单元二：作为同事的职业经理

1、 职业经理十项技能训练职业经理十项管理训练管理技能之一：角色认知大家好，我们在在上周的的课程中中主要引引导大家家学习了了作为一一个下属属的职业业经理人人的角色色定位职务务代言人人。我们们大家再再回顾回回顾，看看有没有有掌握作作为下属属的四项项职业准准则，有有没有避避免作为为下属的的职业经经理常见见的角色色错位。如果您您已经掌掌握了第第一节的的内容，那我恭恭喜您已已经找到到了作为为职业经经理人三三分之一一的角色色定位。那下边我我们将开开始第二二单元的的学习。通过本本单元的的学习，我们将将掌握建建立内部部客户关关系的理理念和要要点-本章节目录单元二：作为同事的职业经理职业经理之间的关系内部客户关系

2、为什么不能把对方看成客户内部客户原则的要点内部客户服务的四个特性角色认知知作为为同事的的职业经经理单元二 作为同同事的职职业经理理职业经理理之间是是-内部部客户关关系职业经理理在与自自己平级级或平行行的经理理面前是是什么角角色呢？最常见的的说法：是同事事。同事，应应当没有有说错。同事同同事，一一同做事事。只要要在一同同做事，就可以以说是同同事。但但是，这这是一种种相当含含混不清清的说法法，不但但没有说说清楚中中层经理理的角色色，反而而掩盖了了其中的的问题。应当说，在公司司里，职职业经理理之间的的矛盾、冲突是是最多、最让头头疼的：一点小小事情扯扯来扯去去。恨不不得过了了三年了了还不时时翻出来来说

3、说，相反，其他部部门对自自己的帮帮助一点点儿也不不记得了了。一件很很重要的的事情踢踢来踢去去。明知知这件事事情对于于对方的的部门，甚至对对整个公公司来说说都是十十分重要要、性命命交关的的，但还还是一付付公事公公办的样样子，非非要搞清清楚是谁谁的责任任再说本位主主义。都都只想本本部门的的事，关关心本部部门利益益。一旦旦有“伤害”本部门门利益的的事情，马上找找这个找找那个，多年的的同事马马上变成成“敌人”，横眉眉冷对，甚至恶恶言相向向。许多多中层经经理抱定定的哲学学是“事不关关已，高高高挂起起”，“各人自自扫门前前雪，莫莫管他人人瓦上霜霜”。别人为为自己做做什么都都是应当当的。到到财务部部门报销销

4、，你财财务部的的职责之之一就是是给各部部门及时时报销费费用。到到工厂催催货，“你们厂厂子里的的人干什什么吃的的？还要要别人催催？”让销售售部催回回款，“你们不不催，我我们可不不管，反反正将来来又不用用回款考考核我们们”如果在公公司里，我们相相互把对对方当作作客户？当成客户户看待是是一种什什么样的的角色？让我们们回顾一一下酒店店吃饭，别人如如何对待待我们的的（当然然，是我我们认为为满意的的酒店、满意的的服务）：刚走到到门口，就有人人将门拉拉开，说说一声“欢迎光光临”，然后后领位小小姐将你你领到座座位上，你坐下下后，马马上有人人问你喝喝什么茶茶，然后后递上毛毛巾，放放好餐具具及时时送上可可口的饭饭

5、菜，服服务生就就在不远远处，既既不太近近令人太太别扭，又能及及时发现现你要什什么并及及时为你你送上再让我们们回顾一一下，当当有一位位大客户户时，我我们会做做些什么么：你会找一一辆高档档的车，亲自去去机场迎迎接。如如果人家家来的是是总经理理或其他他高级别别的人，你会请请公司老老总出面面，去接接人家。然后给给客人安安排好下下榻之处处后，接接客人来来公司参参观。不不等客人人问起，你已经经将宣传传品、产产品样品品、试验验报告、权威机机构认证证、产品品能够给给客户带带来什么么利益等等等面带带笑容地地、不厌厌其烦地地一一介介绍然后，陪客人人吃饭、休闲、观光、想客人人之所想想，客人人没想到到的，你你可能早早

6、就想到到了充分了解客户的需求及时、周到让客户满意可以看出出，良好好的客户户服务的的特征是是：如果你在在公司里里，与其其他经理理打交道道时，受受到了这这样的待待遇：你是研发中心经理，拿着那张收据去报销，财务部柴经理说：“根据公司规定，一律凭发票报销，你刚才也介绍了这张收据属于很特殊的情况，这样吧，你放在这里，我回头请示一下老总，老总说行就报，老总说不行，你们就要想办法，好不好？反正你们不要再来回请示，来回跑了”你是销售部经理，接到行政部经邢经理的电话：“肖经理吗？下一周公司要召开董事会，车辆比较紧张，你们下周如果有什么接送工作，这周就把单子给我们，以防我们这里误了你的事”你是研发中心经理，根据计

7、划，你想在下个月招聘几个系统工程师，还没有等你去找，人力资源部经理已经打来电话：“老颜，你们部门原来计划下个月招聘几名系统工程师，这个计划有没有变化，需要我这里做些什么准备”如果公司里的全体经理，都能够以对方为客户，都将对方的满意视为自己职责履行好坏的标准，根据对方实现工作目标所需的相应支持安排自己的工作。那么，这将是一个不可战胜的、高绩效的团队，一个“梦之队”、一个“胜利之队”。如果经理理的角色色相互为为内部客客户的话话，就应应当事先先了解他他人的需需求，然然后根据据对方的的需求安安排自己己的工作作。他会会及时、周到，替你着着想。关关键在于于，就像像对待外外部客户户一样，会将对对方是否否满意

8、作作为衡量量自己做做得好与与不好。而唯一一标准：对方满满意，就就是自己己的职责责尽到了了，自己己的工作作做好了了；对方方不满意意，就是是自己的的职责没没有尽到到，自己己的工作作没有做做好，一一切以客客户（对对方，作作为同事事的其他他中层经经理）为为中心，一切以以客户满满意为中中心。为什么不不能把对对方看成成客户现在的问问题是：既然大大家都非非常愿意意他人将将自己当当作客户户，非常常愿意享享受其他他经理给给自己提提供良好好协作。那么，为什么么实际情情况不是是这样呢呢?为什什么大家家做不到到,做不不好呢?特别是是,我们们对待外外部的客客人,许许多是素素昧平生生,从未未曾谋面面的陌生生人,是是那样的

9、的客气,那样周周到,那那样替对对方着想想,而对对自己人人,对这这样几乎乎整天低低头不见见抬头见见,甚至至整天在在一起吃吃饭喝酒酒的经理理们,却却常常横横眉冷对对呢?为为什么?为什么么对自己己人还不不如对一一个外人人?原因之一一:经理理们都清清楚:外外部客户户是我们们的“衣食父父母”,得罪罪不起例系统集成成部专门门负责做做保险行行业的系系统集成成业务.系统集集成部经经理知道道如果不不与保险险公司保保持良好好关系,就没有有订单.没有订订单,就就没有饭饭吃,部部门里技技术再好好的工程程师,设设计师都都无用武武之处。内部同事事之间却却不这样样认为。一些销销售部门门认为是是自己养养活别人人，“给你们们这

10、些职职能部门门发工资资的钱是是我们业业务部门门一分一一分地挣挣出来的的。是我我们养活活你们，你们应应当搞好好后勤保保障工作作，服务务好才对对”而许多多职能部部门的经经理却认认为：“是老板板给我发发工资，又不是是你们发发工资，我是上上司任命命的，当当然要尽尽职尽责责。再说说，谁说说是你们们养活了了公司？公司是是一个整整体，从从研发、质量、生产、储运、营销、售后服服务、财财务、人人事、行行政谁离开开谁都不不行，没没有好的的产品，累死你你们也销销不出去去，质量量不过关关，客户户也不会会买，没没有财务务管理，说不定定销的越越多，公公司亏损损越大呢呢”总之，在在内部，几乎没没有人认认为其他他部门是是自己

11、的的“衣食父父母”。原因之二二：一般般来说人人们对于于“管”和“被管”的角色较较为认同同其中的重重要原因因是“管”和“被管”有权力力和利益益的直接接关联。公司作作为一种种组织，权力结结构是自自上而下下的。作作为下级级，会很很清楚地地知道的的“天职”是服从从上司，不服从从是不可可以的。在组织织中，上上对下在在许多事事情上是是强制性性的。例销售部肖肖经理的的直接上上司是营营销副总总裁。肖肖经理作作为营销销副总的的下属意意味着必必须“听命于于”上司，并必须须向上司司报告，否则同亲，作作为上级级，也很很清楚自自己在下下属那里里的地位位和角色色。就是是因为有有权力、地位作作为支撑撑。经理之间间，一般般来

12、说是是平等关关系，没没有权力力的强制制性。如如果人家家不买你你的账，你只能能向你的的上司汇汇报，通通过你的的上司循循组织管管理关系系求得解解决，或或者是你你自己与与人家沟沟通，得得到人家家理解和和认同后后才行。例你是研发发中心经经理，你你们部门门的一次次外购中中，商家家由于某某种十分分特殊的的原因没没有开具具发票，只开了了一张收收据。到到财务部部报销，财务部部经理坚坚决地退退了回来来，你去去找财务务部经理理说明原原因，希希望能通通融一下下，财务务部经理理告诉你你不可能能。你心心里很生生气，心心想公司司给回扣扣送好处处几时要要发票了了？何况况我们这这次确实实有特殊殊原因。这不是是故意刁刁难吗？于

13、是，你最后后找到研研发副总总，研发发副总又又给财务务副总打打了招呼呼，财务务副总又又给财务务部经理理打了招招呼后，问题才才得以解解决。原因之三三：自己己职责的的价值最最大几乎所有有的经理理认同自自己的部部门，认认识到本本部门在在公司中中的功能能。但是是，由此此认为别别的部门门没有自自己重要要，由此此从心里里看不起起某些部部门，显显然是一一个误解解，或者者说是一一个很大大的错误误。请看一些些部门是是如何看看自己，如何看看别人的的！“我们从事生产工作，每天很辛苦，工作环境又不好。公司的产品是我们生产出来的，业务部门及财务部门的人常找我们的麻烦，他们也不体谅我们的困难，我们任劳任怨的工作，却得不到应

14、有的肯定。毕竟是有我们，才有产品；如果没有我们，公司又能做什么生意呢？”生产部门门心目中中的自己己其他部门门对生产产部门的的看法“他们喜喜欢起哄哄、诉苦苦，又做做不好事事情，他他们封闭闭在以自自我为中中心的世世界，根根本不关关注顾客客真正的的需求，现在早早已经是是买方市市场了，早不是是生产什什么卖什什么的时时代了，没有我我们，他他们生产产的越多多，公司司亏损就就越大。他们一一天到晚晚被交货货期限、生产日日程、原原料、品品质管理理所困，不知道道他们还还懂些什什么？”“公司的前途都要靠我们，我们看得准市场的方向，制订明确的决策，并且引导公司走向成功，我们还有很好的眼光应对变化中的世界，并策划未来的

15、成长。在内部，我们还必须与那些狭隘短视的财务人员、销售人员以及生产人员打仗，幸好有我们在，公司的未来才不会出问题；幸好有我们在，公司才有了品牌，公司的产品才被消费者了解，销量才能不断增加”市场部门门心目中中的自己己其他部门门对市场场部门的的看法“他们是是一群不不切实际际的幻想想家，只只仰望天天上的星星星，却却看不见见脚下的的大坑；他们与与日常工工作的实实际脱节节，却忙忙着策划划一个个个的广告告、一个个个的什什么活动动；他们们不应好好高骛远远，而应应该脚踏踏实地，好好地地做些正正经事才才对。”“公司的利润靠我们。我们整天风里来，雨里去，看人脸色，把产品一个一个销出去，把钱一分一分挣回来。他们那些

16、人，还不靠我们养活？没有我们，公司的人吃什么？喝什么？我们战斗在第一线，不像其他部门，都坐在办公室里，可以喝茶、聊天、看报、空谈清议，那有什么用呢？”销售部门门心中的的自己其他部门门对销售售部门的的看法“他们自自以为没没有他们们销售部部门公司司就活不不了，好好像公司司的人都都是他们们养活的的。谁不不知，他他们还不不是为自自己，为为了拿提提成？没没高额的的提成他他们还干干工作吗吗？销售售有什么么呀！不不就是一一个搬运运吗？把把产品从从厂里搬搬到经销销商那里里就完了了。就是是他们风风里来雨雨里去，谁不知知道他们们在外面面花天酒酒地，花花着公司司的钱吃吃喝玩乐乐，每月月拿回的的应收款款不多，发票倒倒

17、是一大大堆。其其实就那那么几个个经销商商，有什什么跑的的，要不不是我们们这些部部门撑着着，公司司早就被被他们销耗光了了”“人是第一位的，市场竞争不是产品的竞争，不是技术的竞争，实质是人才的竞争。没听世界上优秀的企业家在说，企业生产是不是产品，实际上是生产人吗？我们就是公司生产人的大本营。我们整天做的是选人、用人、留人、激励人、培育人的事情，公司的各个岗位上的人才都是我们千辛万苦生产出来的。试想，如果没有我们，研发部能有优秀的研发人员吗？销售部能有优秀的业务员吗？厂子里能有优秀的工程师吗？人力资源源部心中中的自己己其他部门门对人力力资源部部的看法法“他们不不就是公公司的一一个衙门门吗？平平时神神

18、神秘秘，定这个个制度，立那个个规矩，找这个个了解情情况，找找那个谈谈话。有有事找他他们，严严肃那个个劲，要要多难受受有多难难受。其其实他们们常把无无能的人人招进公公司，以以势压人人，搞薪薪酬制度度不合理理，考核核时鸡飞飞狗跳墙墙，公司司的不少少事就是是他们把把小事搞搞大了，把大事事搞乱了了。他们们生产人人？开玩玩笑！我我们不是是人才能能进公司司吗？还还用他们们生产？他们只只要不给给我们添添乱就算算烧高香香了”财务部门门心目中中的自己己我们是公公司资金金的守护护神。我我们控制制以确保保利润，我们做做事小心心谨慎，并且防防止公司司发生重重大错误误。如果果让生产产部的主主张得逞逞，我们们会买更更多昂

19、贵贵的机械械设备而而浪费资资金，减减少利润润；至于于业务部部门，如如果放手手让他们们去干，他们可可能只会会做广告告。没有有我们的的工作，公司岂岂不变成成福利院院了。“他们只是一群在例行工作上埋头苦干的人。他们缺乏远见，太过小心，斤斤计较，只会用数字来衡量事情；他们只知道要控制成本，却无法创造利润。”其他人对对财务部部门的看看法工作中的的许多麻麻烦、冲冲突，源源于对“部门价价值”的错误误理解例在许多公公司里，销售部部门最“牛”的，队队伍也是是最庞大大的，有有的公司司销售的的职位系系列是：营销副副总销售总总监大区经经理地区经经理销售主主管高级销销售代表表销售代代表。当当销售部部门认为为“我们部部门

20、的价价值最大大”时，引引发的后后果是可可怕的。可能引发发的后果果我们偏偏不给你办！ 你们养那大的队伍干什么？不是想多养官多花钱吗？谁做的不重要？我们才不买账呢！乱花钱可不行，审核时得盯紧点。大家都一样，谁绩效高谁收入高。没有我们的话你们什么也做不了。销售部门的潜台词其他部门都是为我们服务的。有的部门实质上可有可无。我们做的一切对公司对来说都是最重要的，所以要全力以赴保证的。怎么做都是应该的，比如销售费用。我们应该比其他部门收入高。公司其他部门都是花我们挣的钱，或者说公司其他人是靠我们养活的。我们在公公司中，不是常常常这样样吗？其其他部门门不是也也这样吗吗？显然然，“我们部部门价值值最大”这种想

21、想法会成成为许多多相互沟沟通、团团队协作作、角色色认知上上障碍。原因之四四：对职职责理解解的偏差差既然组织织规定了了每个职职位的职职责，按按照我们们通常的的理解：这是他他该做的的事，我我凭什么么讨好他他？例我是一位位经理，我们部部门即将将接待一一位十分分重要的的客户，根据公公司的规规定，填填写了派派车单送送到行政政部，希希望行政政部派车车去接人人。如果行政政部按时时派了车车，不会会有任何何要感谢谢的话和和感觉，我会认认为这是是很自然然的事情情。行政政部嘛，就应当当保证我我们用车车嘛，这这是你们们的职责责所在。这就像像我去饭饭店吃饭饭，我花花了钱，你就应应该给我我们服务务好。只只不过，买单人人不

22、是我我，而是是公司而而以。公公司已经经为你们们行政部部给我们们服务买买单了，你凭什什么不服服务好呢呢？如果行政政部由于于某种原原因，不不能及时时派出车车，或者者派出的的车子不不能代表表公司对对客户的的尊敬，我当然然就会很很恼火。如果我我与行政政部经理理的私人人关系比比较不错错，我会会打个电电话说一一声：“老兄，快想个个办法，支持一一下，这这次这个个客户很很重要”；如果果私人关关系不好好，过去去曾经有有过一些些私人恩恩怨，我我会认为为行政部部经理正正好借机机打击报报复。如果每位位经理都都这样想想的话，结果只只能是：我去找过过李经理理，他们们部门不不履行职职责，事事情卡在在他们那那不怪我我了。这是

23、他们们分内的的事，凭凭什么找找他们办办事就像像要饭一一样？你强调你你的职责责，我还还强调我我的职责责呢？不是我推推卸责任任，而是是这一块块确实归归人家王王经理管管，我们们不能跑跑到人家家的地里里种麦子子吧？内部客户户原则的的要点如果职业业经理将将其他经经理和同同事看成成是自己己内部的的客户，经理与与中事之之间的关关系到和和角色就就会发生生重大的的转换和和改善。要点一：其他经经理与我我之间是是客户关关系，他他是客户户，我是是供应商商其他经理理到我们们部门来来找我，是来“购买”他所需需要的“产品”（支持持和服务务）。而而我呢，像外部部供应商商一样，顾客上上门来了了，该向向客户（其他部部门）“出售”

24、我的“产品”（支持持和服务务）了。例不仅仅经理之间，其实上下级之间，你与其他部门的员工之间也是客户关系。上司也是你的客户，其他同事也是你的客户。当上司向你表达期望或下达指标时，实际就好像一个客房向你订购产品，当你将上司交办的工作做好了，等于你向上司提供了好产品，上司也等于从你这里买到了他所希望的产品。下属也同样如此。研发部需需要招聘聘几名软软件工程程师，于于是向人人力资源源部提出出招聘需需求（下下订单）人力资资源部必必须招聘聘到符合合研发部部要求的的人员（提供合合格产品品），否否则就是是工作没没有做好好（违约约）。要点二：同事是是我的衣衣食父母母公司为什什么要花花这么多多的工资资、福利利、保险

25、险、办公公费用等等来聘用用你呢？想过没没有？或者说，公司用用来给你你发工资资、奖金金、福利利、保险险等等的的钱是哪哪来的呢呢？想过过没有？显然，公公司的利利润、收收入是从从外部客客户那里里挣来的的。你的的工资、奖金、福利又又是从内内部客户户那里挣挣来的。外部客客户是公公司的衣衣食父母母，是上上帝，没没有他们们就没有有公司，也就没没有公司司这么多多人存在在的理由由和基础础。内部部客户（同事）是每位位经理的的衣食父父母。试试想一下下，没有有其他部部门和人人员的需需要，设设置你这这个部门门做什么么？养活活你这个个经理干干什么？例显然，同事们的需要是我这个部门、我这个职位、我这个人赖以存在的理由，他们

26、是我的衣食父母。不是像过去那样，老以为自己的工资是老板发的，实际上，是同事们发给你发的，离开他们，你在公司里一文不值。如果其他他部门不不用招聘聘、不用用培训、工资自自己核、保险自自己上、考核自自己做、那么养养着你这这个人力力资源经经理不就就是多余余的了吗吗？要点三：将同事事当作外外部客户户试想一下下，你现现在的公公司搞了了一个内内部改革革，将公公司的各各个部门门都独立立成公司司：研发发中心成成为独立立的技术术研发公公司，销销售部成成了可以以销售任任何公司司的任何何产品的的销售公公司，财财务部成成了财务务顾问公公司，人人力资源源部成了了人事代代理公司司，行政政部成了了牧业公公司、快快递公司司、出

27、租租车公司司、保安安公司反正正都成了了独立的的公司了了，可以以自己决决定采购购谁的产产品（支支持和服服务）了了，以你你的部门门现在的的工作作作风、工工作效率率、工作作质量，他们愿愿意找你你（采购购你的产产品）吗吗？这不是一一个无聊聊的假设设，而是是一种真真实的图图景事实上，我们在在公司内内部，向向同事们们提供服服务的质质量和效效率，是是十分低低下的，远远不不如我们们为外部部客户提提供的产产品和服服务。如如果将公公司的各各个部门门都独立立成为公公司，再再以独立立的、有有能力的的在市场场竞争当当中获胜胜的公司司的角度度看，目目前公司司各部门门为内部部客户服服务的水水平，特特别是再再看看你你自己的的

28、产品和和服务（工作作作风、工工作质量量、工作作效率），你可可能就会会得出这这样的结结论：怎怎么是这这样一批批水平低低下的、糟透的的公司呀呀！以这这种水平平在市场场中竞争争，不被被饿死才才怪呢？那么，试试想一下下，由水水平这么么低下、服务这这么恶劣劣的公司司组建成成一个大大公司，联合起起来生产产某种产产品的话话，又能能生产出出来什么么好的产产品呢？也许，你你自己所所处的公公司正是是这样一一种状态态，你自自己正是是那个生生产伪劣劣产品的的人。作为职业业经理，我们经经常抱怨怨别的部部门，抱抱怨别人人，可是是，我们们中间又又有谁真真的意识识到，只只有每一一个人在在每一个个环节出出精品，公司才才能最后后

29、出精品品。只有有我的部部门，我我本人为为其他部部门，为为同事提提供高质质量、高高效率的的支持和和服务（产品），对方方才能在在下一道道工序中中做得更更好呢！再让我们们想一下下，如果果公司的的各部门门都独立立成为公公司了，需要自自收自支支了，需需要创造造利润了了，需要要选择方方便、快快捷、及及时、周周到、节节省的服服务和产产品了，人家科科学实验验人选择择你吗？不要以为为你像过过去在计计划经济济下的国国有企业业一样，是垄断断性的。在公司司里，别别人不得得不来找找你们人人力资源源部、研研发部、储运部部、财务务部等等等，不找找你们，他们又又能找谁谁呢？在在公司内内部，之之所以许许多经理理没有内内部客户户

30、的概念念，也正正是因为为在公司司内部和和经量“独此一一家，别别无分号号”，坐享享其成而而养的“来找我我们时再再说”的恶劣劣习惯和和作风。只要我我们回想想一下，在一些些垄断性性的国有有企业，如电信信、电力力、铁路路等等的的服务，再回想想一下我我们去一一些行政政机关办办事所遇遇到的“门难进进、脸难难看、事事难办”的现象象，就知知道为什什么在公公司内部部享受不不到客户户的待遇遇，或者者，为什什么不能能像对待待客户那那样对待待其他部部门的根根源了。也不要以以为反正正公司各各部门不不可以独独立成一一个个公公司，所所以，就就认为上上面的“试想一一下”仅仅是是试想。市场经经济中企企业间的的竞争越越来越加加剧

31、，国国家经济济中垄断断性行业业一个个个被打破破、垄断断性企业业一个个个被分解解，被推推向市场场公司里里的许多多工作逐逐步出现现一种“外包化化”趋势。例“第三方方物流”将公司司内部的的物流工工作抢了了去；“信息处处理中心心”将公司司客户信信息处理理的生意意也拿走走了；广广告公司司将广告告设计、策划业业务也包包走了；人事代代理机构构将公司司的人事事档案、福利、保险工工作也代代理了。所以，千千万不要要以为公公司内部部无法独独立，所所以无法法消除垄垄断，消消除那种种低劣的的支持和和服务。公司可可以采取取的方式式是很多多的：例在内部部，以内内部客户户为中心心建立工工作流程程和工作作目标。建立以以内部客客

32、户满意意为导向向的绩效效考核体体制。建立相相应的奖奖惩和淘淘汰机制制。如果有的的人还转转变不了了观念，搞不清清楚内部部客户的的话，就就将你的的同事都都当成外外部客户户好了，你可以以给自己己订立这这样一条条标准：凡是与与我相关关的同事事和部门门，我提提供支持持和服务务不低于于把他们们当作外外部客户户看待时时的水准准。一个现象是：“我买单、我花钱，所以我是大爷，想让你做什么就做什么”；另一现象是：“在公司内部嘛，大家互为客户，不能只让我们部门伺候他，怎么不见他也把我们当作客户的时候？”要点四；克服“客户陷陷阱”一种是销售部门。销售人员、销售经理认为：“公司的收入、利润是我们挣回来的，你们其他部门都

33、是靠我们养活你们，所以你们为我们做什么都是应该的。”另一种是部门所谓的职能部门，如财务部，总办、人力资源部等等。这些部门的人员和经理认为：“我执行管理职能。从制度和规章的角度，我们内部客户是公司老总，甚至是董事会，让他们满意才算工作做好了。如果其他经理提出什么都满足他，那公司还要规章制度做什么？公司岂不会乱套了？”在公司里里，有两两种部门门是最容容易出现现“客户陷陷阱”的。“客户陷陷阱”的第一一个现象象是容易易纠正的的，或者者说容易易建立正正确的客客户观念念。我们们知道，如果去去酒店吃吃饭，为为了保证证座位，我们会会打电话话预约，提前订订下座位位，而不不是去后后蛮横地地拿着钞钞票大声声嚷嚷：“

34、老了来来花钱来来了，还还不赶快快伺候老老了？”如果座座位真的的满了，我们也也会有秩秩序地排排队，或或者去别别的酒家家。去吃吃饭时，我们绝绝不是光光着膀子子，穿着着大裤衩衩就去了了，那是是不文明明、不礼礼貌的行行为，即即使我们们是去吃吃饭花钱钱，当服服务生服服务时，我们也也会说声声“谢谢”表示礼礼貌，也也会尊重重他人的的劳动。内部客户户也一样样的。财财务部门门应该在在每周一一下午为为你报销销费用，为你这这个内部部客户服服务。但但是，你你也必须须遵守作作为客户户应有的的礼貌和和规则。例如，你周一一下午因因事没来来得及报报销，周周二下午午嚷嚷着着要报销销，而这这时人家家财务部部门有别别的工作作安排。

35、这时，你责怪怪财务部部不给你你报销你你就是没没有道理理的。这这时你就就像一个个没有礼礼貌、不不懂规矩矩的食客客：原来来订的是是周一下下午去吃吃饭，结结果周二二下午去去了，看看人家座座位满了了，便大大声嚷嚷嚷，责备备人家服服务不周周，为什什么没有有给自己己留座位位不提前约定，推门就要进来要求办事。早就签了合同，到时候要给供应商打款，却不事先同财务部门沟通（预订座位），到打款时才到财务部要支票（要座位），财务部现金紧张时就指责“早干什么去了。”答应了星期三给财务部销售报表，到了星期五还不见动静，问起了才说因事还没有搞好，不问就不吭声。让人力资源部在十天内招聘一位美国MBA毕业生，并且要有IT行业五

36、年工作经历。招聘不到就指责人力资源部不支持、工作不到位。“到时候，误了工作可不能怪我们。”其实，在在公司内内部，像像这样自自以为是是、持有有错误观观念的内内部客户户大有人人在：10天之之内招聘聘1名美美国MBBA，并并且要有有5年IIT行业业经历，要知道道中国IIT业也也就是最最近两三三年才发发展起来来的呀！这个招招聘要求求就像“关公战战秦琼”一样，是根本本实现不不了的呀呀。所以在公公司内部部，也和和在外部部一样，当你是是客户时时，应当当是一位位礼貌、文明、善于合合作、关关于替他他人着想想、懂得得规矩的的客户，而不是是一位蛮蛮不讲理理，只顾顾自己不不顾别人人的客户户。第二个现现象也是是可以克克

37、服的。其实，之之所以一一些中层层经理在在公司内内部有这这种想法法，关键键是没有有搞清楚楚在公司司内部，也和公公司外部部一样，有一个个供应链链。例如果你们们公司是是彩色显显像管生生产企业业，你们们的供应应链就是是：矿厂稀土金素生产厂玻壳生产厂彩色显像管生产厂你们厂在供应链链中，后后者的企企业是前前面的企企业的客客户，前前面的企企业是后后面的企企业的供供应商。一般来来说，在在企业链链条中的的所有企企业都是是既是供供应商又又是客户户，也就就是说，只要企企业，都都需要向向客户提提供产品品和服务务，又要要采购产产品和服服务。在公司内内部，也也存在着着供应链链，只不不过平时时大家没没有在意意，并且且有其特

38、特殊的表表现形式式罢了。第一种：内部物物流例采购供应应部 生产产厂 储运运部依据原材材料和产产成品增增值方向向流动。这种供供应链形形式和外外部供应应链完全全一致。第二种：服务流流包括：行政部部向公司司向部门门提供办办公管理理、办公公用品采采购、安安全保卫卫、后勤勤保障（订票、邮件寄寄发、工工作午餐餐、交通通、通讯讯等等）。人力资资源部为为员工办办理保险险、人事事档案、为各部部门招聘聘、培训训财务部部为相关关部门输输报销、预支、结算、汇总、托收技术部部向业务务部提供供支持和和服务。服务流的的特征：一是供供应一般般不是以以物流形形式，而而是以服服务形式式向内部部客户提提供（行行政部向向各部门门提供

39、办办公用品品也是种种服务，而不是是提供产产品）。二是这这些服务务供应常常常会被被向别人人提供服服务的部部门或人人员以公公司规定定、上司司指示的的形式所所掩盖。第三种：信息流流包括：各销售售部门向向财务部部、总办办、研发发部门提提交的报报告、报报表和其其他销售售信息等等等；研发部部门向人人力资源源部、技技术部、财务部部提交关关于研发发工作的的设想、时展、人力、资金、技术的的需求计计划等等等；其他用用于决策策、安排排工作计计划的必必要的计计划、统统计数据据、方案案报告等等等。通过对于于内部信信息供应应链的分分析表明明：其一，内内部客户户循内部部供应链链次序而而形成的的。像外外部供应应链一样样，前端

40、端是后端端的供应应商，在在公司内内部，谁谁是谁的的客户这这种关系系也是颠颠倒不了了的。其二，这这三种形形式的供供应链交交织在一一起，特特别是服服务供应应链和信信息供应应链容易易交织在在一起，容易引引起人们们对内部部客户关关系的误误解。例按服务供供应链：财务部部柴经理理是供应应商，销销售部肖肖经理是是客户。按信息供供应链：财务部部柴经理理是客户户，销售售部肖经经理是供供应商。这两种供供应链的的交织，就造成成公司内内部各部部门、各各中层经经理在角角色上既既是客户户，同时时又是供供应商。由于服服务有明明确的指指向，信信息有明明确的流流向，所所以，其其实并不不能判断断谁是客客户谁是是供应商商。或者者，

41、在这这哪种情情况下，谁是客客户，哪哪种情况况下，谁谁是供应应商。例在上例中中，在为为销售部部门提供供费用报报销、借借支、承承兑、核核算等服服务时，财务部部是供应应商，销销售部是是客店，也就是是说，财财务部应应当以为为客户服服务的理理念和品品质为销销售部服服务；在在应收款款回收统统计、销销量统计计、区域域销状况况售统计计、销售售合同执执行信息息、应收收款回收收信息、经销商商返点信信息等等等必须递递送财务务备案的的销售信信息时，财务部部客户，销售部部是供应应商，销销售部应应时时想想到财务务部这个个客户，对什么么样的销销售信息息，在什什么时间间，有什什么样的的要求。要点五：从以职职责为中中心，向向内

42、部客客户的需需求为中心转转变在公司内内部，各各中层经经理都习习惯于从从自己的的职位责责任和权权限出发发安排工工作。例人力资源源部任经经理是这这样设定定自己的的工作目目标和工工作计划划的：第一，了了解公司司在20004年年度的经经营和发发展目标标，了解解主管人人事的副副总甚至至老总对对人力资资源工作作的期望望第二，结结合人力力资源部部的职能能，结合合自己的的责任和和权限，制订人人力资源源部20004年年工作目目标；第三，与与上司（人事副副总）沟沟通，进进行目标标对话，最终确确定人力力资源部部20004年工工作目标标；第四，将将目标分分解，为为下属（人力资资源部职职员）制制订个人人工作目目标；第五

43、，在在目标确确定后，拟订具具体的行行动计划划。可以看出出，这种种制订工工作目标标和工作作计划的的方式和和思想完完全是以以分解上上一级工工作目标标，以职职责为基基础的。这种方方式和思思路十分分明显的的潜台司司是：订订单已签签，款已已打，只只管生产产好，产产品有用用没用是是人家的的事，就就像生产产彩管一一样。年初我们人力资源部的工作目标已经确定了（相当于订单已经签了），领导也同意（相当于已经打款了），剩下的事就是我们如何完成工作目标的问题了（相当于只考虑生产就行了），至于完成我们工作目标对全公司工作目标的实现有没有用，就不用我操心了。生产彩管如果你的公司为外部客户供应彩色显像管，这个潜台词可能就是

44、对的。是啊，人家客户年初订购50万件，预付款已打，并且按时付款，你的公司作为供应商，责任就是按照合同生产，保证供货就行了。至于客户最后用欠的彩管生产出的彩电能不能卖出去，赢利不赢利，打不打价格战，那都是人家客户的事，你就不用管了。以职责为为中心单纯的以以职责为为中心有有明显缺缺陷的缺陷分析析：你完完成这些些工作目目标为了了谁（就就像你生生产是为为了谁一一样）？谁在用用你的工工作成果果，或者者说，谁谁需要你你的工作作成果（谁用你你的产品品）？是是上司吗吗？是，但是上上司仅仅仅用很少少一部分分。你的的大量的的工作成成果（产产品）的的实际用用户是公公司的其其他部门门，是公公司的中中层经理理。你人人力

45、资源源部是为为保证他他们的人人力需求求而招聘聘的，保保证他们们人力素素质和能能力而培培训与开开发，保保证他们们的人员员积极性性而制订订激励政政策既然是其其他部门门用你的的工作成成果（产产品），他们是是你的实实际客户户，你怎怎能不管管他们的的需求，只顾埋埋头工作作（生产产）呢？许多职业业经理只只把眼光光盯在“履行自自己的职职责，达达成自己己的工作作目标上上”，却不不管他的的内部客客户的实实际需要要。就相相当于你你整天在在生产却却不管客客户要不不要你的的产品一一样。回回想一下下，我们们在公司司里，这这样的无无用功，或者是是谁也不不需要的的工作，甚至是是给别人人添麻烦烦的工作作做是还还少吗？实际上，

46、根据职职责分解解出工作作目标掩掩盖了一一个真实实的情形形。那就就是：那那就是向向你下订订单（工工作）的的是你的的直属上上司，但但是实际际上用户户却是其其他部门门和其他他经理。这就相相当于签签订单的的人不是是用户，用户不不签订单单。其他他部门（用户）使用你你所工作作成果（产品）时，由由于不是是他们自自己订的的货，所所以，他他们的需需求没有有被充分分了解和和考虑，常常出出现他们们所需的的你不给给，你给给他们的的他们又又不需要要的尴尬尬的局面面，并且且常常因因此发生生冲突和和纠纷。由于其其他部门门没有同同你签订订“合同”的权力力（你的的工作目目标由你你的上司司来决定定，他们们无权干干涉），所以，你的

47、工工作成果果（供货货）好不不好，需需要不需需要都必必须要，不要就就是他们们的问题题了，不不是你的的问题了了，反正正你是完完成工作作目标（生产任任务）了了。在公司，许多经经理不就就是抱着着这种心心态工作作吗？然而，这这样的状状况，怎怎能形成成一个高高绩效的的管理团团队，怎怎能形成成一个有有强大竞竞争力的的公司呢呢？如何向以以内部客客户的需需求为中中心转换换方式一：“让客户户订货”过去，是是上司订订货（制制度你的的工作目目标），把实际际用户排排除在外外了，现现在让其其他部门门参与到到你的工工作目标标的制订订中来，你要根根据其他他部门经经理的工工作目标标和工作作计划，相应地地制定出出你的相相关工作作

48、目标和和工作计计划。也也就是，你的工工作目标标和工作作计划。也就是是，你工工作目标标和工作作计划是是以配合合和支持持其他部部门经理理的工作作目标和和工作计计划为前前提的（显然，你今后后的工件件，就是是按照用用户的需需求生产产）。国际上成成功企业业的通行行做法共同制订订公司目目标让所有的的中层经经理参加加，共同同制订公公司的年年度目标标。这种种共同制制订也不不仅仅是是各部门门经理介介绍关于于本部门门的工作作设想，而是共共同研究究公司的的状况（STAATE分分析）、优势、劣势、机会和和威胁（SWOOT分析析），从从而充分分了解公公司和其其他部门门的期望望和需求求。目标对话话在制订工工作目标标时，与

49、与你的内内部客户户进行目目标对话话。充分分了解其其他 他他部门的的工作目目标，并并介绍自自己的工工作目标标，从中中了解其其他部门门的工作作方式、工作进进程和期期望的支支持，然然后以此此为基础础制定出出自己的的工作目目标和计计划，并并向有关关的经理理通报。例通过与研研发中心心颜经理理进行目目标对话话，人力力资源部部经理了了解到：研发中心心今年的的研发计计划是这一一计划可可能因原因因提前，可能因因原因因而推迟迟，他们们最大的的挑战是是在这这种情况况下，他他们的在在人力资资源需求求有两个个，而这这两个方方面对他他的研发发目标的的实现有有重大影影响。一一是能否否在计划划时间内内招聘到到合适的的系统工工

50、程师；二是如如何将核核心技术术人员留留住，别别让人挖挖走那么，我我们人力力资源部部应当做做的是人力资源源部任经经理就是是在与各各个部门门经理进进行这样样的目标标对话中中，最终终制订自自己的工工作目标标和工作作计划。方式二：“从客户户那里发发现商机机”“商业机机会是从从客户那那里发现现的”，工作作的目标标和工作作的内容容也是从从外部和和内部客客户那里里发现的的。显然然，你工工作什么么，不仅仅仅来自自于你的的上司的的指示，更多地地来自于于你积极极地去发发现你的的内部客客户（上上司、下下属、特特别是其其他部门门的中层层经理）的需求求。看看看他们需需要你做做什么，然后，根据他他们的需需求调整整或制订订

51、你的工工作目标标和工作作计划。成功企业业的做法法让职业业经理明明白：如如果不能能从内部部客户那那里，特特别是从从其他中中层经理理那里发发现你的的工作长长和工作作内容，那么你你为什么么还要工工作？或或者，为为什么还还要你工工作？通过科科学的绩绩效考核核，使中中层经理理的工作作成果指指向其他他服务的的对象，而不仅仅仅指向向上司。建立定定期的、有效的的沟通机机制，帮帮助中层层经理们们互相了了解对方方的需求求。要点六：“让内部部客户满满意”将同事看看成是内内部客户户，最终终要落在在“让内部部客户满满意“上。也也就是说说，你做做的好不不好，行行不行，不是由由你说了了算，而而是由你你的内部部客户说说了算。

52、你不能能说：“我已经经做尽到到了责任任”“我做做了我分分内的事事”“该我我做的我我已经做做完，不不该我做做的，我我也做了了不少”。这些些说法还还是以你你自己为为中心，以你自自己对自自己的评评估为标标准，显显然是不不行的。你也不可可以说：“老总都都说我做做的不错错”“上司司交办的的工作都都做完了了”“看初初制订的的工作目目标都圆圆满完成成了”。这里里，即使使你完成成得很好好，也只只能说你你向一个个重要的的内部客客户你的上上司可以以交待了了。但是是，这样样是不够够的。只有你也也让其他他部门、其他职职业经理理满意了了，他们们对你的的工作的的评估也也很高，表示满满意，才才算你“尽到责责任”，达成成了工

53、作作目标，完成了了工作计计划。就就是说，所有的的内部客客户满意意是你工工作成果果优劣的的标准。内部客户户满意的的评价有有两种方式一：日常性性工作，按照内内部供应应链，用用“好”或“不好”来评价价。例财务部为为公司各各部门报报销费用用，这项项工作做做得怎样样呢？其其他部门门的当事事人用“好”或“不好”或分五五档评价价即可。这里，许许多经理理会说，这种方方式太主主观，一一是可能能有一次次“没伺候候好”，他们们可能就就否定多多次做的的好，给给你评个个“不好”；二是是其中会会有一些些其他个个人恩怨怨影响评评价；三三是有些些人无理理要求怎怎么办？不满足足就可能能“不好”；四是是可能在在其他事事情上怕怕财

54、部，所以不不好也不不敢说“不好”，而只只能说“好”。其实，这这种评价价方式是是科学的的，并且且被国际际上普遍遍采用的的方式：原因之一一：“一次否否决”是十分分有道理理的。我我们只看看到他残残酷，不不近人情情的一面面。但是是，我们们回顾一一下，当当我们买买了一台台电脑，没用几几天就坏坏了，让让厂家修修厂家迟迟迟不来来修，想想退又不不给退，你一定定会说：“这个电电脑公司司糟透了了”。当你你去酒店店吃饭受受到一次次恶劣的的对待时时，你会会说“我再也也不去这这个酒店店吃饭了了”。你公公司的产产品也是是这样，你只要要得罪一一次一个个客户，他不但但不会经经常骂你你，一项项国际调调查表明明，他还还会给三三十

55、个人人说你公公司的坏坏话。在在客户服服务上，现实就就是这样样残酷。内部客客户为什什么就要要降低评评价标准准呢？原因之二二：个人人恩怨影影响评价价是有的的。但是是，不会会影响对对你的总总体评价价，不会会影响所所有内部部客户对对你的评评价，更更不会影影响长期期的评价价；原因之三三：大凡凡无理的的要求，是缺乏乏事先的的沟通所所致。想想想你们们是如何何对待外外部的无无理要求求的。原因这四四：利益益上的制制约、人人情上的的影响都都是有的的。但是是，对于于一个已已经能够够在职业业经理、在所有有员工中中间建立立起内部部客户理理念和机机制的公公司来说说，这种种负面影影响将会会降低到到最低程程度。管管理是一一个

56、系统统工程，如果公公司没有有建立起起良好的的沟通机机制、考考核机制制，如果果职业经经理们没没有建立立起相应应的能力力，单一一地去做做“内部客客户满意意”的评价价，当然然会出现现负面的的后果。方式二：共同设设定目标标，用事事先约定定的标准准衡量。例评价的标准是：日期：项目启动前三十天人数：五名任职资格：见职位说明书为了配合合研发中中心的研研发工作作，人力力资源部部与研发发中心进进行目标标对话，设定的的工作目目标是：在研发发项目启启动的前前三十天天，符合合招聘条条件的五五名系统统工作师师 必须到到岗。这种方式式的客户户满意标标准与上上司对下下属工作作目标达达成的评评价方式式是相同同的均是是以事实实

57、评价为为基础。内部客户户服务的的四个特特性真实的瞬瞬间肖经经理前往往广州出出差，住住在一家家三星级级酒店里里，因为为第二天天早上有有事需要要在五点点钟起床床，肖经经理于是是总机：“请问可可以moorniing calll(叫叫早)吗吗？“当然可可以，先先生，请请问您约约在几点点？”“五点整整。”“好的，我们将将在五点点钟准时时叫早。”肖经理理沉沉地地入睡了了第二二早上，随着一一阵急剧剧的门铃铃声，肖肖经理被被惊醒了了，“谁呀！”“先生生，您约约在五点点起床，现在已已经五点点零五分分。”“不是电电话叫早早吗？”“是的的，我们们通过电电话叫你你好多遍遍，都没没有听到到您接电电话，怕怕您睡过过头，所

58、所以让我我来敲门门叫本性性醒您，请问耽耽误您的的安排了了吗？”肖经理很很感动：“这里的的服务真真好！”肖经经理前往往青岛出出差，住住在一家家大酒店店。进门门后，刚刚一换拖拖鞋，肖肖经理就就气不打打一处来来原来来，这种种拖鞋是是一次性性的，用用料太薄薄，穿上上没走几几走，拖拖鞋就裂裂开了肖经理很很生气：这里的的服务真真差！这就是“真实的的瞬间”！酒店里的的服务，严格来来说，也也是一种种产品。它与有有形的产产品不同同，例如如与彩色色电视机机相比，是一种种特殊的的产品。在国际际上，称称之为“经历产产品”（expperiiencce pprodductts）。这种“经历产产品”有4个个特性：特性一一：

59、无形形性服务是无无形的。购买之之前看不不见、摸摸不着、不能试试听、试试用。不不买来经经历一番番，你就就不知道道质量如如何。可可是你买买来经历历一番，发现不不好时，已经不不能“退货”了。就就像你住住了一晚晚恶劣的的酒店，生了一一肚子的的气，你你喊“退房”，但是是钱还是是照付，只能是是下次不不再住这这里了。这就是是“经历产产品”的无形形特性。这和有形形产品，如彩电电不一样样，彩电电，我们们可以看看得见，摸得着着，可以以试听、试用、不好，还可以以退货。特性二二：不可可分性服务是不不可分的的。整个个服务由由提供服服务都的的动作、语言、仪表、时机、眼神、态度等等等组成成，并且且与环境境、相关关服务等等等

60、形成成一个整整体。单单一的一一方面拿拿出去，一文不不值。酒酒店里不不能“我大堂堂登记多多少钱、微笑多多少、开开门多少少钱”，这些些服务拆拆分开后后，就不不能卖钱钱。这和有形形产品不不同。彩彩电拆开开后，彩彩色显像像管可以以是一个个单独的的产品，可以卖卖钱，控控制板是是一个单单独的产产品，可可以卖钱钱，音响响也是一一个单独独的产品品，也可可以卖钱钱。特性三三：可变变性服务的可可变性在在于：服服务是由由人提供供的。那那么，今今天情绪绪好的时时候，提提供的服服务好，情绪不不好提供供的服务务就差；这名服服务人员员训练有有素，提提供的服服务就好好，换一一名服务务人员就就差多了了。我们们有时去去酒店，这次