人力资源管理变革的必要性

1、简述绩效管理的问题和对策1、前言言笔笔者在XXXX公公司人力力资源部部负责绩绩效考评评管理工工作，去去年月月份，公公司在本本部正式式启动了了绩效考考评管理理制度。这项制制度以提提高职能能部门的的业绩为为目的，从员工工个人业业绩出发发，对员员工个体体和部门门整体进进行考评评的绩效效管理制制度。公公司在绩绩效管理理的工作作中投入入了较大大的精力力，但在在实践中中仍然存存在一些些问题。本文拟拟从公司司绩效管管理现状状入手，分析目目前绩效效管理过过程中存存在的问问题，进进而提出出优化企企业绩效效管理的的一些措措施及方方法。2、对绩效效管理的的现状及及存在问问题的分分析2.11、对绩绩效管理理认识不不足

2、公公司许多多管理人人员认为为年末填填写的那那几张考考评表就就是绩效效管理。事实上上，那只只是绩效效考评，绩效考考评是绩绩效管理理过程中中的一个个环节，绩效考考评绝不不等于绩绩效管理理。完整整的绩效效管理是是包括绩绩效计划划、绩效效考评、绩效分分析、绩绩效沟通通、绩效效改进等等方面的的管理活活动。在在绩效管管理过程程中，不不仅强调调达成绩绩效结果果，更要要强调通通过计划划、分析析、评价价、反馈馈等环节节达成结结果的过过程。绩绩效管理理所涉及及的不仅仅仅是员员工个人人绩效的的问题，还包括括对组织织绩效的的计划、考评、分析与与改进。目前我我公司缺缺乏完整整的绩效效管理体体系，还还停留在在绩效考考评阶

3、段段。绩效效管理是是对绩效效实现过过程中各各要素的的管理，是基于于企业战战略基础础之上的的一种管管理活动动。绩效效管理是是通过对对企业战战略的建建立，目目标分解解，业绩绩评价，并将绩绩效成绩绩用于企企业日常常管理活活动之中中，以激激励员工工业绩持持续改进进并最终终实现组组织战略略目标的的一种管管理活动动。2.22、沟通通不畅、反馈不不及时要做做好绩效效管理工工作就必必须有良良好的沟沟通与反反馈机制制，让员员工充分分了解企企业的绩绩效管理理的目标标、作用用、成果果。绩效效管理的的最终目目的在于于确保企企业战略略目标的的实现、对员工工的指导导与开发发，最后后才是将将考评结结果运用用于工资资和奖惩惩

4、等方面面。目前前在公司司的绩效效管理过过程中沟沟通与反反馈机制制不完善善。尽管管制定了了绩效考考评的反反馈、申申诉制度度，但由由于缺乏乏信息反反馈和有有效沟通通，员工工不知道道自已工工作中存存在的缺缺点和今今后努力力的方向向，绩效效考评工工作无法法达到改改进管理理绩效的的目的，进而妨妨碍绩效效考评对对职工的的指导教教育作用用。绩效效考评找找到了问问题却解解决不了了问题，公司中中大多数数部门领领导不重重视与员员工进行行沟通和和为员工工提供不不断提高高自身能能力的机机会，缺缺乏管理理技巧，公司要要加强对对各级管管理人员员进行管管理技能能方面的的培训与与开发。22.3、绩效管管理与战战略目标标脱节公

5、司各各部门的的绩效目目标不是是从企业业的战略略逐层分分解得到到的，而而是根据据各自的的工作内内容提出出的，即即是自下下而上的的申报，而不是是自上而而下的分分解。这这样，绩绩效管理理与战略略目标发发生了脱脱节现象象，难以以引导所所有员工工趋向组组织的目目标。绩绩效管理理作为企企业战略略实施的的有效工工具，能能否将战战略目标标层层分分解落实实到每位位员工身身上，促促使每位位员工都都为企业业战略目目标的实实现承担担责任是是关键。绩效管管理实际际上是一一种自上上而下传传递绩效效压力以以及分散散工作任任务的过过程，变变企业高高层承担担压力为为各级管管理人员员以及普普通员工工都承担担压力，从而把把组织变变

6、成一个个有机的的整体。22.4、绩效指指标设置置不科学学选选择和确确定什么么样的绩绩效指标标是考评评中一个个重要的的、同时时也是比比较难于于解决的的问题。公司在在实践中中，追求求指标体体系的全全面和完完整，所所采用的的绩效指指标，职职能部门门方面是是部门职职责的完完成情况况，员工工方面是是德、勤勤、能、绩等一一系列因因素，可可谓是做做到了面面面俱到到。然而而，在如如何使考考评的标标准尽可可能地量量化而具具有可操操作性，并与绩绩效计划划相结合合等方面面却考虑虑不周。而作为为绩效管管理，应应该主要要抓住关关键业绩绩指标，针对不不同的员员工建立立个性化化的考评评指标，将员工工的行为为引向组组织的目目

7、标方向向，太多多和太复复杂的指指标只能能增加管管理的难难度和降降低员工工的满意意度，影影响对员员工行为为的引导导作用。公司的的绩效考考评机制制属于一一种非参参与性的的评价制制度，员员工被动动地接受受任务、目标模模糊、责责任不明明确，工工作完成成后由上上级采用用有限的的指标和和主观印印象对下下属进行行评价与与考核，偏差较较大，无无法激发发员工的的积极性性的。过过多定性性化指标标的存在在，自然然无法避避免在实实际考评评过程中中出现考考评组织织者的随随意主观观性判断断，影响响了考评评工作的的严肃性性与有效效性。2.5、绩绩效考评评存在主主观性与与片面性性健健全的绩绩效考评评制度旨旨在通过过对员工工过

8、去一一段时间间内工作作的评价价，判断断其潜在在发展能能力，并并作为对对员工奖奖惩的依依据。但但在实践践中，绩绩效考评评的正确确性往往往受人为为因素影影响而产产生偏差差，常见见的如：月晕偏偏差、类类己效应应、趋中中效应、近因效效应。绩绩效考评评制度中中的种种种缺陷大大都来自自考评的的主观性性与片面面性，其其结果势势必影响响绩效考考评的可可信度与与效度。33、有效效实施绩绩效管理理的对策策及建议议企企业绩效效管理不不仅是要要实现绩绩效考评评模式的的转变，更重要要的是实实现从单单一的绩绩效考评评向有效效的绩效效管理提提升，建建立起完完整的、科学的的绩效管管理体系系。3.11、开展展工作分分析，设设定

9、可行行的绩效效目标，增强绩绩效考评评的可操操作性（11）在企企业人力力资源管管理实务务中，强强调以以岗位为为核心的的人力资资源管理理整体解解决方案案。实实际上，就是指指企业人人力资源源管理的的一切职职能，都都要以工工作分析析为基础础。工作作分析是是现代人人力资源源所有职职能，即即人力资资源获取取、整合合、保持持激励、控制调调整和开开发等职职能工作作的基础础和前提提，只有有做好了了工作分分析与设设计工作作，才能能据此完完成企业业人力资资源规划划、绩效效管理、职业生生涯设计计、薪酬酬设计管管理等工工作。 （2）员员工的绩绩效目标标来源于于部门目目标的层层层分解解和职位位应负的的责任。绩效目目标的设

10、设立是一一种协调调过程。部门负负责人在在与员工工共同设设定具体体的绩效效目标时时，要根根据企业业的年度度经营计计划和管管理目标标，围绕绕本部门门的业务务重点、策略目目标制定定本部门门的工作作目标计计划。然然后，根根据员工工具体职职位应负负的责任任，将部部门目标标层层分分解到具具体的责责任人。而员工工则要根根据分解解到的目目标制定定出具体体的工作作计划，并与经经理进行行协商。员工最最终的绩绩效目标标应当以以与经理理共同协协商确定定后的计计划为依依据。由由此可以以看出，员工的的绩效目目标大多多数直接接来源于于部门的的绩效目目标，而而部门的的绩效目目标来源源于企业业的经营营计划，保证了了每个员员工按

11、照照企业要要求的方方向去努努力。只只有这样样，企业业的战略略目标才才能真正正得以落落实。目目标太高高会让人人望尘莫莫及产生生畏惧感感，目标标太低又又会让人人轻松懈懈怠无所所追求。进取性性强又可可衡量的的目标就就像航灯灯一样，能让员员工朝一一致和正正确的方方向前进进，志向向高远的的战略能能让员工工非常清清楚地感感受企业业宏大的的发展方方向和目目标，能能最大限限度地调调动和鼓鼓舞员工工的斗志志和士气气，也能能让员工工有一致致努力的的方向和和归属感感。（3）绩效考考评指标标应尽量量量化，不能量量化的要要尽量细细化，以以提高考考评工作作的可操操作性和和确保考考评结果果的客观观性、公公正性。设定可可行的

12、考考评指标标时要注注意两点点，一是是考评的的指标应应尽量以以可量化化的、可可实际观观察并测测量的指指标为主主，并且且能科学学确定各各考评指指标之间间的权重重；二是是在确定定考评的的指标内内容时，要考虑虑企业的的实际特特点，建建立有针针对性的的、切实实符合企企业自身身管理要要求的指指标体系系。确定定合适的的考评指指标体系系和指标标值，不不仅能激激发员工工个人的的内在潜潜力，为为完成目目标而努努力，而而且也是是对员工工个人能能力的认认可。考考评项目目不应过过多，过过多易使使员工难难以分清清主次。确定考考评指标标值时注注意定得得不应过过高或过过低，“让员工工必须通通过努力力能达到到”作为为一个合合适

13、的“度”。为每个个员工确确定明确确的工作作目标，从而实实现员工工的自我我控制。33.2、营造良良好的平平等沟通通氛围、做好绩绩效面谈谈工作、建立建建全绩效效反馈机机制（1）绩效沟沟通是绩绩效管理理的重要要环节，绩效沟沟通的主主要目的的在于改改善及增增强考评评者与被被考评者者之间的的关系；分析、确认、显示被被考评者者的强项项与弱点点，帮助助被考评评者善用用强项与与正视弱弱点；明明晰被考考评者发发展及训训练的需需要，以以便日后后更加出出色有效效地完成成工作；反映被被考评者者现阶段段的工作作表现，为被考考评者订订立下阶阶段的目目标，作作为日后后工作表表现的标标准。在在绩效管管理的过过程中，一定要要注

14、意与与员工的的沟通。传统的的自上而而下传达达任务的的方式，更多地地体现出出对员工工的控制制作用。而在绩绩效管理理循环中中，绩效效目标一一定要由由管理者者和员工工经过充充分沟通通，双方方共同确确定和完完成。良良好的沟沟通首先先应建立立并维护护彼此的的信赖。建立彼彼此的信信赖关系系是绩效效沟通成成功的首首要前提提。对于于平等沟沟通氛围围的营造造对做好好绩效面面谈工作作起到非非常重要要的作用用。（2）绩效面面谈是经经理与员员工共同同确定下下一绩效效管理周周期的绩绩效目标标和改进进点的主主要方式式。做好好绩效面面谈工作作才能在在双方对对绩效结结果和改改进点达达成共识识以后，确定下下一绩效效管理周周期的

15、绩绩效目标标和改进进点。绩绩效管理理是一个个往复不不断的循循环，一一个周期期的结束束恰好也也是下一一个周期期的开始始。做好好绩效面面谈工作作要求经经理在同同员工进进行面谈谈前一定定要进行行绩效诊诊断。在在与员工工面谈的的时候，经理不不能仅仅仅是告诉诉员工一一个考评评结果，更重要要的是要要告诉员员工为什什么会产产生这样样的绩效效，应该该如何避避免出现现低的绩绩效。实实际上双双方在面面谈过程程中，同同时也对对下阶段段绩效重重点和目目标进行行了计划划，这就就使整个个绩效管管理的过过程形成成一个不不断提高高的循环环。通过过绩效改改善计划划的制定定来帮助助员工在在下一绩绩效周期期进一步步改善自自己的绩绩

16、效，同同时这也也是帮助助员工进进行职业业规划和和职业生生涯设计计的一个个重要过过程。（33）基于于绩效沟沟通基础础之上的的绩效评评价是绩绩效管理理的核心心环节，是通过过岗位管管理人员员或岗位位关联人人员与该该岗位员员工之间间有效的的双向或或多向沟沟通，依依据考评评标准和和实际工工作完成成情况的的相关资资料，在在分析和和判断基基础上形形成考评评成绩，并将绩绩效成绩绩反馈给给员工的的一种工工作制度度。绩效效评价应应预先建建立建全全绩效反反馈机制制，如果果有些员员工对自自己所得得到的绩绩效评价价结果有有不同意意见，可可以在一一定时间间内通过过该程序序谋求分分歧的解解决。3.3、创创新绩效效激励体体系

17、，加加强绩效效压力，迅速而而广泛地地应用绩绩效成绩绩绩绩效管理理的最后后阶段是是应用开开发阶段段，对绩绩效成绩绩的应用用包括以以下六个个方面：工资调调整、绩绩效薪酬酬分配、层级晋晋升与职职位调整整、教育育培训、激活沉沉淀和指指导员工工职业发发展。创创新绩效效激励体体系在绩绩效管理理应用开开发阶段段具有十十分重要要的作用用。激励机机制作为为企业人人力资源源开发与与管理工工作的重重要组成成部分，激励机机制要与与人力资资源管理理的其他他环节相相互联结结、相互互促进。合理的的及有效效的激励励机制可可能成为为现代企企业制度度下企业业规避员员工道德德风险的的重要手手段。创创新绩效效激励体体系要在在企业内内

18、部形成成共同的的价值观观和健康康向上的的新型文文化；要要很好地地设计能能配合企企业战略略实现的的关键性性业绩评评价指标标，开展展战略性性业绩评评价与激激励。建建立和实实行战略略性激励励对企业业实现全全面和可可持续发发展是至至关重要要的。企业业单用物物质激励励不一定定能起作作用，必必须把物物质激励励和精神神激励结结合起来来才能真真正地调调动广大大员工的的积极性性，用提提供工作作的挑战战性、责责任和机机会，在在内在的的层面满满足职工工多方面面的需要要。战略略性激励励就是针针对企业业的长远远发展战战略而实实行的综综合性激激励。战战略性激激励立足足于企业业的长远远发展战战略；是是一套综综合性的的激励方方案，实实现责任任与权利利的协调调统一；着重团团队或集集体的激激励。可可以引导导和促进进企业的的全面和和可持续续发展，形成核核心竞争争力，从从而赢得得全局性性的根本本胜利。战略性性激励不不仅仅是是一套激激励方案