商业形式设计-精品文档

1、商业形式设计商业形式设计商业形式设计关乎企业成败，企业应按发现和验证市场时机、系统考虑、提炼产品概念、产品定义、财务分析和提供组织保障六个步骤设计合适本人的商业形式。来看看下面学习啦我为你带来的商业形式设计吧，这其中也许就有你需要的。商业形式设计六部曲商业形式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以说明某个特定实体的商业逻辑。在这个形式制胜的时代，企业该怎样设计本人的商业形式呢?发现、验证时机首先，企业必须先明确为哪部分人服务，锁定一个相对狭窄的市场，进行市场调研和客户消费心理研究，把有限的资源用在刀刃上。其次，企业要花时间去研究这部分目的客户目前存在什么问题(根据上期专栏文章介绍的方

2、法先寻找到创新的源泉)。再次，我们必须把客户需求分层：是重要而且迫切、重要但不迫切、迫切但不重要还是既不重要也不迫切。假如能把握住客户既重要又迫切的需求，就容易成功。企业还需考虑的是客户的购买动机，通常讲来，温饱型客户最关心经济因素(即价格)，小康型客户最关心功能(实用价值)，而富有型客户最关心心理因素(面子)。因而，小众化群体所处的社会阶层会影响他们对各种解决方案的价值评估。怎样给客户提供独到的价值呢?企业能够从四个方面考虑：第一，你强化了什么要素?即那些比现有解决方案更好的方面;第二，你弱化了什么要素?即把那些客户并不在意的、费力不讨好的东西尽量减少，或降低标准;第三，你去掉了什么要素?即

3、把那些客户用不到的功能去掉;第四，你创新了什么要素?即那些独创的方面。有了初步的产品创新设想后，企业必须与目的客户沟通，检验本人的想法能否有实际意义。同时，还必须了解客户能否愿意支付一定的代价来消费这个产品，他们的切换成本有多高，这是市场调研时最容易忽视的一点。系统考虑中小企业要能用最简单的语言把本人要干的事讲清楚，把客户、供给商、合作伙伴等相关者的关系描绘出来。最好的办法就是画图，把本人的想法用一张图表现出来，这就是图形化考虑、沟通。之后，企业必须去整合相应的外部资源，把商业形式图上涉及的核心单元、上下游企业、各种合作伙伴、各种外围资源都考虑进来。接下来要考虑的是价值链上各个利益相关者怎样受

4、益，这是每个介入者一定会考虑的问题。商业形式的设计有三条途径：一是借鉴国外已经成功的商业形式;二是借鉴国外的成功形式，并根据中国国情和行业特征加以改良和创新;三是本人发明一套商业形式，根据市场调研的结果及寻找到的产品创新的源泉，用全新的思维去改变目前市场上的游戏规则，甚至颠覆行业多年来构成的游戏规则。企业要根据本身实力与行业竞争状况，选择合适本人的商业形式设计方法。系统考虑这一环节还要求企业分析竞争的状况，包括对竞争对手和潜在竞争对手的分析。中小企业一般都缺少资本积累，直接向大企业、品牌发起进攻是不可取的，我个人比拟偏爱的是迂回包抄战术：不与任何企业发生正面冲突，错位竞争，用有独到价值的产品去

5、开拓新市场;同时，要想推出畅销产品，一定要把握好机会，寻找触发点时机往往出如今经济转折点上，出如今社会急剧变化时期，在一个相对稳定的市场中很难发现好时机。感动人心的产品概念产品概念最好能够总结成一句话，即在30秒内能将产品的价值定位讲清楚，让人听了以后产生共鸣、引起兴奋。有了完好的产品创意思路，就要走出去与客户沟通创意，听取客户对创意的反应，以便把握客户的态度和反响。要想让目的客户理解产品的价值和作用，最好的办法就是做一个样品，能够是电子版的模拟样品(通过电脑来演示幻灯片)，可以以是真正的样品。总之要让客户看得见、摸得着，这比文字或口头讲明要好很多。概念测试的结果很容易指导市场人员总结提炼出产

6、品的价值诉求。这里介绍一下FAB分析法：F(Features)是指这个产品有哪些特点，主要是产品本身固有的一些特点;A(Advantages)是讲这个产品比同类产品好在哪里，有什么优点，强调与众不同之处，是一个相对的比拟优势概念;B(Benefits)是讲这个产品给目的客户带来了什么利益和价值，侧重于客户的买点和消费动机。FAB提炼出来之后，产品的价值诉求就出来了，客户购买的理由也充分了。不同层次的消费者在选择产品时关注的重点不同，任何产品都很难在价格、实用价值和面子三个方面同时实现突破。企业要根据目的客户群的层次，确定本人的产品在哪个方面必须超越竞争对手，这样才能给客户一个选择你的理由。产品

7、定义到了产品定义阶段就需要考虑完好产品的概念。完好的产品由三个层次组成：最里层是核心层，主要包括性能、指标、功能、品质等，是产品发挥作用的关键因素;第二层是外围层，主要是增值服务，目的是让客户更好地发挥核心产品的成效，比方售前/售后服务、咨询服务等;第三层是外延层，主要是客户体验与感觉。中小企业最好靠外围产品和外延产品的差异化去吸引客户。产品定义完成之后，就要把第二版的样品做出来，接下来就要进行FocusGroup测试，其中一个重要的测试参数就是哇效应，即当客户第一眼看到这个产品时，有多少人感到惊讶。产品定义中一项重要的工作就是定价，由于定价的背后是产品的定位。定价方法能够分成优质优价、优质同

8、价、同质低价、低质低价四种，企业应根据本人的客户层次选择适宜的定价方法。产品出来后通过什么渠道走向市场，也是在产品定义阶段必须完成的一项工作，即明确从厂家到客户需要经过哪些中间环节。最好能以关系图的形式表示，让人简洁明了地看清楚各个渠道之间的关系。为了提高销售环节的效率和成功率，给目的客户留下良好的印象，企业应先做市场，再做销售，即先设计好产品的统一讲辞，明确产品的价值定位，给销售人员准备好枪炮弹药。统一讲辞从何而来?它基于产品概念和定义阶段完成的FAB分析。财务分析有了一个好的产品，还需要作出精细的销售计划，要根据不同的销售渠道、不同的地域进行划分。销售指标分解到人以后，就要求每个销售人员制

9、订销售计划。除此之外，还要考虑销售人员和渠道人员的培训，教会他们怎样销售、与客户沟通，甚至怎样卖思想，目的是提高销售人员的成功率，进而提升士气。接下来，企业要根据销售指标确定将来一年的资源分配计划，落实人、财、物三方面的资源。指标高的部门配套资源就多，反之则少，管理层运用利益驱动的办法来鼓励员工是一条非常有效的途径。将人、财、物这些固定成本落实，剩下的就是运营费用等可变成本。有了销售指标、固定成本和可变成本的预算，一年的财务分析就出来了，衡量企业管理水平的运营利润也就能够算出，所有的参数都能够量化。对于风险投资者来讲，在审核一个创业项目时，最关心的问题是怎样实现销量倍增，也就是关注这样的产品、

10、商业形式能否存在倍增的机制。对于那些希望得到风险投资的新项目来讲，必须把产品和商业形式的倍增机制表达清楚。组织保障仅有好的产品、商业形式和财务分析还不够，企业的组织设计也要合理，这是实现企业目的的组织保障。对于创业项目来讲，一定要讲清楚发起人和核心团队成员的优势，让投资者看后感到放心。此外，企业要向投资者展示将来的组织架构是怎么设计的，最好能用一张图来描绘;同时，还要把股权构造展示给投资者看。对风险投资者来讲，怎样退出是优先考虑的一个问题，他们需要一种机制来得到收益，而不是作为长期的股东持有股份。但凡想通过吸引风险投资来发展的创业者，必须有思想准备：公司做大了就不是本人的了，要么上市成为公众公

11、司，要么被其他企业收购。当然，为了防止投资者、发起人或其他创业股东过早退出，能够事先约定投资者退出的时间表和基本原则。遵循上述六个步骤，企业才有可能设计出能提供独特价值、难以复制、兢兢业业的商业形式。希望中小企业能够在探索与实践中构建合适本身的商业形式，在竞争中获得快速、持续的发展。设计创新的商业形式商业形式是近期这些年挂在很多企业家和经理人嘴边的流行术语，但是到底什么是商业形式，却有很多不同的答案。在此有必要先把商业形式的定义讨论清楚。首先，它是一套商业逻辑，即根据什么样的逻辑思维为客户创造价值，从头到尾必须自圆其讲。其次，它是基于利他的思维而开展商业活动的，即要么帮助客户提高幸福指数，要么

12、帮助客户降低痛苦指数。再次，它是一套系统性的方法论，属于科学的体系，一旦在某一个点上获得成功，即能够在更大的范围内进行批量复制。这就需要系统性考虑，以终为始，根据最终目的来配置各种资源，缺什么就补什么，最终搭建起一个以市场为导向的组织。但是，商业形式创新的起点是不走寻常路，一定不能走抄袭、模拟的老路，必须在某一个方面或者某几个方面做出创新(而不是全面超越)，远远地超越现有的竞争对手，否则根本谈不上什么商业形式。假如非要把抄袭、模拟算做一种商业形式的话，那只能称为是山寨形式，永远跟在别人后面拣点剩饭吃。怎样理解真正意义上的商业形式呢?我把商业形式设计的六个要素给大家介绍一下，只要根据这六个要素去

13、做，就能设计出一套具有市场竞争力的商业形式。要素之一：明确走向市场的模型这个模型的最左侧是企业，最右侧是最终消费者，企业经过哪些环节把产品或服务交付给最终客户，这中间可能涉及中间商、合作伙伴等，用一张图描绘出来，也有人把这张图称为渠道模型。当然，很多企业都不是单一渠道，而是多渠道并存，以便覆盖不同的最终用户群体，这就要求企业在商业形式的设计经过中把不同渠道是怎样分工，怎样运作，怎样避免冲突等问题想清楚。时下流行的名词B2B(商家对商家)、B2C(商家对顾客)、电子商务、服务外包等等都属于商业形式的范畴，但是却属于顶层的商业形式，对于一家企业来讲，真正意义上的商业形式设计是指在某一个特定的顶层商

14、业形式之下，比方在B2B的形式下本企业怎样通过商业形式设计比竞争对手做得更好。要素之二：明确企业的赢利形式弄清楚企业赚的是哪一份钱?凭什么能赚到这个钱?在哪些产品上能够不赚钱，甚至赔钱?通过这种搭配组合压制对手，挤压对手，通过牺牲局部利益来换取整体利益。另外，企业一定要清楚本人依靠什么赚钱，在哪一个方面遥遥领先?比方服务体验、产品设计、物流配送等等。换句话讲，企业卖的是什么?这个问题一定要想清楚。明确了依靠什么赚钱，就要持之以恒地加大在某一个或某几个方面的投入，逐步强化企业的特色，直到客户能明晰地感悟到，竞争对手能清楚地感悟到。要素之三：明确企业的价值链和生态系统即把企业的所有利益相关者之间是

15、什么关系，各自扮演什么角色，各自的价值怎样体现描绘清楚，把所有的上下游关系和所有的合作伙伴关系用一张图画出来，把各利益相关者在整个价值链上所创造的价值计算出来，把大家的工作关系理顺。要知道，当今世界，靠本人的气力打天下已经不行了，甚至讲过时了，必须整合更多的社会资源共同做一件大事，这样才能提高企业的成功率，提高企业的安全系数。越多企业介入进来，企业的安全系数就越高，一旦搭建起一个完好的生物链，就相当于有了一个屏障，能够阻止竞争对手发起进攻。不夸大地讲，将来的竞争，将是生物链的竞争，谁拥有了健康的生物链，谁就拥有了将来。这对于不喜欢合作，不擅于兼并，而喜欢单打独斗的中国企业来讲，无疑是一个挑战。

16、要素之四：明确企业的价值主张即给客户带来了什么与众不同的独到的价值创新，换句话讲，站在客户立场上来看比现有的解决方案有什么优势和实实在在的意义?比方，能够是更便宜、更便捷、更安全、更有效、更稳定、更结实、更时髦等等，而在这些更的背后是企业的核心能力，由于要想实现这些价值创新，企业就要在资源配备上下工夫，需要很多年坚持不懈的努力，继而成为企业的创新基因。企业有了某种核心能力才可能建立竞争优势，才能与竞争对手拉开距离，才能让目的客户感遭到本企业的价值所在。要素之五：明确企业的组织架构有了明晰的商业形式，就能够把企业的组织架构图明晰地画出来，这与大多数人所熟悉的那种自上而下的组织构造图完全不同。不是

17、明确上下级关系和从属关系，而是明确相互之间的合作关系和服务机制，图的最上面是客户。通过这个组织架构图能够帮助企业在内部构成握手关系，让每一个部门经理、每一位员工都明白本人在公司内部的角色定位，即谁是本人的内部客户，谁是本人的内部供给商，本人的业绩和表现由谁来介入评价，进而设计出跨部门的工作流程，成为标准化的规定动作。把监督约束机制固化下来，构成企业的内部管控体系，为信息化系统建设，为360度考评奠定基础。要素之六：明确企业经营管理的道它是一种经营管理的哲学，而不是术，固然它必然涉及操作层面的事情，但是它仍然是战略层面上的考虑，是把一件事情想透彻，想清楚再做。这项工作需要企业家和高管层的高度重视

18、，并不是几个人脑力激荡一下就能出来的点子，而是一套完好的方法论，需要丰富的实战经历、行业知识和非常高的专业技能。假如企业内部没有适宜的人带领着大家一起去做商业形式设计，最好借助外部气力去完成它，这样能够到达事半功倍的效果，千万不要再沿着摸着石头过河的老路去探索，否则会继续走弯路，浪费时间，错过时机，到头来还需要不断纠偏，不断付出巨额的成本和代价。总之，商业形式设计就是基于将来看如今基于对手看本人基于客户看产品基于价值看创新，是为了建立企业的竞争优势而必须完成的一项艰巨的工作。唯有把商业形式设计好了，对外才能找准市场的切入点，给客户带来独到的价值，给客户一个选择本企业、本品牌的理由;对内则能够把

19、企业内部的各种资源整合好，同心同德，统一思想，统一步调。不过，任何商业形式都是有生命周期的，所以企业要想跟上时代的步伐就要每隔几年对过去的商业形式做出修订。个人的商业形式设计商业形式画布不但能描绘企业的商业形式，它也能描绘个人的商业形式，当然这两者之间还是略微有些区别的。在个人商业形式中，核心资源即你本人，包括你的兴趣、技能、个性以及你把握的资源。在组织机构中，核心资源的范围通常更为广泛，如包括其他员工。个人商业形式要考虑无法量化的软成本，如工作压力和软收益，如知足感;组织机构商业形式通常只考虑货币化的成本和收益，在绘制个人商业形式时，我们有必要换一种角度来讲明画布中的九大基本模块，如下列图所

20、示：属于本人的定制化商业形式核心资源：我是谁，我拥有什么组织机构能够聚集大量的人力、金融、实物和知识资产，如员工、金钱、地产和知识产权。但是，作为个人我们把握的资源往往非常有限只能依靠一己之力。你的个人核心资源主要有两方面，一是我是谁，详细来讲包括：1.你的兴趣，2.你的技能，3.你的个性;二是我拥有什么，详细来讲包括你的知识、经历、人际关系，以及其他有形和无形的资源或资产。当然，我是谁这个命题包括的不只是兴趣、技能和个性这三个方面，它还包括价值观、智力水平、诙谐感、教育程度、人生目的等众多内容。最后，你可以以列出有利于职业发展的个人有形资产，如车辆、工具、服装，以及可用于职业投资的存款或实物

21、资产。关键业务：我要做什么在描绘这个模块时，你能够想想日常工作中经常做的事情。需要注意的是，关键业务是指为客户施行的基本的体力或脑力活动，不是施行这些活动所创造的更重要的价值服务。客户群体：我能帮助谁接下来要描绘的是你的客户群体，即我能帮助谁这个模块。注意，客户群体指的是那些付费享受某种利益的群体(也包括那些免费享受利益但必须通过其别人付费补贴的群体)。作为个体，你的客户或客户群包括企业内部依靠你的帮助来完成任务的人。因而，你的老板、上司以及其他向你支付报酬的人都在此列。他们受权组织机构向你支付费用，属于客户群体当中的一类。然后，换个角度再考虑一下。你在工作中扮演的是什么角色?能否在企业内部为

22、别人服务?能否和同事密切合作?谁依靠你的工作?谁会从你的工作中获益?这些人固然并不给你发工资，但你的工作表现以及能否继续工作下去的原因恰恰取决于为同事服务的质量。接下来要考虑的是和你的企业打交道的人，比方讲购买或使用你们的产品或服务的顾客或公司，你能否需要直接和他们打交道?即便没有直接联络，他们也是你的客户。价值服务：我如何帮助别人在定义这个模块时，你能够问本人这样两个问题：客户请我完成什么工作?完成这些工作会给客户带来什么好处?例如，汽车快保公司捷飞络为顾客提供的不只是更换机油这项服务，更重要的是让他们感受专业服务带来的独特优势保证车辆无故障、省心省力省费事。在描绘完客户群体和价值服务模块之

23、后，个人商业形式的基本工作就差不多完成了。剩余的模块，如渠道通路、客户关系、重要合作、收入;、成本构造，将在诊断问题中进一步阐述。重塑你的商业形式2000年总统大选时，美国前副总统艾尔戈尔以超过对手50多万选票的成绩博得普选，但由于在佛罗里达州由于选票统计出现法律争议问题，戈尔被最高法院裁定败诉，因而在总统选举中输给了乔治布什。出于对公共事务的失望，他决定成立潮流电视台来实现电视转播行业的民主化。潮流电视台是一家以用户生成内容为商业形式的电视台，2002年成立时在有线电视行业内掀起了一场革命。为了彰显对环境问题长期以来的关注，戈尔成立了一项投资基金，推动企业承诺实现经济和环境的可持续发展。20

24、06年戈尔推出了奥斯卡获奖纪录片（难以忽视的真相），此举标志着他的个人商业形式转型到达巅峰，片中以幻灯片的形式介绍了戈尔对全球变暖问题的关注。作为一个政治家，戈尔近三十年来一直在不遗余力地宣传人类行为对地球臭氧层的毁坏，但最终是其个人商业形式的转变帮助他实现了梦想这部纪录片吸引了全球范围的关注，使戈尔一跃成为媒体超级明星和环保事业先锋。案例：选择我的渠道17岁在电视节目中一夜成名之后，荷兰歌手Hind签约到德国唱片公司BMG旗下，其唱片处女作销售量到达4万多张，勇夺爱迪生唱片最佳新秀奖。但Hind从此之后便风头不再。与此同时，互联网上歌曲下载正迅速崛起，让传统音乐行业的商业形式备受打击。对于音

25、乐的传播和交付渠道来讲，唱片销量已经不再决定一切了。Hind意识到，要想捉住这个重大机遇，实现作品传播的自由，她必须重建本人的商业形式。为此，她开场思考渠道通路模块中的诊断问题如何才能向歌迷推销本人呢?我的音乐是根据歌迷喜欢的方式销售和传播的吗?如何做才能保证歌迷的满意度?这些问题的答案导致了一个重要而明晰的决定：Hind和经纪人艾迪创始了完全属于本人的商标B-Hind，利用这个新的形式来保证对其音乐创作、推广和销售的全面控制。案例研究：核心资源关键词：你就是本人的资源个人信息：医生安娜贝尔斯林格伦德是一位致力于儿科病治疗和研究的医生。她组织了自愿性质的糖尿病儿童马拉松接力赛，她把这次活动命名为儿童接力。但就在比赛开幕前不久，安娜贝尔骑车时碰到了严重的事故。后来，马拉松活动如期举行并获得了成功，而且出人意料地吸引了来自企业、政府和媒体的广泛关注，但安娜贝尔已经无法再继续从医了，她的前途似乎一片暗淡。没想到的是，企业界和媒体对儿童接力活动的兴趣越来越浓厚。安娜贝尔回忆道：当时我没意识到这是一个改变人生意义的活动，