重庆钢铁股份有限公司营销渠道策略

1、重庆钢铁股份营销渠道策略4重钢钢铁产品营销渠道现状分析重钢股份是重钢集团的控股子公司，主要从事钢铁及其副产品的生产、营销，其H股于1997年10月在香港联交所上市交易。1998年12月7日经中华人民共和国对外贸易经济合作部批准，转为外商股份，2007年2月又在上海证交所成功新发A股，成为西部地区第一支海归企业。该公司经过全面技术改造，形成了中厚板、型材和棒线材三大类，数十个品种，一百多个规格，生产汽车、铁道、容器、锅炉、造船等专用钢材，按国际标准和国际先进标准生产的产品达85%以上。在全国中板行业三块金牌中，重钢生产的209锅炉板和16MhR容器板分别于1983和1984年获得国家金牌产品称号

2、，2鲍锅炉板被誉为“中国第一板。造船板获得英国、德国、美国、挪威、日本、法国、韩国、意大利和中国共9个国家船级社的质量认证。2006年9月，锅炉压力容器用钢板和船体结构用钢板，双双获得“中国名牌产品称号。重庆钢铁股份公司利用1999一2007年中国钢铁工业开展的黄金时期，在产能和技术质量保证手段方面作了大量的工作，逐步从100万吨级的钢铁企业开展成为350万吨的企业，初步到达了钢铁行业的最低经济规模水平，2007年在国家钢铁协会的规模排名中名列33位。重庆钢铁股份公司现行的组织结构如附图所示:重钢作为一个国有老企业，最大的优势是通过长期以来的不懈努力，在特定的目标市场上树立了一定的品牌地位。此

3、外，在固有人才技术水平，开发能力方面有独到之处，是企业开展的根基。但是，同样作为一个国有老企业，在市场经济条件下，生存开展所面对的困难是多方面的。重庆钢铁股份公司的营销渠道是从集团公司的多种经营子公司演化而来。自80年代中后期开始，重钢集团公司的生产经营逐步开始摆脱方案经济的束缚，开始进行了一系列大胆的市场经济的尝试。首先是实现了双轨制的突破。重钢在解放初曾经位列国内的三大钢、十大钢之一，在全国工业格局和钢铁工业体系中占据着重要的地位。但是，长期以来由于矿山资源和运输条件的限制，重钢的开展大大的滞后于国内其他钢铁企业，在国民经济和行业布局中的地位逐步下降，到80年代中期已经滑出了十大钢的范畴。

4、这时重钢乘着国企改革的大潮，大胆试行钢材双轨制，在完成国家方案的同时，自主销售一局部钢铁产品，由此带动了重钢参与市场经营的热情与积极性。特别是进入80年代后期，随着市场经济的开展，重钢第一次提出了减员分流的问题，并在集团公司和各二级厂处单位的层面上相继组建了一大批安置分流人员的贸易公司、联营公司、工贸公司以及驻外办事处。这就是重钢在市场经济体制下的营销渠道的初创。但是，这些公司存在着各种各样的问题:一是产权不明晰，有国营的，有集体的，有挂靠的。二是经营范围不确定，当时由于仍然是双轨制，重钢对这些公司的资源没有保证，于是这些公司有做钢材的，有做土特产的，有开餐馆的，还有做进出口的。即便是做钢材生

5、意的公司也不一定是做重钢的钢材，哪里能找到资源就做哪家钢厂的，俗话说“有奶就是娘。三是良荞不齐，由于这些经营公司成立的初衷是安置分流职工，于是职工的素质就差异很大。再加上在双轨制阶段，根本上能找到资源就意味着发财，于是一些所谓“有关系的人就纷纷成为了这些经营公司的负责人。在经营与管理、经理与职工两个层面上都存在着巨大的差异，在经历了90年代中前期的第一次钢材市场大萧条后，重钢集团公司多如牛毛的贸易公司中就只有为数不多的十来家还能够继续经营了。于是重钢在19%年对这些贸易公司进行了第一次整编，成立了第一批网点公司，并成为后来钢铁股份公司营销渠道的根底。由上表可以看出，重钢最初的营销渠道布局并不合

6、理，区域覆盖不完整，经营区域重叠，此外，由于都是集团公司的子公司，各自有自主经营的权利，市场策略不一致，风险控制脱节，出现了一些市场的自相竞争，个别网点公司由于重大的债权债务纠纷陷入极大的困境。1996一1999年，是中国钢铁工业极度困苦的时期，在严重的供过于求面前，冷至冰点的钢铁市场带来了全行业的严重亏损。这时的重钢在生存与死亡的抉择面前抓住了一根救命稻草:1997年8月，由重庆钢铁(集团)有限责任公司原经营钢铁生产及销售的优质资产钢铁主线改制成立了重庆钢铁股份，并于同年10月17日在香港联交所发行上市，依靠股票上市筹集到的7亿多资金帮助公司度过了两年多最艰难的时期。与此同时，香港联交所对于

7、上市企业较为严格的监管也给重钢的营销体系上了一堂严肃的现代化管理课。在90年代重庆铁股份经历的历次年报审计中，关联交易都被作为一项重大问题被提出来，甚至受到了股票停牌的威胁。所谓关联交易的主要内容就是当时充当重庆钢铁股份营销渠道的网点公司仍是集团公司的子公司，尽管当时钢铁企业大多挣扎在盈亏平衡线上，根本没有什么利润可言，大家都在苦熬度日，但是50一70%的产品通过关联公司实现销售，很难开脱转移利润的嫌疑。于是，在1999年重钢的营销渠道经历了一次重大的调整改制。所谓改制就是由集团公司的子公司转变成股份公司的销售分公司。实际上改制在操作上并没有什么难度，难在心理方面的一些因素:从集团权力中心的层

8、面上看，子公司充当股份公司的销售渠道可以更直接的控制股份公司的资金，在当时的严峻形势面前，资金的重要性简直就是企业的血液和空气，再加上才开始实行两级公司运作，集团公司担忧丧失对上市子公司的实际控制权是很容易理解的。从网点公司负责人的角度上看，作为子公司的经营自主权要大得多，进入股份公司后将在经营行为上受到很多限制，并且要面对更加严厉和标准的审计监管;而且集团公司的网点子公司从理论上与钢铁股份公司是同级的，一旦改制为销售分公司，无形中被降了几级，从感情上也难以接受。正因如此改制工作自1998年初的半年报审计中提出来，一直到1999年初，重钢股份公司受到香港联交所的严重警告后才进入实质性的推进阶段

9、，并在2000年才得以真正意义上的全面实施。经过改制后的销售渠道如下表所示:经过这次改制后，重钢股份公司形成了如下列图所示二元组织结构。一方面，在营销副总经理的领导下，销售处作为产品销售的指挥调度中心，承当了对销售渠道的总体管理职能;但是，由于历史的原因，各销售分公司在被定义为销售处的派出机构的同时，其负责人往往能够运用所掌握的资源、资金权利赢得集团公司、股份公司各级领导的直接关注，从而越过，甚至推翻销售处的具体指令，开展其业务工作。为平衡这一权力关系，重钢股份公司自2000年以来有一大半的时间是由营销副总经理兼任销售处处长职务。需要说明的是:除了作为渠道主体的销售分公司以外，也是由于历史形成

10、的原因和现实的客观需要，重钢股份公司对于品种规格多，批量小的船用球扁钢、煤矿机械专用型钢、军工专用扁钢和局部汽车专用型、板材产品也实行了专业经销商制度;此外对于零售市场规模比拟大的地区根据销售分公司的建议还允许该地区的局部物资流通公司作为重钢产品的地区经销商。与组织结构的复杂性相反，重钢销售渠道的考核体系却相对简单:在1999一2001年是以销售量为主，价格、货款指标相结合的按比例提成销售费用，包干使用的考核鼓励方法。2002年至今把销售量改为销售收入，并直接按钢材销售收入与货款指标的百分比关系计算销售费用，包干使用。销售处在接受、分解总任务的同时，也承当着总费用，即可以使用的资金额度的分解、

11、下达的职能。此外，在2000年至今的运作过程中，销售网络还经历了两次具有深远影响的调整。第一次是组织结构方面的，在2002一2003年，包括对销售分公司进行了一次撤并，即:撤销了业务萎缩的南宁销售分公司;沈阳销售分公司与北京销售分公司合并;济南销售分公司搬迁青岛后再次搬迁到武汉;长沙销售分公司搬迁到厦门;以及北京、厦门、西安等地销售分公司负责人的第一次轮换。第二次是职能分工方面的，2004年主要针对销售处机关和销售分公司职能的明确界定:自19%年以来，在营销网点+销售处的运行模式中，尽管网点或分公司的销售量比重从30%增加到了80%以上，但销售处机关一直承当着一局部产品的直接销售。2004年以

12、后，销售处机关除管理三类产品的全国代理经销商(球扁钢的全国代理经销商也由分公司管理)，取消了所有产品的直接订货权，解决了管理部门直接从事经营业务，既当裁判员，又当运发动的状况。从渠道主体来看，重钢股份目前的营销渠道可分为三大类型:自营渠道、直供和中间商渠道。自营渠道为销售代表点主要是派驻销售代表从事对本企业的宣传，加强和客户的联系，搞好对客户的效劳，维护营销渠道，及时掌握市场信息。重钢由于历史和实际情况原因一直都是采用这种方式为主要渠道。所谓直供就是重钢与假设干个具有一定钢材使用规模、行业开展前景广阔、资信状况良好的企业经过双向选择，通过与之签订协议，建立起“点对点的直接供给方式。但事实上，重

13、钢的直供也只是法律意义上的，即与钢厂签订战略合作协议，每一笔合同都使用“重庆钢铁股份公司的发票，但合同的订立、收款、执行、售后服务等都由销售分公司负责进行。重钢的中间商渠道执行两级管理，三种模式。对于煤机用钢、军工用钢和汽车用钢三大经销商是由销售处直接管理的独家经销商模式，对于球扁钢经销商是由销售分公司管理的独家经销商模式(目前有望改变)，对于建筑用钢及其他零售市场的经销商执行由分公司管理的经销商模式。不同的经销模式在订货、收款、结算方面也有差异，具体而言:建筑用钢材经销商执行全额预付货款，每周(日)定价，月终结算，年终返点的方式;其他经销商执行每月定价，逐月订货，先款后货，年终返点的方式。从

14、重钢股份营销渠道开展历程可以看出，通过不断的改良，现在其营销渠道结构根本上是属于典型的工业品分销渠道结构类型，只不过如图1一2中，最上层的制造商直接(通过自己的销售分公司)销售给客户的模式占绝对优势。这一销售渠道结构在很大程度上是为了迎合重钢的品种、规模和企业文化理念。可以概括为:重钢的规模比拟小，产品专用型比拟高，用户数量相对较少，为实现工厂+用户的直接销售模式提供了可能;由于重钢较早的进行了市场经济的尝试，在双轨制模式下形成的固有观念就是“资源=利润，因此全公司根本上都认为销售钢材是一件非常有利可图的工作，也根本上认为经销商都是在赚重钢的钱，开展经销商就是出卖重钢的利益;再加上早期经营过程

15、中，因管理不善，众多的联营公司、合资合作公司、外部物资流通公司，甚至个体户都拖欠了重钢大量货款，其中数亿元目前己成为坏死帐，再加上历史形成了为数众多的网点销售队伍，造就了重钢这样一支以自有的销售网络为主的销售渠道体系。重钢的营销渠道是一种行政指令较强的自建网络为主，代理经销商为辅的结构:由销售处管辖销售分公司作为主渠道，个别专用产品采用代理经销商的模式。近年来，重钢股份公司自营渠道的销售总量占钢材总销售量的比例以及直接销售给生产企业和重点工程的钢材比例见附表。由于重钢目前的状况是以自营渠道为主，虽说具多种渠道并存，但其他渠道发挥功能的空间有限，缺少竞争，不利于提高效率和应变能力，特别是在200

16、6年重钢为提高产品的盈利能力，根据充分的市场调研和销售分公司的要求，投资2亿多元扩建了中板生产线的热处理炉。尽管提前一年就在销售分公司中进行宣传和筹备，要求增加锅炉板、容器板、高强度船板、高强度合金结构钢板等需要热处理产品的订单，但至今该装备仍不能满负荷运转。与此同时，重钢环保搬迁所带来的品种、规模调整，也给渠道变革提出了现实要求。5重钢股份公司营销战略的选择分析营销战略的理论依据对企业进行战略审视和内局部析，是制定企业营销战略的关键步骤。其有几种行之有效的方法和体系可以采用:SWOT分析;波特的五力模型;波特的产业结构关系分析;企业竞争的根本战略;波士顿咨询公司的成长一份额矩阵等等。这些分析

17、体系和工具都有其独到之处，这里我们用波特的五力模型、和SWOT模型对重钢股份公司营销渠道进行分析，这对重钢制定企业营销战略具有指导意义，也是大型钢铁企业制定营销战略的理论根底。重钢股份公司的营销环境第一，可以说，在长期、大趋势下，全球钢铁市场的主要特征可以表述为:产量过剩是钢铁业面临的全球性问题;由于全球钢铁产品供过于求，价格下降，竞争还将加剧;国际钢铁市场贸易保护注意抬头;但是在近期出现了短期的倒置。第二，中国钢铁市场的形势及特点:总量供大于求，供需矛盾是品种质量;外贸体制的改革，使得我国的钢材市场与国际市场逐步接轨，钢材进出口有了较大开展;钢材价格发生了较大变化;钢材流通格局发生了重大变化

18、，几年来，各个大型钢铁企业自有的销售贸易体系有了相当大的开展，逐步在流通领域中占据主导地位，一些原依附于国有物资流通企业的个人也纷纷崛起，形成了企业自有销售网络与个人网络并存的新的流通格局。对总量过剩钢铁产品企业的竞争态势从现在企业竞争状况、潜在进入者、替代品威胁、买方价格谈判能力和卖方价格谈判能力等五个方面分析，如图5.1所示:重钢股份的企业目标为成为汽车、机械制造和船舶用钢的生产基地。为取得企业目标外部环境和内部条件的动态平衡，这里对重钢股份进行SWOT分析，充分重庆大学硕十学位论文5重钢分公司营销战略的选择分析利用优势，克服劣势，抓住时机，防止威胁。优势分析第一，分支机构优势:重钢股份公

19、司自建的营销点都是重钢自己人，首先;是忠诚度高，他们都有共同的企业文化、理念、信仰，特别是在市场不稳定时能得到充分的表达;其次这些自建营销点不仅是销售点而且更重要的作用和功能是信息渠道，可以及时的反映市场，客户意见和需求。起到贴近客户和市场的作用，同时也是关系营销的根底。第二，产品品种丰富，规格齐全:重钢股份公司目前形成了以中厚板、型材、高速线材及螺纹钢为主的三大类，覆盖船舶、电力、机械制造、建筑等行业的完整的产品体系。同时还做到了船用球扁钢的进口替代。第三，品种齐全。主要品种包括:低碳结构钢、结构用钢、汽车结构用钢、船用钢、锅炉及压力容器用钢、集装箱及车厢用钢、焊接气瓶用钢板、高耐候性结构钢

20、以及冷轧生产线所用坯料。5.3.2劣势分析第一、人力资源结构及体制。由于这些经营公司成立的初衷是安置分流职工，于是职工的素质就差异很大。重钢营销渠道中的主要工作人员结构并没有发生本质性变化，绝大多数人员仍然是90年代重钢减员分流的产物，目前职工平均年龄45岁以上，40岁以上职工占职工总数70%以上，人员调整的经济本钱与关系本钱较高。局部重点销售分公司的负责人很少变更，在驻在地任职时间较长，拥有较为丰富的社会资源，有较为接近关系营销的开展倾向;对应的缺乏是各销售分公司的负责人存在山头主义倾向，管辖范围内专制，离职后运用建立起来的人际关系争夺重钢的市场。再者就是企业缺乏外部竞争，销售分公司的负责人

21、选派方面存在任人唯亲的情况，销售分公司之间管理水平和运行质量良劳不齐。第二，工艺装备与产品结构。工艺装备整体水平落后，产品结构分散，运行效率低下，这些是重钢面对的另一个重要的缺陷。重钢的主要生产装备包括:750+1200+1350米3三座高炉，四座80t转炉，两座LF精炼处理炉，2700中板轧机一套，甲800、甲650大、中型钢轧机各一套，28机架高速线材轧机和18机架棒材轧机各一套。品种规格多，生产组织难度大，难以形成集约化生产是重钢目前面临的一大难题。炼铁高炉较多，炉容偏小，装备水平落后等因素也导致了劳动生产效率低、本钱高、质量波动大、污染严重等问题是重钢需要关注和解决的制约因素。第三，自

22、供原料少，原材料的采购与供给紧缺。首先，由于近年煤炭市场需求急剧增加，供不应求，各省市对煤炭资源采取“先内后外的措施，使得公司在市外的煤炭采购量逐年下降，除四川达州地区的达竹(双方长期合作、相互依存)、宣汉忠福公司仍然供给外，在贵州、云南等其它省几乎不能采购到煤炭。目前公司主要依靠市内永荣、南桐提高产量，来满足公司生产需要。但市外用户也在煤炭资源丰富的永荣地区抢购，导致市内煤炭资源外流严重。其次，重钢直接投资的铁矿石生产基地规模不大、品质不高，缺乏对资源流向的约束力，只能被动的接受市场变化，铁矿石资源偏紧。再次废钢和合金、供水、供电的采购和供给都有点紧缺。第四，对于重钢产能变化与产品结构调整的

23、适应能力缺乏。在中国钢铁工业发展最迅猛的十五期间，全国钢铁生产能力从2001年的15179万吨增长到2005年的4.2亿吨，增幅176.3%(2007年到达4.89亿吨);与此同时重钢的钢材坯销售量那么从153.82万吨增长到236.19万吨，增幅仅53.55%。由于重钢的规模增幅远低于国内平均水平，导致营销渠道的应变能力严重缺乏，突出表现在2006年重钢投资2亿元新建的中板热处理炉投产后，需要热处理的锅炉板、容器板、大梁板等高附加值产品迟迟不能扩大销售量，投资收益难以表达。第五，地处西部，运输本钱。由于地理位置因素，重钢地处西部，铁路运力不足，水运周期较长，综合运输本钱较其他钢厂高出很多。时

24、机分析第一、政策时机。国家“西部大开发、“南水北调、“西气东送及解决“三农问题给整个西部带来了投资和政策，为西部的建设注入了活力和动力。西南地区的钢铁市场将是一个潜力巨大的市场，国家的建设给重钢股份公司带来时机。第二、经济开展。随着国民经济的迅速开展，世界制造中心正逐渐向中国转移使家电、汽车和机电等下游行业的开展提速，对钢铁行业的市场需求旺盛。第三、环保搬迁。重钢正在开展的环保搬迁工程是重庆直辖市推进主城区及近郊工业“退市近郊，退二进三的重点工程。其核心内容是:在2021年以前，重钢现有在重庆市大渡口区的钢铁生产部门全部停产，并在重庆市长寿区建设一个全新的生产基地，并在此根底上把主城区内有价值

25、的生产设备迁移到长寿区。重钢的目标是通过搬迁实现工艺布局优化，产品结构调整，装备水平提高，节能环保改善。重钢现有钢铁生产能力350万吨，其中:中板120万吨，大、中型、棒材135万吨，高线55万吨，冷轧薄板35万吨。环保搬迁完成后要新建410万吨钢材生产能力，并在现有装备中保存245万吨产能，最终实现592万吨钢，655万吨钢材的综合生产能力(外购钢批125万吨)。主要工艺装备及产品的调整情况如表4一1所示。其中变化主要表现为板材大幅度增加，长材略有减少。除宽厚板轧机的产品线是原有中板的简单延伸外，热轧带钢、冷轧薄板根本上要面对全新的市场竞争。1780热轧宽带钢轧机建成后，年产热轧钢卷280万

26、t，其中:规格1.2一3x80o一1630热轧薄带182万灯a，占65%;规格3一16火800一1630tnm热轧中厚钢卷98万灯a，占35%。主要品种包括:低碳结构钢、结构用钢、汽车结构用钢、船用钢、锅炉及压力容器用钢、集装箱及车厢用钢、焊接气瓶用钢板、高耐候性结构钢以及冷轧生产线所用坯料。冷轧生产线总生产规模从现有的35万灯a增加到80万t/a，包括40万t冷轧退火平整钢卷，10万t冷轧硬钢卷，新增20万t冷轧热镀锌板、卷和10万t彩色涂层板、卷。时，市场秩序有可能被这些小的营销企业搅乱。第二、中国参加WTO，钢铁经销迟早要放开。到时候国外的钢铁生产和营销企业参加到竞争中来，将使竞争变得更

27、加剧烈和残酷，如果重钢股份公司不能及时的改良管理方法和营销理念、工作方式，将很难经受住市场的考验。第三、西南地区地处边睡，钢铁企业又是个传统行业，可以说两方面的因素对重钢股份公司的人力资源开发造成了很大的不利影响。未来的市场竞争是人才的竞争，如何吸引和培养人才，如何保持人才一，将是重钢分公司的一个很有挑战性的工作。重钢作为一个著名钢铁品牌，它的竞争优势的获得和重钢营销渠道结构的调整是密不可分的，甚至可以说是建立在营销渠道创新的根底上成长起来的。此外，市场环境，科学技术、消费者行为等的变化也要求重钢不断地去调整和完善。哪么重钢目前营销渠道结构是否适应了现有的消费者购置行为，是否与现有市场竞争环境

28、相适应，是否充分发挥了现有渠道的优势，是否充分利用了现有科学管理技术，是否充分考虑到钢铁产品开展的未来趋势。在以下将分析重钢营销渠道结构性缺乏之处。渠道结构问题营销学家斯特恩和艾尔安塞利认为:#1“分销渠道是促使产品或效劳顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织，。渠道的构成要素有生产者、中间商和顾客，那么在公司的渠道成员间关系怎样，有什么问题呢?渠道单一性问题。一直以来由于重钢的历史缘由，和目前重钢营销的设置情况，重钢产品营销渠道大多是采用自建的营销渠道来销售的。这样变无视了中间经销商的作用了，不能充分利用和发挥中间经销商的功能。.2销售分公司管理问题销售分公司是总公司战略、政策的执行机构，

29、又是渠道成员的管理机构，肩负着开拓市场完成销售任务的重任，对其管理的重要性是不言而育的。公司很希望解决如下问题:销售人员管理问题在销售人员方面，由于重钢股份在销售分公司销售人员上大多是采用派出重钢自己的人员，这样虽然提高了重钢营销渠道的忠诚度，但从经济学角度来看，变无形的加大了其营销渠道本钱。使得产品本钱自然比市场价格又要高出一部分。还有就是销售人员的自身素质问题，由于销售分公司销售人员队伍一开始就是良荞不齐的。这也给营销成效增加了难度。销售分公司营销结果评价问题区域公司的营销活动是复杂的，经销的品种不同、区域不同及竞争对手不同，所处的市场环境及开展阶段不同等等，都会带来不同的营销结果。现行评

30、估体系没有考虑不同公司的实际情况及存在的差异，尽管每年都在引发考核方法，但却难以严格执行，造成各个销售分公司干好干坏一个样，分公司经理和员工的工作热情都没有激发出来。经销商管理问题从重钢股份目前的营销渠道情况看来，虽然存在些经销商，但谈到重钢股份对其管理方面的问题，还是很欠缺的，根本没有什么制度和条例来进行管理。惟有一条就是对货款的规定。重庆之内的经销商保证金必须提前到位。而对于重庆之外的经销商那么是在提货之前必须到齐，否那么提不到货。除此之外没有什么制度和管理条例。渠道本钱升高，销售利润摊薄由于重钢的产品生产本钱在原材料的采购与供给上就存在着很大的缺乏，如煤和铁矿石等的原材料的采购和供给上就

31、高与市场其他钢铁公司本钱，还有生产设备上的落后，这都使重钢产品在市场上的价格要高出其他钢铁产品的价格了。营销渠道在还没有到达一定规模经济的情况下，过多的采用自建营销渠道，使得营销渠道本钱的加大，而加上营销渠道本钱同样也是产品高于市场的价位，这样就使的销售利润给摊薄了很多。鼓励制度不够健全或相对落后当前重钢股份分公司所实行的鼓励方式，是以销售费用包干为主要形式的直接、短期经济鼓励。除此之外，还在销售分公司之间进行年度业绩评比，但是由于缺乏人员，特别是销售分公司负责人之间的交流学习，管理能力和业务能力突出的分公司仅限于两三家，每年的先进单位变化不大，在销售分公司之间形成了一流、二流和三流之间的断档

32、。对销售人员也有每年度的评先，但也仅仅是对每个销售分公司分配名额，在销售分公司内部形成了排队领先进的局面。总之，当前的鼓励手段对销售分公司和员工的鼓励效果都非常有限。而且对于各销售分公司的员工也从没组织专业上的培训，这是当前钢铁企业销售渠道的一个严重的缺陷。6重钢钢铁产品营销渠道策略重钢营销渠道结构与成员重建就要求重钢的营销渠道所应具备的结构特征。如前所述，从重钢目前的产品结构来看，具有一定的特色，但比拟容易在市场上找到同质或异质的替代品，产品的价格竞争力总体缺乏，生产规模不大，适合小批量灵活组织生产。从企业的开展趋势来看，需要逐步提高产品的特质属性，减少替代品的价格竞争，同质化产品要在特定的

33、目标市场上以效劳质量和区位条件树立竞争优势。要实现这样的产品结构和目标市场的有效结合，对渠道的根本要求为:渠道扁平化，降低渠道本钱;渠道的扁平化既有利于降低运行本钱，更有利于降低企业信息交换和管理的成本，是企业及其营销渠道需要长期不懈的努力方向。针对目前重钢的产品结构和发展方向，依据市场需求，有针对性的建设管理型与公司型相结合的垂直渠道系统，更有利于重钢适应环保搬迁以及这一过程对市场营销工作带来的巨大变化。渠道信息化，提高渠道效率;实现渠道信息化是企业信息化建设的重要组成局部，重钢的信息化建设现状的最大悖论就是:所谓的产销一体化系统没有延伸到营销渠道中去。目前重钢的产销一体化系统只是一个内网数

34、据交换系统，只能提供销售处机关与生产调度系统之间的数据交换和销售系统内部的数据统计功能，各销售分公司既不能通过该系统完成业务流转，也不能通过该系统实现信息交换，因为这个系统根本不对互联网开放。就连所有分公司的订货信息都要在销售处订货科重新输入这个系统，这样一个渠道效率之低下可见一斑了。新的企业信息化系统应该实现管理的流程再造，在渠道管理方面即便不能实现电子商务功能，至少也应该提供渠道成员之间的业务流转和信息交换。针对市场需求，提高渠道效率，引入竞争机制，建设管理型与公司型向结合的垂直渠道系统。一方面，保持目前重钢颇具特色的销售分公司渠道体系，即管理型垂直渠道系统;另一方面，对于有条件的销售分公

35、司，可以吸纳重要的战略客户参股，进行治理结构和股权改造，使之成为重钢与客户之间具有股权渗透关系的联结纽带，进一步构建长期稳定的合作关系;第三，要根据产品和市场的特点，合理安排各类渠道成员，吸纳志同道合的外部经销商，引入竞争机制，提高和改善效劳质月呈。重钢营销渠道结构的构建笔者从重钢自身情况和未来开展的需求，提出成立全资股份公司或控股公司的设想。结构如下:渠道成员的选择通过了解营销渠道特别是自建渠道和中间经销商的开展及功能的开展，再结合重钢的实际情况，笔者认为可以优化当前的营销渠道中成员组成。由于重钢已经见有一套自营销售分公司的渠道体系，这些企业内部的渠道成员毫无疑问会成为变革后的新渠道体系中的

36、元老级成员，至于这些成员能否保持其地位，应该是一套管理体制下的竞争结果。因此，这里讨论的渠道成员的选择问题就指针对外部成员。众所周知，营销渠道作为一类跨企业组织，成员之间是具有流动性的。中国有句古话叫做“有恒产者有恒心，还有句成语是“志同道合，这两条家在一起就恰恰是选择外部渠道成员的根本原那么。尽管重钢目前采用的是以销售分公司这种自营渠道为主的模式，但也并非没有经销商成员，比方前面提到的对专业产品执行的总代理经销商制。除此之外，在四)11、江苏等销售分公司辖下也有经销商，但总体规模都不大。特别是在重庆地区，在每年销售60多万吨通用钢材的规模下，生存着近100家经销商，规模最小的每年只有2000

37、一3000吨。实际上，这一方面反映出当前钢铁产品市场的火爆行情;另一重庆大学硕十学位论文6重钢钢铁产品营销渠道策略方面也反映出重庆市场商业运行水平低下，市场集中度较小;同时也不能否认，规模最小的一类经销商取得资源的灰暗途径。这一情况的严重后果实际上重钢在上世纪末己经体验过。19%一1999年在当时国内钢铁市场极度低迷的时期，重钢的营销系统曾反复体验经销商流失的苦果。让当时的重钢人愤慨的现象之一是以前趋之假设鹜的经销商甚至可以不要质押在重钢的保证金，也不订货了;现象之二是经销商联手抵抗订货，共同逼迫重钢降价，甚至转而经销重钢竞争对手的产品。但是从理论上讲，这两种现象也是正常的，他们无非反映了当时

38、重钢营销渠道的实际状况，即:没有利益共同体的认同感和开展前景的信心，没有抵御市场波动的承受能力。换言之，也就是经销商与重钢(制造商)没有共同的理想和信念，或者经销商没有支撑其信念的经济实力。因此，打算开展的外部经销商首要应具备的条件就是参与市场营销的根本能力，具体包括:销售能力客户资源及销售规模。效劳能力对客户的根底技术支撑，对制造商的信息收集与反应。财务能力融资与信贷。运营能力仓储、运输、经营管理等。这些能力的具体表现为企业较大的经营规模或者较强的开展势头。在目前典型的卖方市场条件下，吸引符合条件的经销商进入渠道体系应该没有太大的难度;而在买方市场条件下，具有较大规模实力的经销商往往会成为市

39、场的宠儿，要拉拢进渠道系统的难度剧增，这时经销商的开展前景和共同理念就会成为比拟重要和可供选择的条件。不管怎样，在产品市场供不应求的时候是更容易组织起渠道系统的，对渠道成员进行考察、遴选的范围更大，条件有利。接下来，作为制造商的重钢应该发挥渠道系统中核心成员的作用，通过合理分配短期利润;制定可行的预期利润目标;控制并合理分解风险;提供强有力的管理、质量和技术支持;建立和谐的团队文化、通畅的沟通方式，构建共同愿景，增强渠道系统的凝聚力和认同感;制定公平、公正、可执行的运行规那么。因此，只有通过引进外部的经销商来加强营销渠道成员之间的相对公平竞争，促进营销渠道的健康、稳定的开展。在引进竞争后，同时

40、还需要通过一段时期的运行，才能使这样一个新的渠道系统实现优胜劣汰，去伪存真，并在不断完善的过程中建设一个相对稳定的渠道系统。完善优势互补的营销网络体系通过营销渠道成员的选择，了解到了分公司、代理商、直销厂家各自不同的作用和功能。根据重钢分公司的营销渠道结构调整需要，引进了竞争经销商，同时开展已有的直销方式和自建的营销网点。从而不断完善销售分公司、代理商、直销厂家组成的“三足鼎立，的营销网络体系。在这个网络体系中各渠道优势互补，规模适中，适度竞争，实现销售效率最大化与销售本钱最小化的有机结合，建立了连续、均衡、稳定的分销机制，为重钢的开展建立了健全、通畅的营销渠道体系。建立扁平化营销渠道企业组织

41、通过减少管理层次、压缩职能机构、裁减冗余人员来建立一种纵横向都比拟紧凑的扁平型结构，使组织结构变得灵活、敏捷、快速、高效。企业组织扁平化的结果有利于知识与信息在企业内部的纵向交流与共享，有利于提高企业组织的灵活性与适应性。实施扁平化的原因在于各品牌瓜分市场的结果不允许有更多的资源支持原有的代理商，这就要求厂商只有把更多的精力用在客户端，降低价格作好效劳。直销是一种极端的扁平化，是一种强劲的销售模式，使厂商能够敏锐捕捉消费群体的需求脉络，快速调整己有的产品策略，争取更多更广的客户。同时它能最大化地降低营销本钱，降低库存压力，使自己的产品价格能够具有很强的竞争力。宝钢、武钢、鞍钢和包钢等钢铁企业每

42、年的直销量占总量的近70%，他们的营销渠道相对其它钢铁企业扁平化程度己经到达比拟高的水平。重钢2007年通过自营渠道销售量为269.5万吨，其中战略客户直供销售量为89.5万吨，直销量已到达86.28%，处于国内钢铁行业内比拟高的水平。通过供给链的扁平化，重钢可以减少供给过程的中间环节，降低中间费用，集中中间收益。同时供给链的扁平化，可以到达改善信息传递的不对称程度，降低风险，减少渠道对风险收益的要求的目的。供给链的扁平化是降低渠道本钱的有力途径。加强渠道支持渠道管理的目的是激发经销商的积极性、制约经销商的不合作行为，确保渠道稳定健康地开展。重钢应不断加强对营销渠道的支持和鼓励，主要措施有，确

43、立共同的目标。对渠道管理的核心是对经销商的管理。重钢与渠道成员确立双赢机制，即建立互帮互助的战略同盟关系，结成互利互惠的利益共同体。共同的目标有利于更好地发挥双方各自的优势，扩大和稳固重钢钢材产品的市场占有率，建立适应市场需要的营销体系，维护和开展重钢和各级经销商的共同利益。联合促销。重钢通过在技术上、营销技巧上帮助乃至参与渠道成员的促销行动，提高渠道成员在其用户心目中的知名度与可信度，帮助其进一步开拓市场。联合促销主要表现在:技术支持。包括帮助渠道成员向其用户提供钢材产品使用上的专业技术知识及营销知识等方面的支持和效劳，以帮助经销商顺利拓展市场。联合投标。即重钢与渠道成员联合组团共同参与重要

44、工程工程的投标，优势互补，争取中标。联手开辟新市场。重钢与某一个或某几个渠道成员共同筹划并付之行动开拓新的市场。联合广告宣传。联合开展在各种媒体的广告宣传，联合举办产品推介会、展销会、研讨会等等。联手效劳。重钢对质量异议做到了省内3天，省外7天派员处理或回复用户。制度保证。重钢应设计出一套鼓励机制来促进经销商之间的合作。首先是长远利益的鼓励，从营销策略上保证经销商能稳中有赚，是最根本、最有效的鼓励因素。其次，根据经销商的经营规模、能力和其在区域市场的特点，有针对性地提供个性化效劳，通过培训、支持等方法，使经销商更多地掌握通过渠道运作、增值服务获取利润的方法。提高经销商的经营水平。重钢不仅应与经

45、销商建立长期的合作契约关系，形成伙伴型、关系型渠道，增强经销商的归属感、忠诚度，密切重钢与经销商的关系。而且要提高经销商为用户效劳的能力，真正把经销商看作重钢销售网络的延伸。对于直供渠道的管理建立创新型渠道战略联盟战略联盟是指正式的长期联结，由两个或多个公司投入互补的资源和能力以获得共同的目标。营销渠道战略联盟是指渠道内各成员之间为了资源互补等战略目标的合作行为或合作关系，表现为纵向与横向联合及交错联合等形式。纵向联合指渠道内上下游企业之间的合作，如原料生产企业与其用户之间的合作，横向联合指厂商与厂商之间、经销商与经销商之间的合作，交错联合指联合企业中既有上下游企业，又存在同类企业间的合作，如

46、厂商与厂商及经销商的相互交错联合等。合作必须是长期的行为，一些涉及范围较小的或者短时期的成员协作不能称为联盟。联盟内合作的目标一致，或者为了实现资源最正确配置，或者为了竞争力增强、或者为了市场占有率扩大、或者为了长期利益谋取等战略目标。合作是双赢或多赢的行为，通过合作获取大于各自“独立，或“对立行为所获取的利益。联盟中成员之间是一种战略伙伴关系，不是一般交易关系，也不存在控制与被控制的隶属的关系，各方在密切合作的同时，仍保持各自的独立性和平等地位。战略联盟成员之间共享信息以及资源，形成相互以对方核心能力为依托的盈利模式。制造商通过同渠道成员建立战略联盟关系，可以将自己不擅长的职能交由其他成员主

47、导完成，集中于自身核心能力的开展，并且由于联盟追求的是双赢或者多赢，制造商可以在营销策略实施上得到成员的支持，方便的收集市场信息，因此渠道分工的纵向协调顺利，交易本钱降低，同时成员的独立性也保持了高效能的市场鼓励。l)与直供厂家建立战略联盟通过选择大型终端用户，进行战略合作，形成双赢关系是提升企业核心竞争力的有效手段。国内钢铁企业建立直供厂家战略联盟关系较早或具有典型意义的有:2002年初，武钢与东风集团签订“适时供货协议，在东风建立了国内第一家钢材配送中心，为东风提供各类钢材n万吨，通过与东风合作开发了超细精粒钢、桥壳钢等一批新产品，为东风改善汽车性能、促进汽车升级换代作出了奉献。目前东风卡

48、车用钢，60%来自武钢。宝钢在2004年也与东风集团签署战略合作协议，为东风汽车直供板材;2005年初又与中船集团签订总体战略合作协议，全年向中船集团提供船用钢板20万吨，进一步稳固和开展长期稳定供货关系。包钢2005年初在总结多年营销工作经验，精选信誉良好的专用材和新产品开发直接用户作为渠道，先后与21家用户签订了?包钢战略合作协议?，协议量达215万吨，占包钢总资源的30%，保证了自身持续开展。攀钢2005年2月与南骏汽车建立了战略直供联盟，双方加强供销领域合作，建立战略代销关系，相互给予优惠待遇。以上的战略合作关系都是通过签订长期协议确定合作关系，这种合作方式被称作和约式，也是目前国内企

49、业普遍运用的方法。另一种是参股式，通过入股下游企业建立战略关系，也是企业产业链延伸的途径，这种方式确定的关系比拟牢固和长远;如宝钢与一汽公司和格力公司建立的战略关系，首钢通过参股北京现代汽车公司建立战略关系，广钢集团投资700万元参股广汽股份。重钢自2004年与广船国际和广东文冲船厂签订张略合作协议以来，己经与江扬船厂、贵州钢丝绳股份公司等共计25家下游直供厂家建立了战略合作关系，其中与厦工集团还建立了股权合作关系。重钢开展这项工作本身是走在国内钢铁企业的前歹日的。2)与经销商建立战略联盟。过去重钢的经销商队伍一直非常屏弱，因此也不具备与之建立战略联盟的内、外部条件。但是从长远来看，随着企业规

50、模的扩大、企业管理水平的提升，开展或培育大型、有实力的经销商体系己经成为重钢的迫切任务。在这样的条件下，就应该在确保双方资产平安、互利双赢的条件下，开展战略合作的创新模式。推进营销渠道的纵向一体化比方并购重要的经销商，使之成为公司的一个组成局部，或采取区域内的多个经销商共同入股，设立销售分公司，等等。只有股权的相互渗透刁能把经销商的利益与钢厂的利益最大限度地统一起来，从而从根本上使营销渠道体系中横向竞争和纵向冲突的问题得以较好地解决。如武钢与福建省金属材料总公司组建了武钢控股的福州开发区武闽金属材料，运营情况良好。建立合资钢材剪切配送中心目前，国内己经建成的钢材加工配送中心有200家左右，很多

51、由外商独资或合资投建。仅韩国浦项在中国华北、华东和华南地区就建有三个板卷加工中心，年生产能力到达37万吨。日本商社更是在10年间在中国建设了29家钢材加工中心。国内大型钢铁企业加大了国内钢材营销的战略布局，大力建设物流配送渠道。宝钢将其国贸公司与日本三井物产株式会社联手，合资成立了上海宝井钢材加工配送有限公司，从事金属材料加工、配送和管理效劳泪前正在全国各主要的用钢地区，建立多家钢材剪切配送中心，形成宝钢钢材的物流配送网络，利用剪切中心的网络和信息优势，为国内主要汽车、家电等企业实行原燃料的无库存管理;2004年n月在武汉成立了华中贸易公司，2005年3月在广东佛山投资7000万元，成立了第一

52、家不锈钢加工配送公司，现在宝钢己经在国内建立了16家钢材加工配送中心。山西太钢瞄准了广东佛山这个不锈钢集中地，与当地政府合作建了不锈钢物流加工配送中心，开始向产业下游延伸渠道战略。武钢那么开始了市场保卫战，于2005年11月份在武汉建立华中地区最大的钢材物流中心，钢材加工配送基地占地2100亩，总投资27.88亿元，预计2007年竣工，武钢钢材加工配送基地建成后将生产、加工冷弯型钢、线材制品、高强度精密带钢和家电面板等，形成钢材深加工能力200万吨。这些钢材加工配送中心的主要效劳对象集中在外资、合资企业和一些上规模的民营企业，还没有普遍得到国内制造厂家的认同，多数都没有实现规模生产。就重钢的现

53、在情况来看，还没有为零售市场建立剪切配送中心的必要。但是以广东市场为例，重钢的战略客户就具有近25万吨的船板规模，占广东销售分公司总销售量的80%，占重钢总销售量的8%;同时重钢产品也是这两家船厂的不贰首选。近年来，广船国际也正在准备上新的大型船坞，与重钢的开展规划不谋而合，未来在产品规格、生产规模的匹配上都有望进一步扩大合作关系。广东销售分公司目前已经把工作做到了客户的生产方案和产品设计环节，重钢与广船国际、文冲船厂最早建立起了战略合作伙伴关系，并形成了每年度双方最高领导人互访机制，这些有利条件完全有可能促使三方共同出资组建专业化的剪切配送中心，就针对重钢的产品与两家船厂的需要，把造船每一个

54、焊位上的每一块钢板都按尺寸形状要求直接送到船坞平台，通过共同参股的剪切配送中心，彻底取代船厂的供给部门和原料准备工序，进一步垄断船厂的原料采购，形成工厂到工厂的直通道，并在此根底上逐步开展通用的剪切配送能力，为珠三角经济兴旺地区提供更多的重钢产品。如果这一模式运行成功还可以在其他市场推广，最大限度的实现渠道的组配功能。除此之外，国内目前其他大钢的剪切配送中心普遍存在市场不够兴旺，设备运行不饱满的状况，如果能够通过与没有产品竞争关心的大钢合作，进入他们的剪切配送中心，也不失为一条借船出海的捷径。对分公司的管理加强客户关系管理客户关系管理的根本内容主要包括客户信息管理、联系人管理、时间管理、潜在客

55、户管理、销售管理、 管理、客户效劳、电子商务等。实施客户关系管理目标是培养客户的品牌忠诚度，提高企业产品的市场占有率和赢利水平。美国学者研究说明，忠诚顾客增加5%，许多企业的利润就可增加25%到85%。帕累托的20/80营销法那么也说明，企业经营利润的最大来源是20%的客户的重复购置。统计数据表明，我国钢铁产品的消费量的70%集中分布在一些重点用户。钢铁企业产品这一特征说明，维系和保持与客户的关系对企业生存和开展的重要性。目前国内钢铁企业一方面根据自身需要不断加强危机感，将“以市场为导向，以客户为中心的理念深入到企业的各个业务环节;另一方面利用信息系统来辅助企业进行更好的客户关系管理。宝钢在这

56、方面走在了国内众钢铁企业的前列。早在2001年，宝钢就启动了Esl(企业系统创新)工程，2004年完成在业务结构上真正实现似客户需求为中心，。宝钢将在业务结构上真正实现似客户需求为中心之后，具体表现为:快速应答用户询问，把多部门、分散应答改为集中快速应答，应答时间由一周缩短为3分钟:大大缩短交货周期，热轧产品两周交货，冷轧产品三周交货;优化异议处理流程。加大对用户使用技术的研究，组建产品工程师队伍，提高用户效劳技术含量:缩短产品开发周期，从三年来缩短到两年等。然而，根据客户关系管理的需要，务必会牵扯到关系营销的问题。或许很多顾客尤其是直供客户的开始就是从关系营销渠道而开始的。而在前面提到过的关

57、系营销实质上是制造商与最终用户之间通过分销建立关系型营销渠道的一种实例。最典型的做法就是销售人员与用户采购及相关部门人员，通过信息的交流、沟通、互助，建立良好的个人关系，在引导企业高管建立同样的关系，最终形成企业间的良好往来的关系，甚至进一步达成共识与传统的所谓“拉关系，走后门既有相似，又有区别。后者只在建立眼前的利益关系上，通过钱和权到达目的。而关系营销时建立在长期合作互利共赢的根底上，并用包括解决手段在内的各种形式和方法到达加深感情、深化合作的目的。或许具体到每一笔交易，可能获利更多的一方并不确定，但从双方看来，是双赢的局面。包括关系型营销渠道而建立的客户关系的管理都需要通过保持和维护，以

58、增加客户对企业的忠诚度。这点和建立战略伙伴关系的协议又很大相似之处:需要采用定期或不定期的方式保持沟通或联系。员工本地化营销本地化有利于充分利用当地资源，赢得更多的市场时机。企业开展外地经营面对的是一个个完全陌生的外地市场，要想取得经营上的成功，就必须利用当地的人力资源，实施营销本地化，使企业高度融入当地社会。外地公司通过营销渠道的本地化，借助当地现有的营销人力资源条件，迅速进入全国市场。通过分公司营销员工本地化可以到达优化自建营销渠道的作用:l)降低经营本钱追求利润最大化这点尤为重要，在前面我们提到过重钢分公司的营销员工都是重钢内部派到各地的人员。虽然在员工忠诚度上，重钢是有很大优势，但在营

59、销渠道这个本钱上，重钢需要承当不小的费用，特别是在钢铁产品市场不够景气的期间，各地营销人员的承当费用就显得很大了。通过员工本地化，可以减少一些营销人员的开销，至少是往返费用，和派遣补贴等，从而到达分公司的利润最大化的目的。2)建立有效的营销渠道通过员工本地化，还可以建立有效的营销渠道。在异地市场上，由于资金有限和其他原因，通过员工本地化可以借用当地人员的经验优势，消除语言和社会习俗的隔膜，迅速理解和开拓当地市场，且相对于派出人员来说，既不需要投入大量的人力和财力，还可以在当地招聘优秀的当地营销人员，又能赢得市场时效。当然，在采用员工本地化时，需要对员工的管理强调企业文化、政策与当地环境的协调，

60、使员工建立对企业的忠诚。管理人员的流动管理对于目前管理现状，分公司的力量过于强大，在引入外部竞争(经销商)的同时，需要采取一些方法对其力量进行制衡，使其合理化。可以学习国家采取的省级以上的干部管理方式，采用高级管理人员的流动管理方式，便于管理人员的各方面学习和对权利的制衡。对经销商的管理对于经销商的管理方面，重钢股份的经验是缺乏或欠缺的，需要学习和借鉴其他同行的成功管理经验。虽然重钢也存在经销商或分销商，但他们交易规模较小，信用普遍较低，在过去的交易中也存在相应的摩擦，如保证金的欠缺，货款的拖欠等事情。这点也是重钢一直没有重视经销商。当然对于重钢也有自身的特殊情况，要在重钢营销渠道中开展经销商