，犹如关公战秦琼，应该打不到一块。然

12、而殊途同归，二者都能 为其将给企业带来效益。一个企业完全能够在不同的层面利用两种方式的优势，从而建立一个融合ERP与 精益生产理念的生产治理体系。五“如何建立与实施ERP与精益生产和谐共存生产治理体系”的实施建议依照企业自身实际情形，利用ERP与精益生产的理念来“建立与实施ERP与精益生产和谐共存的生 产治理体系”使得企业治理飞跃式的提高，为企业带来丰厚的效益，在残酷的市场竞争中立于不败之地， 才是目的。以下实施步骤与建议（此为一样企业的推行程序，具体企业和行业要针对性调整）第一步针对企业现状，对企业基础治理进行整合提高；第二步精益价值流分析选择一个主导产品或服务或车间，通过充分调研，对产品流

13、程进行精益分析，画出此产品的价值流 程图；如附图1为某空调企业储液器的价值流程图：（图例1）对上面选择的产品的价值流进行系统分析，分析产品增值时刻和动作及非增值时刻，通过分析并找到 非增值作业后，运用精益手法和技术对流程进行改造，排除流程中的7大白费。第三步流程改造、实现“一个流”，只做有价值的工作是精益生产的理念之一。没有价值的工作差不多上白费。为了排除传统生产方式中 所存在的大量白费，精益生产方式中采纳“一个流”生产最大限度地排除搬运。在制品多，可能显现大量 不良品等无价值的现象。“一个流”确实是要尽量使工序间在制品数量接近于零。也确实是说，前工序加 工一终止，应该赶忙转到下一工序去。此种

14、生产同步化（顺畅化）是实现精益生产的一个差不多原则。生 产同步化的目的是尽量使工序间在制品数量接近于零。所谓“一个流”生产，是指将作业场地、人员、设 备（作业台）合理配置使产品在生产时，每个工序最多只有标准手持品或成品，从生产开始到完成之前， 没有在制品放置场地及入箱包装的作业。为了实现“一个流”生产，必须将设备或作业台的布置进行调整。 不是按类型而是根椐加工工件的工序进行布置（设为垂直布置），形成相互衔接的生产线。实现一个流的 过程也是相伴快速换模的过程。例：图例2为某车桥公司的一个流改造；图3为一个流实现的过程分析表人机分析确定合理的人机配合作业流程后，按照人员、设备集中、I/O 一致的布

15、局原则设计合理的“U”形 布局/二靖批Jt言骨12名扯工 ：十三二诚备的“一令席产蜴” 一*性改易医盼（图例2）向直臂机加标准作业表IIIIIII J r JIiiiiiiii jeoEiiNlIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII1IIII1IIIIII1IIII第一作士呈石罟帽台没165. 63的M袖时间中 免时户1.占GT-界 BP工腺内人员利用李为3卫.曲:!Ti i i i i i i ii i i i i i i1ill*主.1； ：fiTOOH a *4: 111El 期 ；2DU5.6.2B | 2刘1 1r混行I一 I千工hXffftik 1 xif ；

16、a nw作业时阿EME GO（图例3）第四步作业标准化和培养多能工。改善后并能够使成果巩固并推广，必须对价值流的每一操作过程进行标准化，操作实行标准化作业（SOP）,改进的过程也是全面实现各种标准化的过程。如图例：图例4为作业标准化，图例5为加工工艺标准化;防错系统技术是相伴SOP连续的重要工作之一；（图例4）技、材冲1T业翊子（图例4）（1标准作业衣倒雁说明:F鼻串（作业哧惟措导书ft-ti2#fFk-上用 113快.邛宇匝*迅出毋色刀闩的户吕.如蜘H孙同3非|叫、却由削就:哗*引.J. H纳呵F1 .匐心人.斗JTJlTSJ.例*放斤its*3麝嘉一件臼辟请5折HMz* 谙L百聿事旦胃,二

17、用耳株左亳月 | Wl-昭Htt .-产 a e y闩 h惟且cnMf.弥 林:jw厂昭外科二古干ift妃打勰视Lh 注WUJEt i!W &掴*的，N |.己吐苴千ji 气海皿F.步届三：ir您 也目月峋皿wnE* mte）jp 很 g 7固/地 iFfeSfitnair：.携IL JLIA，广/iST州格rjraassai.D-nfi-Tt iatt-1世.呼EW工旦.版装-r *左rpEE!H坐场l在外HI J* 标冶-艺筮哉XU.tb& r3i*现场大童工艺 同题的存在很 大的原因是没 能将生产工艺 进行精赛原则 水平下的柞业 标准化，劳动 效率和质童难 欢控制建立基于现代 IE标准下

18、的工 艺目视化和标 准化，从根本 上提高现场料 学管理米平，（图例5）第五步 依照需要选择ERP系统相关模块（其它信息化平台也能够，如勤哲EXCEL服务器）等在大的打算 上实行推式生产，并对相关信息集成处理以便治理层决策。选择合适的ERP公司，依照企业的实际情形选择合适的模块，然后依照ERP公司的要求对企业内部 的人员，组织，流程，信息进行整合，然后运行使用ERP的模块。在运行中第一基于客户正式定单或预 估定单产生主生产打算，然后由主生产打算进一步细化为生产顺序，通过BOM产生物料需求打算，然后 设定产品生产周期治理数据库，将两者融合成为工厂的虚拟生产线，再结合物料采购周期数据库、生产 实绩与

19、市场推测的修正产生虚拟工厂的概念，对仓库，车间，供应商，客户的各种数据信息进行集成处 理，如此的好处在于：1、灵活调整生产打算，将市场推测与生产实绩反映到以后的生产组织过程中；2、通过虚拟生产线的调整，灵活实行采购进料打算；3、通过中间虚拟生产线的调剂，更进一步的降低产品库存，提高库存治理是水平；4、将物流反映到生产进度上来，实行准时制的供货体系。5、能够通过ERP系统细化到每个定单每个产品的直截了当成本，从而使得治理人员能够对每批定 单专门进行检讨与连续改进；第六步通过生产细排程打算（周排程，日排程），配料单，并结合看板治理或超市化治理在企业内实施 拉式生产以顾客需求为生产起点，强调企业内部

20、物流平稳，追求库存最小化合理化，确立外部顾客和内部顾 客，整个内部价值流程建立在以顾客定单需求为中心的拉式生产模式，实现JIT。组织生产线依靠细排程 打算，配料单，缺料表，并配合一种称为看板（Kanban）或者超市货架的形式。即由配料单，缺料表，或 者看板传递下道向上退需求的信息（看板的形式不限，关键在于能够传递信息）。生产中的节拍可由人工 干预、操纵，但重在保证生产中的韧流平稳（关于每一道工序来说，即为保证对后退工序供应的准时化） 由于采纳拉动式生产，生产中的打算与调度实质上是由各个生产单元自己完成，在形式上不采纳集中打算， 但操作过程中生产单元之间的和谐，通过生产和谐会，缺料表等沟通工具与

21、方法等则极为必要。如图例6拉式生产系统建立：精益企业信息流与生产物流原电jj.购信息原材，斗呆曲信息f| 原一料采购信悬 Um _曰_1 巳 Q L 目H采购HI 车间车间 L1车间I .车闻二i敬手掂品标淮手排品懦搭手降品成品库，星全厚春/安全存春物流信息流（图例6）第七步 全面6S活动与TPM活动公司范畴内完全开展6S活动与TPM活动是所有改善的治理基础和保证，通过5S活动与TPM活动来 提升现场治理水平。此过程也是相伴生产治理的全过程。第八步 建立MQM现代品质治理系统以及技术支撑保证系统来保证生产体系的顺利进行在公司内部建立MQM体系，MQM体系是以PDCA戴明治理循环方式，由3大系统

22、（全体系统、工序保 证系统、检查系统）的28个项目组成。MQM品质体系用心于生产型企业，表达戴明治理体系中的“三全性”一一全员、全面、全过程，强 调的确实是细节治理，让产品的生产治理流程每一个环节，每一个工艺、甚至每一个工位都能得到品质 保证；同时，要求品质方针与目标必须建立一套落实的制度，要求建立品质成本的统计、治理与改善制 度，通过改善制度，会使得各部门不断地追求品质改善，实现以极低的品质成本，实现高品质的目的。 MQM体系的运做是企业正常生产的一大基础保证。第九步选择合适的准时化生产-JIT生产系统工具在企业中进行使用在顾客需要的时候，按顾客需要的量，提供需要的产品。由一系列工具来使企业

23、实现准时化生产， 要紧工具有：平稳生产周期一单件产品生产时刻Takt Time=Cycle Time连续改进 KAIZEN （Continuous Improvement）一个流生产-One Piece Flow单元生产Cell ProductionU型布置价值流分析VA/VE方法研究IE拉动生产与看板PULL & KANBAN可视化治理减少生产周期-LEADTIME减少全面生产爱护（TPM）快速换模（SMED）愚巧法提案改善制度。同步工程，QFD质量功能展开标准化治理第十步整合供应商体系，有选泽，有打算的在在供应商体系内推广精益生产，促使企业供应体系整 体水平的提高。现代企业的竞争专门大一部分是整个供应体系的竞争，假如企业的供应体系不能与企业一起提高，将 会极大的阻碍企业在