经理的战略决策的能力

1、哈佛管理技能培训教程：第三单元 哈佛经理的能力 第三章 哈佛经理的战略决策的能力第三章 哈佛经经理的战战略决策策的能力力 企业经营营战略的的概念及及其产生生 经营战略略的概念念 战略一词词来源于于希腊字字strrateegoss，其含含义是“将军”。当时时，这个个词的意意义是指指挥军队队的艺术术和科学学。今天天，在经经营中运运用这个个词，是是用来描描述一个个组织打打算如何何实现它它的目标标和使命命。大多多数组织织为实现现自己的的目标和和使命，可以有有若干种种选择，战略就就与决定定选用何何种方案案有关。战略包包括对实实现组织织目标和和使命的的各种方方案的拟拟定和评评价，以以及最终终选定将将要实行

2、行的方案案。企业要在在复杂多多变的环环境中求求得生存存和发展展，必须须对自己己的行为为进行统统盘地谋谋划。220世纪纪60年年代以前前，在某某些企业业中虽然然也存在在着类似似于这种种谋划的的活动，但所使使用的概概念不是是经营战战略，而而是长期期计划、公司计计划、企企业政策策或企业业家活动动等。直直到200世纪660年代代，经营营战略才才以一种种具有科科学性的的概念，开始在在企业管管理学中中使用。关于经营营战略的的含义，安索夫夫认为主主要是关关心企业业外部胜胜于企业业内部，特别是是关系到到企业生生产的产产品构成成和销售售市场，决定企企业干什什么事业业，以及及是否要要干。美美国的彼彼特F德鲁克克认

3、为经经营战略略回答两两个问题题：我们们的企业业是什么么?它应应该是什什么。总总之，经经营战略略关系着着企业未未来的发发展方向向、发展展道路、发展行行动等。还有人认认为经营营战略是是用来指指导企业业行为的的一系列列规则。并认为为这种规规则有四四类：(1)企企业现在在和将来来经营成成效的测测量标准准，即战战略要达达到的目目标。(2)发发展企业业同其外外部环境境关系的的规则。包括企企业将开开发什么么样的产产品和技技术，产产品在何何处销售售、销售售给谁，企业怎怎样获得得胜过竞竞争者的的优势等等。(3)在在企业内内部建立立内部关关系和运运转过程程的规则则。(4)企企业用于于指导其其日常经经营活动动的规则

4、则。称为为作业政政策。根据人们们对经营营战略的的认识，我们把把经营战战略定义义为：经经营战略略是企业业面对激激烈变化化、严峻峻挑战的的环境，为求得得长期生生存和不不断发展展而进行行的总体体性谋划划。它是是企业战战略思想想的集中中体现，是企业业经营范范围的科科学规定定，同时时又是制制定规划划(计划划)的基基础。更更具体地地说，经经营战略略是在符符合和保保证实现现企业使使命条件件下，在在充分利利用环境境中存在在的各种种机会和和创造新新机会的的基础上上，确定定企业同同环境的的关系，规定企企业从事事的事业业范围、成长方方向和竞竞争对策策，合理理地调整整企业结结构和分分配企业业的全部部资源。从其制制定要

5、求求看，经经营战略略就是用用机会和和威胁评评价现在在和未来来的环境境，用优优势和劣劣势评价价企业现现状，进进而选择择和确定定企业的的总体、长远目目标，制制定和抉抉择实现现目标的的行动方方案。在这里需需要强调调说明，经营战战略是一一种以变变革为实实质的概概念。现现代企业业，生存存在激烈烈变化、严峻挑挑战的环环境中，要在这这种环境境中生存存发展，必须通通过不断断革新来来创造性性地经营营企业。也就是是通过实实施具有有革新实实质的经经营战略略，使企企业从适适应(或或不适应应)目前前的环境境状况，转变成成适应未未来的另另一种环环境。要变革企企业，就就要正确确地回答答以下四四方面的的问题：(1)应应该变革

6、革什么?(2)应应该向什什么方向向变革?(3)应应该变革革到什么么程度?(4)怎怎样实现现这些变变革?这就是经经营战略略所要解解决的本本质问题题。总之，企企业在变变化激烈烈、挑战战频生的的环境中中，必须须探索未未来的动动向，寻寻求未来来事业的的机会，变革企企业现在在的经营营结构，选择通通向未来来的经营营途径。 经营营战略的的特点 (1)全全局性。企业的的经营战战略是以以企业的的全局为为对象，根据企企业总体体发展的的需要而而制定的的。它所所规定的的是企业业的总体体行动，它所追追求的是是企业的的总体效效果。虽虽然它必必然包括括企业的的局部活活动，但但是，这这些局部部活动是是作为总总体行动动的有机机

7、组成部部分在战战略中出出现的。这样也也就使经经营战略略具有综综合性和和系统性性。(2)长长远性。企业的的经营战战略，既既是企业业谋取长长远发展展要求的的反映，又是企企业对未未来较长长时期(五年以以上)内内如何生生存和发发展的统统盘筹划划。虽然然它的制制定要以以企业外外部环境境和内部部条件的的当前情情况为出出发点，并且对对企业当当前的生生产经营营活动有有指导、限制作作用，但但是，这这一切也也都是为为了更长长远的发发展，是是长远发发展的起起步。凡凡是为适适应环境境条件的的变化所所确定的的长期基基本不变变的行动动目标和和实现目目标的行行动方案案，都是是战略。而那种种针对当当前形势势灵活地地适应短短期

8、变化化，解决决局部问问题的方方法都是是战术。(3)抗抗争性。企业经经营战略略是关于于企业在在激烈的的竞争中中如何与与竞争对对手抗衡衡的行动动方案，同时也也是针对对来自各各方面的的许多冲冲击、压压力、威威胁和困困难，迎迎接这些些挑战的的行动方方案。它它与那些些不考虑虑竞争、挑战而而单纯为为了改善善企业现现状、增增加经济济效益、提高管管理水平平等为目目的的行行动方案案不同。只有当当这些工工作与强强化企业业竞争力力量和迎迎接挑战战直接相相关、具具有战略略意义时时，才能能构成经经营战略略的内容容。应当当明确，市场如如战场，现代的的市场总总是与激激烈的竞竞争密切切相关的的。经营营战略之之所以产产生和发发

9、展，就就是因为为企业面面临着激激烈的竞竞争、严严峻的挑挑战，企企业制定定经营战战略就是是为了取取得优势势地位，战胜对对手，保保证自己己的生存存和发展展。(4)纲纲领性。企业战战略规定定的是企企业总体体的长远远的目标标、发展展方向和和重点、前进道道路，以以及所采采取的基基本行动动方针、重大措措施和基基本步骤骤，都是是原则性性的、概概括性的的规定，具有行行动纲领领的意义义。它必必须通过过展开、分解和和落实等等过程，才能变变为具体体的行动动计划。 经营战略略的上述述特性，决定了了经营战战略与其其他决策策方式、计划形形式的区区别。根根据上述述经营战战略的特特性，我我们又可可以说，经营战战略是企企业对具

10、具有长远远性、全全局性、抗争性性和纲领领性的经经营方案案的谋划划。经营战略略的上述述四种特特性，决决定了经经营战略略决策的的特点。(1)其其决策的的对象是是复杂的的，很难难把握住住它的结结构，并并且是没没有先例例的，对对其处理理上也没没有经验验可循。 (2)其其面对的的问题常常常是突突发性的的、难以以预料的的。所依依靠的是是来自外外部的关关于未来来如何变变化的很很少的情情报。(3)其其决策的的性质直直接涉及及到企业业的前途途。进行行这种决决策不仅仅要有长长时间的的准备，而且其其效果所所持续的的时间也也长，风风险也大大。(4)评评价困难难，难以以标准化化。 二、战略管管理过程程 战略管理理是指对

11、对一个组组织的未未来方向向制定决决策和实实施这些些决策。它大体体可分解解为两个个阶段：战略规规划和战战略实施施。战略略规划是是指下列列诸方面面的决策策：(1)规规定组织织的使命命；(2)制制定出指指导组织织去建立立目标、选择和和实施战战略的方方针；(3)建建立实现现组织使使命的长长期目标标和短期期目标；(4)决决定用以以实现组组织目标标的战略略。战略实施施是指下下列诸方方面的决决策：(1)建建立实现现战略的的组织结结构；(2)确确保实现现战略所所必要的的活动能能有效地地进行；(3)监监控战略略在实现现组织目目标过程程中的有有效性。 规定定组织的的使命 一个组织织的使命命包括两两个方面面的内容容

12、：组织织哲学和和组织宗宗旨。所所谓组织织哲学，是指一一个组织织为其经经营活动动方式所所确立的的价值观观、信念念和行为为准则。国际商商用机器器公司前前董事长长小T.J.华华森(TThommas J. Wattsonn，Jrr.)论论述了组组织哲学学的重要要性，他他说：“我的论论点是，首先，我坚信信任何组组织为了了生存并并获得成成功，必必须树立立一套正正确的信信念，作作为它们们一切方方针和行行动的前前提。其次，我我相信一一个公司司成功的的最主要要因素是是其成员员忠诚地地坚持那那些信念念。最后，我我认为如如果一个个组织在在不断变变动的世世界中遇遇到挑战战，它必必须在整整个寿命命期内随随时准备备变革它

13、它的一切切，唯有有信念却却永远不不变。”华森森接着阐阐述了国国际商用用机器公公司的哲哲学：(1)尊尊重个人人。这虽虽是一个个简单的的概念，但在我我们公司司，它却却占去了了管理者者的大部部分时间间。我们们在这方方面所作作的努力力超过了了其他任任何方面面。(2)我我们希望望在世界界上的所所有公司司中，给给予顾客客最好的的服务。(3)我我们认为为，一个个组织应应该树立立一个信信念，即即所有工工作任务务都能以以卓越的的方式去去完成。 有趣的是是，在华华森表述述这3条条基本信信念的220年后后，该公公司董事事长F.卡里(Fraank Carry)说说：“我们的的工艺、组织、市场经经营和制制造技术术已经发

14、发生了若若干次变变化，并并且还会会继续发发生变化化，但是是在所有有这些变变化中，这3条条基本信信念依然然如故。它们是是我们顺顺利航行行的指路路明灯。” 所所谓组织织宗旨，是指规规定组织织去执行行或打算算执行的的活动，以及现现在的或或期望的的组织类类型。明明确组织织宗旨，有关键键性的作作用。没没有具体体的宗旨旨，要制制定清晰晰的目标标和战略略实际上上是不可可能的。此外，一个组组织的宗宗旨不仅仅要在创创业之初初加以明明确，而而且在遇遇到困难难或繁荣荣昌盛之之时，也也必须经经常再予予确认。例如，假定铁铁路公司司过去就就明确其其宗旨是是在运输输业中建建立稳定定的地位位(而不不是严格格限制在在铁路运运输

15、业上上)，它它们就不不会处于于今天面面临的经经济形势势。事实实上，南南方铁路路公司(Souutheern Raiilwaay CComppanyy)确定定的宗旨旨即是运运输服务务，目前前已拥有有铁路行行业中最最高的股股金收益益。该公公司通过过谨慎地地收买其其他铁路路的业务务，以及及维护其其为顾客客提供适适用的运运输服务务，达到到了现在在的地位位。R.汤塞塞德(RRobeert Towwnseend)把艾维维斯汽车车租赁公公司(AAviss Reent-A-CCar)的宗旨旨表述为为：“我们希希望成为为汽车租租赁业中中发展最最快、利利润最多多的公司司。”注意，这一宗宗旨规定定着艾维维斯公司司的经

16、营营业务，它排除除了该公公司开设设汽车旅旅馆、航航空线和和旅行社社业务的的考虑。当J.DD.洛克克菲勒(Johhn DD.Roockeefelllerr)想出出建立标标准石油油托拉斯斯的主意意时，他他的宗旨旨是要在在炼油业业中形成成垄断，他不惜惜采用种种种挤垮垮竞争对对手的手手段，从从而在很很大程度度上实现现了这一一宗旨。当然，洛克菲菲勒以及及其他具具有相同同宗旨和和手段的的人的行行为，促促成了118900年谢尔尔曼反托托拉斯法法的建立立。规定组织织的宗旨旨是看它它与顾客客的关系系，在这这方面，P.德德鲁克(Petter Druuckeer)曾曾有论述述：“要了解解一个企企业，必必须首先先知道

17、它它的宗旨旨，而宗宗旨是存存在于企企业自身身之外的的。事实实上，因因为工商商企业是是社会的的细胞，其宗旨旨必然存存在于社社会之中中。企业业宗旨的的唯一定定义是：“创造顾顾客”。因此，要要确定一一个组织织的宗旨旨，就得得首先确确定它现现有的和和潜在的的顾客。在确定定现有的的顾客时时，需要要回答下下列问题题：1.谁是是顾客(1)顾顾客分布布于何处处?(2)顾顾客为何何来购买买?(3)如如何去接接近顾客客?2.顾客客购买什什么3.顾客客的价值值观是什什么(即即顾客购购买商品品时他或或她期望望得到什什么)在确定组组织的潜潜在顾客客时，需需要回答答下列问问题：(1)市市场发展展趋势及及市场潜潜力如何何?

18、(2)随随着经济济的发展展，消费费风尚的的改变，或竞争争的推动动，市场场结构会会发生什什么样的的变化? (3)何何种革新新将改变变顾客的的购买习习惯?(4)目目前，顾顾客的哪哪些需求求还不能能靠现有有产品和和服务得得到充分分满足?在决定组组织的宗宗旨时，需要考考虑的最最后一个个问题是是：组织织的经营营业务是是否适当当?是否否应改变变其经营营业务? 制定定方针 方针是指指导组织织行为的的总则，它概述述了建立立目标、选择战战略和实实施战略略的框架架结构。从逻辑辑上说，方针应应来自组组织的哲哲学。例例如，小小T.JJ.华森森在说明明了国际际商用机机器公司司的哲学学以后，对该公公司的一一个方针针作了如

19、如下概括括：“开放方方针公司的的每一雇雇员都有有权力向向他愿意意找的任任何人(包括最最高管理理层的成成员)讨讨论他所所关切的的管理活活动或决决策方面面的问题题。”方针有助助于确保保组织中中的一切切单位按按相同的的基本准准则来行行动，也也有助于于组织内内部各单单位之间间的协调调和信息息沟通。方针的制制定受到到若干因因素的影影响。一一个重要要的因素素是联邦邦、州和和地方政政府。政政府的法法规在许许多方面面制约着着组织的的行动，诸如竞竞争(反反托拉斯斯和垄断断)、产产品标准准(安全全性和质质量)、定价(效用)、雇人人方式(公民权权)、工工作条件件(职业业安全与与健康管管理)、工资(最低工工资)、会计

20、实实务(所所得税规规章)以以及股票票保险(证券交交易委员员会)。为了引引导雇员员们遵循循所有这这些法规规，组织织应制定定其方针针。竞争对手手的方针针也影响响组织的的方针，在诸如如雇员工工资、福福利及工工作条件件等人事事方针上上更是如如此。在制定方方针时，需要考考虑的一一个极为为重要的的问题是是，方针针应有助助于成功功地实现现组织的的目标和和战略的的实施。最常见见的情况况是，方方针来自自组织的的历史、传统和和早期的的事件。环境状状况和组组织目标标的变化化会导致致组织方方针的重重新评价价，以确确定它们们是否仍仍然适用用或应加加以改变变。长期目标标和短期期目标 长期目标标规定着着组织执执行其使使命时

21、所所预期的的成果，它通常常超出该该组织一一个现行行的会计计年度。长期目目标不能能含糊和和抽象，它是特特定的、具体的的和可以以衡量的的结果，如果组组织要成成功地实实现它的的使命，就必须须取得这这些成果果。组织目标标因组织织及其使使命而异异。尽管管各组织织的目标标差异较较大，但但一般不不外乎如如下几类类：盈利能能力；为顾客客、委托托人或其其他对象象的服务务；雇员的的需要和和福利；社会责责任。 大多数组组织在建建立长期期目标时时可以考考虑以下下项目。(1)盈盈利能力力。用利利润、投投资收益益率、每每股平均均收益、销售利利润率等等来表示示。例如如：4年内内使税后后投资收收益率增增加到115%。3年内内

22、使利润润增加到到15000万美美元。(2)市市场。用用市场占占有率、销售额额或销售售量来表表示。例例如：3年内内使销售售总额中中的民用用品销售售额增加加到855%，军军用品销销售额减减少到115%。4年内内使产产品的销销售量增增加到550万单单位。(3)生生产率。用投入入产出比比率或单单位产品品成本来来表示。例如：3年内内使每个个工人的的日产量量(每天天按8小小时计)提高110%。(4)产产品。用用产品线线或产品品的销售售额和盈盈利能力力、开发发新产品品的完成成期表示示。例如如：两年内淘淘汰利润润率最低低的产品品。(5)财财力资源源。用资资本构成成、新增增普通股股、现金金流量、流动资资本、红红

23、利偿付付和集资资期限等等来表示示。例如如：5年内内使流动动资本增增加到110000万美元元。3年内内使长期期负债减减少到8800万万美元。(6)物物质设施施。用工工作面积积、固定定费用或或生产量量来表示示。例如如：3年中中把储存存能力增增加到115000万单位位。3年内内把西海海岸工厂厂的生产产能力降降低200%。(7)研研究与创创新。用用花费的的货币量量或完成成的项目目表示。例如：5年内内以不超超过3000万美美元的费费用，开开发一种种中价的的发动机机。(8)组组织结构构与活动动。用将将实行的的变革或或将承担担的项目目来表示示。例如如：3年年内建立立一种分分权制的的组织结结构。(9)人人力资

24、源源。用缺缺勤率、迟到率率、人员员流动率率或有不不满情绪绪的人员员数量来来表示，也可用用培训人人数或将将实施的的培训计计划数来来表示。例如：3年内内使缺勤勤率降低低到8%。4年之之内以每每人不超超过4000美元元的费用用对3000个工工长实行行40小小时的培培训计划划。(10)顾客服服务。用用交货期期或顾客客不满程程度来表表示。例例如：33年内使使顾客的的抱怨减减少400%。 (111)社社会责任任。用活活动的类类型、服服务天数数或财政政资助表表示。例例如：33年内我我们对联联合行业业的资助助增加330%。一个组织织不会在在所有这这些方面面都定有有自己的的目标。宗教团团体和其其他非赢赢利性组组

25、织的目目标显然然与私营营企业组组织不同同。一般般而言，凡在其其成就和和成果直直接影响响组织的的生存和和繁荣的的那些方方面，都都需要建建立长期期目标。长期目标标必须支支持组织织的使命命，而不不是与之之发生冲冲突。它它应清楚楚、简洁洁和尽可可能定量量化，并并且应足足够详尽尽，使组组织成员员都能清清楚地知知道组织织的意图图。长期期目标应应遍布于于组织内内所有重重要部门门，而不不要局限限在某一一领域。不同领领域的目目标可以以相互制制约，但但它们应应协调一一致。最最后， 目标应是是动态的的，可以以随情况况的改变变而调整整。短期目标标是执行行性目标标，其时时限常在在1年以以内，是是管理者者用来实实现组织织

26、的长期期目标的的。短期期目标应应来自对对长期目目标的深深入评价价，这种种评价应应按照各各目标的的轻重缓缓急顺序序进行。顺序一一旦确定定，即能能建立短短期目标标，以实实现长期期目标。组织内各各部门、各单位位的长短短期目标标应以整整个组织织的长、短期目目标为依依据。组组织中任任何层次次的长、短期目目标必须须从属于于上一级级的长、短期目目标，并并与之协协调。这这样的目目标体系系就能确确保所有有目标的的一致性性(即相相互不矛矛盾)。一些短期期目标的的例子如如下：(1)下下一年使使利润增增长5%。(2)本本年第三三季度在在德克萨萨斯州的的达拉斯斯城开设设办事处处。(3)本本年内使使我们教教会成员员增加1

27、10%。(4)下下一年开开设100个新的的零售商商店。长期目标标和短期期目标所所起的作作用都是是指明组组织实现现其使命命的方向向。表3.33.1战略管管理中常常用的几几个概念念- 长期目标标： 规规定着组组织执行行其使命命时所预预期的成成果，通通常超出出该组织织一个现现行的会会计年 度。短期目标标： 是是执行性性目标，其时限限常在11年以内内，是管管理人员员用来实实现长期期目标的的。战略管理理： 涉涉及到对对有关组组织未来来方向作作出决策策和决策策的实施施。它包包括两个个方面：战略 规划与战战略实施施。 战略规划划： 与与下述决决策有关关：规定定组织的的使命、制定方方针、建建立目标标和拟定定达

28、到组组织目标标 的战略。 战略实施施： 与与下述决决策有关关：确定定实现战战略的组组织结构构、人员员配备、领导和和激励、监控战战 在实现组组织目标标中的有有效性。组织使命命： 包包括说明明组织的的哲学和和宗旨。组织哲学学： 为为组织将将要经营营其业务务的方式式规定出出价值观观、信念念和指导导原则。组织宗旨旨： 决决定组织织现在的的或打算算进行的的活动，以及组组织现在在的或预预期的类类型。战略： 说明组组织打算算如何去去实现自自己的目目标和使使命，包包括各种种方案的的拟定和和评价，以及最最 选定的将将要实行行的方案案。 方针： 是指导导组织行行动的总总则，它它概括了了建立目目标、选选择战略略和实

29、施施战略的的框架结结构。- 三三、竞争争战略 竞争是企企业成败败的核心心所在。竞争决决定了一一个企业业对其行行为效益益有所贡贡献的各各项活动动，例如如，革新新、具有有凝聚力力的文化化或有条条不紊的的实施过过程等等等是否恰恰如其份份。竞争争战略就就是在一一个行业业里(即即竞争产产生的基基本角斗斗场上)寻求一一个有利利竞争地地位。竞竞争战略略的目的的是针对对决定产产生竞争争的各种种影响力力而建立立一个有有利可图图的和持持之以久久的地位位。竞争战略略的选择择由两个个中心问问题构成成。首先先是从长长期盈利利能力和和决定长长期盈利利能力的的因素来来看各行行业所具具有的吸吸引力。各个行行业并非非都提供供同

30、等的的持续盈盈利机会会，一个个企业所所属行业业的内在在盈利能能力是决决定这个个企业盈盈利能力力的一个个要素。竞争战战略的第第二个中中心问题题是在一一个行业业内决定定相对竞竞争地位位的因素素。在大大多数行行业中，不管其其平均盈盈利能力力怎样，总是有有一些企企业比其其它企业业更有利利可图。这两个问问题中任任何一个个都尚不不足以指指导对竞竞争战略略的选择择。在有有非常吸吸引力的的行业里里，一个个企业如如果选择择了不利利的竞争争地位，依然可可能得不不到令人人满意的的利润。与此相相反，一一个具有有优越竞竞争地位位的企业业，由于于栖身于于一个前前景黯淡淡的行业业，从而而获利甚甚微，而而且即便便努力改改善其

31、地地位也无无济于事事。这两两个问题题都不是是静止不不变的，行业吸吸引力和和竞争地地位都在在变化着着。随着着时间的的推移，行业的的吸引力力会增加加或减少少，而竞竞争地位位则反映映出竞争争厂商之之间的一一场永无无休止的的争斗，甚至长长期的稳稳定局面面也会因因竞争的的变动而而突然告告终。行业吸引引力和竞竞争地位位两者都都是可以以由企业业来加以以改变的的，这也也正是竞竞争战略略的选择择具有挑挑战性和和刺激性性的地方方。行业业吸引力力部分地地反映了了一个企企业几乎乎无法施施加影响响的那些些因素，而竞争争战略却却有相当当可观的的力量增增强或削削弱一个个行业的的吸引力力。同时时，一个个企业也也可以通通过对其

32、其战略的的选择显显著地改改善或减减弱自己己在行业业内的地地位。因因此，竞竞争战略略不仅是是对环境境做出的的反应，而且是是从对企企业有利利的角度度去试图图改造环环境。竞争优势势归根结结底产生生于一个个企业能能够为其其客户创创造的价价值，这这一价值值超过了了该企业业创造它它的成本本。价值值是客户户愿意为为其所需需要的东东西所付付的价钱钱。超额额价值来来自于以以低于竞竞争厂商商的价格格而提供供同等的的受益，或提供供的非同同一般的的受益足足以抵消消其高出出的价格格而有余余。竞争争优势有有两种基基本类型型，即成成本领先先和别具具一格。四、关键键性问题题分析 学会会正确地地提出问问题 战略思考考过程的的第

33、一阶阶段是正正确指出出情况中中的关键键问题。每一个个面临问问题的人人都自然然会用自自己的方方式努力力洞察问问题的关关键。在在解决问问题过程程中，有有效的方方法是一一开始就就要以便便于发现现解答的的方式列列出问题题。举例来说说，假设设某一公公司加班班加点问问题日益益严重，导致利利润下降降，如果果我们问问：减少少加班加加点要解解决哪些些问题?将可能能有如下下的许多多回答：(1)在在规定的的工作时时间内努努力地工工作；(2)缩缩短午饭饭时间和和喝咖啡啡休息时时间。一些邀请请全体雇雇员来参参加无缺缺点运动动和质量量控制小小组以便便努力降降低生产产成本。提高产产品质量量的公司司就经常常运用这这种征求求问

34、题解解答的方方法。大大家的意意见被集集中上来来，经过过筛选，最后被被应用到到工作改改进中。但这种种方法有有内在的的局限性性，它没没有指出出问题的的根本解解决办法法，而是是头痛医医头，脚脚痛医脚脚。现在回到到上面加加班加点点的问题题上，假假如我们们设想要要从根本本上解决决问题，那我们们就会问问：为了了完成公公司的所所有任务务，公司司的劳动动力是否否充足?这一问题题的回答答只能是是“是”或“否”。为了了得到肯肯定的回回答，就就需要作作大量的的分析，可能包包括将该该公司与与同行业业的公司司进行比比较，考考察每一一个雇员员的劳动动量和自自动化程程度，计计算机化化程度以以及公司司的经济济效益的的变化趋趋

35、势。另另一方面面，在仔仔细研究究了公司司的销售售记录、每个雇雇员的利利润、直直接人员员和辅助助人员之之间的比比例，并并与其它它公司进进行比较较之后，回答也也可能改改为否定定的，即即公司的的现有人人员并不不充足，这就得得到了问问题的根根本解答答。解决决的办法法是，增增加人员员，应用用通常的的管理数数据就能能证明其其有效性性。如果果公司采采纳了这这个办法法，获得得所希望望的结果果的可能能性就会会增加。用这种种方法，理智的的分析就就可以取取代感情情的争论论。 但是是，并非非只有这这样的提提问方式式，才能能解决问问题。我我们还可可以这么么提问：雇员的的工作能能力能适适应他们们的工作作性质吗吗?这个问题

36、题的提出出与前一一个问题题一样，可以引引伸出可可能解决决问题的的办法。如果回回答是否否定的，是指缺缺乏合适适的人选选，解决决的办法法将或是是培训雇雇员或是是从其它它地方招招聘有才才能的人人。相反反，如果果回答是是肯定的的，这就就意味经经常加班班加点的的症结不不是工作作性质，而是工工作量的的问题。因此，解决问问题的关关键就不不会是培培训和招招聘人才才，而是是增加劳劳动力。如果正确确地提出出了以解解决问题题为目标标的关键键，并且且所进行行的分析析也是正正确的，那么即即使是用用不同的的方式开开始提问问，用不不同的途途径来寻寻找解决决问题的的办法，最后的的答案也也会是一一样的。在任何何一种情情况中，有

37、关工工作性质质和工作作量的提提问都能能导致讨讨论趋于于问题的的焦点，比较容容易得到到明确的的结论。强调正确确地提出出问题，无疑是是很重要要的。正正如在许许多建议议箱中所所看到的的那样，训练有有素并受受过启发发要提出出正确问问题的人人，将不不会提出出一些含含糊不清清的建议议。他们们中会产产生具体体的实质质性的意意见。由于抓不不住关键键性问题题，现在在太多的的高级经经理迫使使他们自自己和下下属人员员过分忧忧虑，担担心他们们的努力力以失败败或受挫挫而告终终。只有有重视和和正确掌掌握关键键性问题题，才能能形成以以解决问问题为目目标的提提问。清清楚了解解已经确确定了的的问题性性质，能能造成一一种促使使人

38、们找找到创造造性结论论的压力力。如果果关键性性的问题题未被确确定或者者问题还还没有弄弄清，富富有创造造性的思思想就不不能得到到充分发发挥。因因此，充充分暴露露问题的的要点，换句话话说，确确定关键键性问题题，对发发现解决决问题的的办法是是至关重重要的。在最初初阶段，最重要要的是通通过研究究来缩小小关键性性问题的的范围。 问题题的抽象象过程 抽象过程程的第一一步是运运用“脑力激激荡术”和征求求意见的的方法，集中并并详细列列出公司司与竞争争对手相相比的不不利条件件。然后后将这些些条件按按它们的的共同点点归纳成成几个要要点。第二步是是将有共共同特性性的现象象合并为为一类，以每类类为单位位再次检检查并问

39、问一下这这一类提提出了什什么关键键性问题题。在寻寻找解决决问题的的办法之之前，务务必弄清清问题产产生的根根源。这这样，抽抽象过程程能使我我们看清清关键问问题并避避免过分分强调某某一因素素的重要要性。一旦抽象象过程结结束，我我们必须须确定下下一步能能找到解解决问题题办法的的正确方方法。当当解决问问题的办办法原则则上确定定后，留留待完成成的任务务就是如如何拟订订详细的的行动计计划。不不管解决决问题的的办法是是多么完完美，到到付诸实实施以前前，它是是一点用用处也没没有的。许多公公司的经经理总想想简化确确定关键键性问题题和付诸诸实施之之间的必必要程序序，跳过过中间步步骤，直直接进行行管理的的改进计计划

40、和具具体活动动的组织织。实际际上，即即便是最最有才华华的第一一线的经经理也不不能只通通过一个个步骤就就能使抽抽象计划划变为行行动。 关键键问题图图的运用用 关键问题题图对具具有计算算机程序序经验或或在决策策时运用用决策树树的经验验的人来来说是熟熟悉的。它的特特点是将将整个问问题分解解为两个个或两个个以上既既相互排排斥又互互相补充充的子问问题，然然后再对对这些子子问题重重复进行行这样的的过程，直到最最后分解解出的各各个子问问题都能能比较容容易地得得到解决决为止。运用这这种方法法，即使使原来看看起来大大得难以以解决的的问题，也能逐逐渐地分分解为一一系列较较小的问问题。这这里的诀诀窍是，最后的的子问

41、题题经过人人们的努努力是可可以管理理的，其其结果也也必须是是可以确确定和量量度的。例如，某某一个公公司的产产品A由由于成本本上升，竞争力力急剧下下降。成成本必须须降低，但怎么么降?公公司环境境和产品品A的历历史发展展情况和和变化将将决定如如何来回回答这一一问题。战略家决决不会不不分析客客观因素素，就简简单地凭凭经验和和直觉轻轻率地得得到解决决方法，他们会会拿出一一张白纸纸，画一一张关键键问题图图。其推推理过程程如下：当产品AA的制造造成本过过高时，首先应应考虑的的是产品品的设计计。如果果产品AA是按现现有规格格制造，并由于于成本过过高失去去竞争力力，那就就表明产产品的设设计水准准过高了了。但这

42、这并不一一定表明明我们应应立刻改改变产品品设计。在改变变之前，我们必必须研究究顾客的的基本需需要和爱爱好，然然后估计计在竞争争中愿意意放弃多多少市场场份额，以及如如果按产产品A的的现有实实际制造造成本以以较高的的价格出出售它会会对利润润产生什什么影响响。如果我们们确信产产品A在在萎缩的的市场中中能赢得得比盈亏亏相抵更更多的利利润，那那么下一一个工作作重点应应该放在在扩大销销售领域域上。例例如，可可以发动动一场较较大规模模的广告告运动，使一部部分合适适的顾客客信服产产品A，以它的的高价格格代表它它的高质质量。(富豪、保时捷捷和奔驰驰汽车就就是用这这种方法法成功地地把它们们“高出的的”生产成成本转

43、嫁嫁给了顾顾客。)但是，假假如由于于固定的的价格政政策或较较小的市市场规模模使我们们未能将将产品AA的高成成本转移移给顾客客，那么么在这种种情况下下，最好好的办法法是运用用价值分分析法和和价值工工程法。目前，这两种种方法是是每个日日本制造造商用于于日常控控制企业业经营活活动的主主要手段段之一。使用这这两种方方法的目目的是从从价格的的角度，考察和和分析购购进的材材料或零零部件是是否合理理，以便便制定降降低成本本和开发发新产品品的规划划。对购购进物资资进行研研究，检检验它们们的质量量和可靠靠性是否否适用于于某种特特殊产品品的设计计和功能能为价值值工程法法；检验验它们的的成本对对产品的的价格来来说是

44、否否合理为为价值分分析法。同样，对生产产工程、成本结结构和供供货一方方都要进进行类似似的检验验。现在回到到我们所所举的例例子上，假设对对产品设设计费用用和市场场需求之之间的比比价经过过充分权权衡以后后，得出出的结论论是产品品A停留留在目前前的设计计基础上上不可能能获利。在这种种情况下下，价值值分析法法和价值值工程法法可以帮帮助我们们形成能能使产品品A在市市场上有有竞争力力的必要要条件。请记住，市场是是由产品品A和它它的竞争争对手组组成的。任何产产品都不不是在沙沙漠中或或月球上上出售；产品价价格和它它们所服服务的一一部分顾顾客是在在竞争环环境中决决定的。如果市市场上所所有的制制造商都都生产同同样

45、高质质量的产产品，其其销售价价格也都都较低(也就是是边际利利润较少少)，那那该怎么么办?在在这种情情况下，如果公公司为了了降低成成本，修修改产品品A的设设计，将将会遭受受惨重损损失。比比如，即即使在技技术上已已被证实实利用塑塑料外壳壳代替金金属外壳壳是可行行的，新新产品也也将因其其价格低低被排挤挤出市场场，原因因是顾客客已经偏偏好高质质量的产产品，在在他们看看来，低低价产品品的质量量低劣。然而，价价值分析析和价值值工程的的技术不不是在真真空中安安全地使使用的。设计人人员不可可能躲在在象牙塔塔里在不不了解市市场发生生的情况况下虚构构节省费费用的设设计方案案。在我我所描绘绘的情况况中，提提高竞争争

46、活力的的最好办办法是找找一种最最有竞争争力的与与产品AA同类的的产品，将它们们完全拆拆开并在在每一个个方面仔仔细地加加以比较较：如组组合方法法、零部部件的数数目、材材料和零零部件的的质量等等等。这这可以使使公司发发现产品品A的那那一部分分或那一一方面与与它较高高的成本本直接相相关。这这样，通通过运用用价值工工程法，我们就就可以将将和竞争争者有关关的这一一部分或或这一方方面的成成本降低低，而并并不影响响产品AA的市场场竞争力力。同时，我我们的调调查也可可能表明明，虽然然产品AA的成本本已是够够高了，但竞争争者的产产品所用用的材料料质量还还要高，所用的的装饰还还要好。在这种种情况下下，我们们可能需

47、需要改进进产品AA的材料料规格或或设计，并接受受较高的的成本。每一种分分析都需需要一定定的技能能和经验验，而且且只有不不断掌握握准确的的市场信信息才能能认真着着手进行行。市场场意识强强的公司司有规律律地收集集市场信信息，定定期开展展分析。市场意意识弱、偶然收收集市场场信息的的公司是是不会像像他们那那样幸运运的。如如果这些些公司也也希望每每一项分分析有可可靠的结结果，则则需要作作出额外外的努力力来填补补他们在在市场信信息方面面的差距距。正确的经经营战略略不可能能建立在在零碎的的知识和和片面的的分析上上。如果果这种战战略碰巧巧产生了了好的结结果，只只是一种种侥幸或或灵感。真正的的战略家家不依赖赖它

48、们，而是依依赖较可可靠的成成功诀窍窍。五、关键键因素分分析 当资金、人力和和时间像像今天这这样的珍珍贵时，把有限限的资源源集中在在能决定定企业获获得成功功的关键键功能领领域是至至关重要要的。仅仅仅像竞竞争对手手那样调调配资源源不会产产生竞争争优势。如果你你能确定定你的工工业部门门的成功功的关键键领域，并将资资源的正正确的组组合调配配给它们们，你就就可能使使自己处处于一个个真正有有竞争优优势的地地位。确定成功功的关键键因素并并不总是是很容易易的。战战略家在在处理过过程中基基本上有有两种方方法。尽可能能富有想想象力地地剖析市市场，确确定市场场的关键键区隔；找出是是什么因因素使盈盈利公司司不同于于亏

49、损公公司，然然后分析析两者之之间的区区别。 剖析析市场 公司将市市场分解解成几个个主要的的区隔，作为集集中分配配主要资资源的第第一步。公司的的产品由由 上到下地地排列在在左边的的纵轴上上。要注注意的是是，该公公司不是是将所有有产品都都看作同同样的产产品，而而 是把它们们按大小小进行分分类。排列在水水平轴上上的每一一产品系系列的不不同顾客客有其不不同的特特点，公公司就能能确定产产品市场场的各个个区隔，并能辨辨认出那那一个区区隔具有有战略上上的重要要性。下下一步是是为关键键的市场场区隔制制定产品品市场场战略，并规定定实施区区隔战略略的职责责。在制制定了战战略和规规定了实实施职责责后，公公司对每每个

50、区隔隔进行经经济论证证，也就就是计算算所建议议的战略略的资源源需要，再把所所需要的的全部资资源加在在一起，最后根根据公司司可以利利用的全全部资源源，修整整重点区区隔。 找出出成功者者和失败败者之间间的差别别 确认成功功关键的的另一可可能比较较创新的的办法是是找出成成功者和和失败者者之间的的差别，以及为为什么。以日本本铲车工工业为例例，从顾顾客的区区隔构成成来看，它与卡卡车工业业完全不不同。占占全部卡卡车销售售额的百百分之七七十的顾顾客集中中在三个个工业部部门，而而铲车的的顾客则则分散在在各个工工业部门门，卡车车的三大大顾客购购买的铲铲车不超超过全部部铲车销销售额的的百分之之三十。现在假设设，有

51、一一个制造造卡车而而且销路路很好的的公司，试图在在销售铲铲车方面面也获得得成功。将发生生什么呢呢?仅仅仅访问卡卡车三大大主要顾顾客的公公司推销销员将发发现卡车车的顾客客很少需需要铲车车。他们们还往往往会忽视视另外百百分之七七十的市市场，因因而能销销出去的的铲车将将非常少少。另一一方面，如果一一个拥有有铲车销销售网络络的公司司也用同同样的方方式去销销售卡车车则也不不会成功功。尽管管他的销销售网可可能覆盖盖整个卡卡车市场场，但却却没有足足够的力力量重视视三大主主要顾客客工业部部门去赢赢得占统统治地位位的销售售份额。如果发现现一个销销售额很很大的铲铲车公司司采用一一个完全全以销售售铲车为为目的的的销售网网络，我我们不应应感到惊惊奇，一一个既想想销售卡卡车又想想销售铲铲车的公公司不可可能成功功。没有有认识这这一基本本事实的的公司会会处于可可能