附5：某公司中层及以上管理人员绩效考核体系

1、 下发某某集团有有限责任任公司中中层及以以上管理理人员绩绩效考核核体系各单位：为有效评评价公司司中层及及以上管管理人员员的工作业绩绩，调动和和发挥中中层及以以上管理理人员的的积极性性和工作作热情，充分发发挥考核核评价体体系的激励约约束作用用，促进进中层及及以上管管理人员员绩效持持续改进进和能力力不断提提升，特制定定某集团有有限责任任公司中中层及以以上管理理人员绩绩效考核核体系，经公司总总经理办办公会讨讨论，报报总经理理批准，现下发给各单单位，请请认真组组织学习习和贯彻彻实施。附件：11.满意意度调查查表（总总部职能能部门）2. 满满意度调调查表（本部门门）3. 总总部职能能部门季季度绩效效评分

2、表表4. 子子公司年年度绩效效考核标标准5.子公公司年度度绩效考考核评分分模板6. 总总部职能能部门年年度绩效效考核标标准7. 总总部职能能部门年年度绩效效考核评评分模板板成都某集集团有限限责任公公司二一三三年三月二十六六日某集团有有限责任任公司中层及以以上管理理人员绩绩效考核核体系TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc351538671 子公司经经营层过过程绩效效考核办办法 PAGEREF _Toc351538671 h 4 HYPERLINK l _Toc351538672 一、试岗岗期经营营层考核核的考核核处理 PAGEREF _Toc351538672 h 4

3、4 HYPERLINK l _Toc351538673 二、考核核内容 PAGEREF _Toc351538673 h 44 HYPERLINK l _Toc351538674 三、考核核方式 PAGEREF _Toc351538674 h 44 HYPERLINK l _Toc351538675 四、考核核标准 PAGEREF _Toc351538675 h 66 HYPERLINK l _Toc351538676 总部中层层及以上上管理人人员过程程绩效考核办办法 PAGEREF _Toc351538676 h 7 HYPERLINK l _Toc351538677 一、考核核范围 PAGE

4、REF _Toc351538677 h 77 HYPERLINK l _Toc351538678 二、考核核原则 PAGEREF _Toc351538678 h 77 HYPERLINK l _Toc351538679 三、季度度考核内内容 PAGEREF _Toc351538679 h 7 HYPERLINK l _Toc351538680 四、季度度考核评评分标准准 PAGEREF _Toc351538680 h 10 HYPERLINK l _Toc351538681 五、考核核结果的的反馈 PAGEREF _Toc351538681 h 110 HYPERLINK l _Toc3515

5、38682 中层及以以上管理理人员年年度绩效效考核办法法 PAGEREF _Toc351538682 h 11 HYPERLINK l _Toc351538683 第一章总总则 PAGEREF _Toc351538683 h 111 HYPERLINK l _Toc351538684 第二章子子公司经经营层管管理人员员年度绩绩效考核核 PAGEREF _Toc351538684 h 12 HYPERLINK l _Toc351538685 第三章总总部中层层及以上上管理人人员年度度绩效考考核 PAGEREF _Toc351538685 h 166 HYPERLINK l _Toc3515386

6、86 第四章绩绩效考核核程序 PAGEREF _Toc351538686 h 119 HYPERLINK l _Toc351538687 第五章其其他规定定 PAGEREF _Toc351538687 h 19 HYPERLINK l _Toc351538688 第六章附附 则 PAGEREF _Toc351538688 h 220子公司经经营层过过程绩效效考核办办法为进一步步改进和和规范经经营指标标考核办办法，加加强重点点项目和和重点工工作的督督办，推推动激励励处罚考考核机制制的深化化，保证证全年经经营目标标的顺利利实现，根据某某公司运营管管控标准准，并并结合220122年子公公司经营营层月

7、度度生活费费标准调调整事宜宜，对现现行考核核办法进进行重新新修订，按照不不同类企企业采取取不同考考核方式式，月度度与季度度考核相相结合的的考核办办法。一、试岗岗期经营营层考核核的考核核处理对处于试试岗期的的子公司司经营层层管理人人员原则则上按照照试岗工工资进行行经营指指标考评评和考核核，试岗岗期暂定定计入年年薪。二、考核核内容经营层过过程绩效效考核内内容包括括经济指指标完成成情况考考核、集集团公司司总经理理办公会会、总部部机关例例会、生生产经营营分析会会及各职职能部门门布置工工作的督督办考核核、其他他专项工工作考核核等。三、考核核方式根据子公公司所处处行业和和自身经经营特点点，现将将对子公公司

8、经营营层的考考核分为为三类考考核方式式：（一）月月度动态态考核与与季度静静态经济济指标测测算考核核相结合合HL航空空公司、HL电气气公司、HL阀门门公司、HL建设设公司、HL钢构构公司将将采取月月度动态态考评与与季度静静态经济济指标测测算考核核相结合合的方式式。发展规划划部根据据各子公公司上报报计划制制定子公公司的季季度计划划，于每每季度首首月5日日前（第第一个季季度可适适当进行行动态调调整）下下达本季季度的生生产经营营计划，明确子子公司季季度生产产经营指指标。子子公司根根据某公公司下发发的季度度指标制制订月度度分解计计划。1.月度度动态考考核根据各子子公司本本月的实实际完成成情况进进行动态态

9、监测，对于完完成情况况较差、合同签签订较少少、应收收账款不不佳或出出现其他他较突出出问题的的子公司司给予其其经营层层扣款处处罚，对对于完成成的较好好或有突突出贡献献的子公公司给予予经营层层激励奖奖励。2.季度度静态经经济指标标测算考考核季度静态态经济指指标测算算考核是是指经营营层每一一个季度度的最后后一个月月实行绩绩效测算算考核机机制，当当月子公公司经营营层的考考核结果果为：经营层经经济指标标考核收收入=（季度利利润指标标完成率率*300%+季季度收入入指标完完成率*20%+季季度回款款指标完完成率*20%+季度度产值完完成率*10%+季季度净现现金流量量完成率率净现金流量由公司财审部根据各子

10、公司去年实际情况下达本年指标，指标设置分两次考核，半年及年终各一次。第一个季度各子公司净现金流默认完成为100%，第二季度（既半年）根据年初制定的指标进行测算，第三季度同第一季度，第四季度（即全年）根据年初制定的指标进行测算。*100%+季季度上缴缴利润完完成率 上缴利润由公司财审部根据各子公司资金管理情况下达指标，指标设置分四次考核，每季度一次。*10%）*考考核绩效效基薪（二）项项目进度度考核与与经济指指标考核核相结合合HL房产产公司采采用项目目进度考考核与经经济指标标考核相相结合的的方式。项目进进度考核核内容针针对楼盘盘开发项项目在实实现发售售以前按按照项目目的进度度情况根根据进度度时间

11、节节点进行行考核；楼盘实实现发售售以后，按照第第二类考考核方式式进行季季度静态态经济指指标测算算考核。四、考核核标准（一）由由发展规规划部对对实施月月度动态态考核的的子公司司进行跟跟踪落实实，月度度动态考考核的奖奖励与扣扣罚的标标准为2200-20000元（每人）。（二）由由发展规规划部对子公公司季度度静态经经济指标标完成情情况进行行测算，其中纳纳入考核核的考核核绩效基基薪为子子公司经经营层生生活费的的70%部分。（三）对对集团公公司总经经理办公公会、机机关总部部例会、生产经经营分析析会或各各职能部部门布置置工作的的考核：1. 总总经理办办公会、机关总总部例会会及生产产经营例例会布置置的工作作

12、由总经经办进行行考核，各职能能部门布布置的工工作由各各职能部部门考核核。2. 每每项工作作根据完完成的时时间进度度、质量量进行考考核，没没有按时时完成的的，每拖拖延一天天按2000元/天进行行罚款，工作质质量差、不符合合要求的的按实际际情况每每项罚款款500020000元元。五、上述述考核由由总经办办负责计计算和汇汇总相关关人员的的罚（奖奖）款金金额，报报某公司司常务副副总经理理审核批批准，由由财审部部执行并并备案。总部中层层及以上上管理人人员过程程绩效考考核办法法一、考核核范围（一）职职能管理理序列中中的总部部各职能能部门中中层管理理人员。（二）经经营决策策序列中中的各子子公司高高层管理理人

13、员。（注：各子公公司高层层管理人人员月度度考核按按Q/335X G4.0011-20011各子公公司经营营指标及及工作项项目考核核办法执行。）二、考核核原则1坚持持全面考考核、结结果导向向、注重重过程、绩效关关联的原原则。2本办办法采用用3600考评和和平衡计计分卡考考评相结结合方法法，从经经营业绩绩、财务务、客户户、内部部运营、学习发发展等五五个维度度全面考考察，旨旨在引导导各部门门控制成成本、建建立良好好的内部部沟通机机制、聚聚焦重点点工作的的完成和和指导、帮助部部门员工工快速成成长。3以履履职尽责责成效为为导向，以部门门整体工工作优良良状况体体现中层层管理人人员绩效效考核结结果。4主导导

14、实用的的考核维维度和上上级领导导、本部部门员工工、相关关部门员员工全方方位的综综合评价价。三、季度度考核内内容季度考核核指标以以经营类类、客户户类和内内部运营营类指标标为主，引导导导入财务务类和学学习发展展类指标标，所有有指标均均根据职职能部门门工作性性质和工工作内容容各有侧侧重，赋赋予不同同的权重重，其中中引导类类指标占占比权重重较小。1. 经经营指标标，重点点考核公公司整体体经营指指标任务务的完成成情况。2财务务类指标标，重点点考核各各部门对对成本的的控制，强化预预算的执执行、控控制和考考核。3客户户类指标标，重点点考核各各部门横横向、纵纵向沟通通的有效效性，通通过主管管领导评评价和子子公

15、司问问卷调查查结果，促进建建立有效效的沟通通机制。4内部部运营类类指标，重点考考核各部部门基础础管理工工作、管理创创新、重重点工作作完成情情况，提提高管理理效率和和效益。5学习习发展类类指标，重点考考核各部部门领导导指导、帮助下下属员工工成长情情况，通通过问卷卷调查结结果，建建立起常常态的提提升员工工工作能能力、帮帮助员工工成长机机制。6. 否否决类指指标，发发生较大大及以上上质量问问题、失失泄密案案件、厂厂区重大大案件、重特大大火灾、群体事事件、人人员重伤伤和死亡亡事故等等“一票否否决”问题的的，视情情节轻重重，扣除除501000分。7. 为为加强有有效激励励，在五五个考核核维度测测算基础础

16、上，设设立加分分栏（分分值在00100分），根据各各部门工工作开展展及成效效情况，由本部部门提出出加分意意见，总总经办审审核，常常务副总总经理批批准后直直接汇入入总分。各部门具具体考核核内容如如下表：部门考核维度度考核指标标权重绩效目标标值数据来源源总经办经营指标标 经营指标考核按照“季度利润计划完成率*30%+季度收入计划完成率*20%+季度回款计划完成率*20%+产值计划完成率*10%+季度净现金流量完成率*10%+季度上缴利润完成率*10%”执行。利润、收收入、产产值、回款、净净现金流流、上缴缴利润20%完成计划划指标产值台账账、财务务报表财务类行政成本本控制15%控制在预预算之内内，目

17、标标值为偏偏差155%以内内，每超超过目标标值1%扣0.2分财务报表表客户类内部客户户满意度度15%达到900%调查表内部流程程基础管理理工作评评价10%在日常管管理过程程中工作作计划完完成情况况总经办管理创新新15%运用新的的理念、工具和和方法提提高部门门管理效效率和效效益主管领导导评估重点工作作推进及及报告及及时性15%按时间节节点完成成并报告告主管领导导评估学习发展展类部门员工工满意度度10%达到900%调查表规划部经营指标标利润、收收入、产产值、回款、净净现金流流、上缴缴利润20%完成计划划指标产值台账账、财务务报表财务类人力资源源成本控控制15%控制在预预算之内内，目标标值为偏偏差1

18、55%以内内，每超超过目标标值1%扣0.2分财务报表表客户类内部客户户满意度度15%达到900%调查表内部运营营安全事故故发生率率5%一般性安安全生产产事故每每发生一一起扣11分，重重大安全全生产事事故执行行一票否否决。规划部基础管理理工作评评价5%在日常管管理过程程中工作作计划完完成情况况总经办管理创新新15%运用新的的理念、工具和和方法提提高部门门管理效效率和效效益主管领导导评估重点工作作推进及及报告及及时性15%按时间节节点完成成并报告告主管领导导评估学习发展展类部门员工工满意度度10%达到900%调查表财审部经营指标标利润、收收入、产产值、回款、净净现金流流、上缴缴利润20%完成计划划

19、指标产值台账账、财务务报表财务类公司总预预算控制制率15%控制在预预算之内内，目标标值为偏偏差155%以内内，每超超过目标标值1%扣0.2分财务报表表客户类内部客户户满意度度15%达到900%调查表内部流程程基础管理理工作评评价10%在日常管管理过程程中工作作计划完完成情况况总经办管理创新新15%运用新的的理念、工具和和方法提提高部门门管理效效率和效效益主管领导导评估重点工作作推进及及报告及及时性15%按时间节节点完成成并报告告主管领导导评估学习发展展类部门员工工满意度度10%达到900%调查表机关党支支部经营指标标利润、收收入、产产值、回款、净净现金流流、上缴缴利润20%完成计划划指标产值台

20、账账、财务务报表财务类部门费用用控制15%控制在预预算之内内，目标标值为偏偏差155%以内内，每超超过目标标值1%扣0.2分财务报表表客户类内部客户户满意度度15%达到900%调查表内部流程程基础管理理工作评评价10%在日常管管理过程程中工作作计划完完成情况况总经办管理创新新15%运用新的的理念、工具和和方法提提高部门门管理效效率和效效益主管领导导评估重点工作作推进及及报告及及时性25%按时间节节点完成成并报告告主管领导导评估否决类指指标发生较大大及以上上质量问问题、失失泄密案案件、厂厂区重大大案件、重特大大火灾、群体事事件、人人员重伤伤和死亡亡事故等等“一票否否决”问题的的，视情情节轻重重，

21、扣除除501000分注：1.各部门门具体考考核指标标每年根根据公司司组织机机构和职职能调整整而调整整。2.调查查问卷每每月随机机分发110名非非中层管管理人员员填报。四、季度度考核评评分标准准考核结果果按照“考核得得分基准1100分分=绩效效考核系系数”执行。部门正正职绩效效系数由由部门绩绩效系数数确定，部门副副职绩效效系数由由部门正正职考核核打分，但部门门副职绩绩效系数数平均数数不得高高于部门门系数。五、考核核结果的的反馈考核结果果的反馈馈主要是是以考核核当事人人发现不不足，及时时改进提提升；嘉嘉奖考核核当事人人工作业业绩，继继而推广广并共同同提高工工作绩效效为目的的。总经办将将考核结结果报

22、公公司领导导，公司司领导主主要就存存在的问问题和不不足，进进行分别别谈话，帮助考考核当事事人有针针对性的的制定提提升改进进计划。PAGE 中层及以以上管理理人员年年度绩效效考核办办法总则 目的的为进一步步推动某某集团有有限责任任公司绩绩效管理理工作，规范集集团公司司中层及及以上管管理人员员绩效考考核，完完善中层层管理人人员激励励约束机机制，有有效调动动中高层层管理人人员积极极性和创创造性，促进公公司经营营管理水水平、业业绩的不不断提升升，特制制定本体体系。 考核核对象本制度所所称“中中层及以以上管理理人员”主要是是：集团公司司总部中中层及以以上管理理人员，包括：常务副副总经理理、副总总经理、总

23、部党支支部书记记、职能部部门主任任、副主主任；各子公司司高层管管理人员员，包括括：总经经理、常常务副总总经理、党支部部书记、副总经经理、党党支部副副书记。调研员薪薪酬参照照工厂相相关规定定执行。 绩效效考核原原则客观公正正原则：按照统统一的绩绩效方法法、标准准和要求求，实事事求是、客观公公正的对对被考核核者进行行绩效考考核；责权利对对等原则则：获取取利益与与承担责责任大小小、岗位位价值重重要性相相对等；定性与定定量考核核相结合合原则：绩效考考核采取取定性指指标与定定量指标标相结合合，对考考核人员员进行全全方位考考核，避避免片面面性；激励与约约束相结结合原则则：绩效效考核结结果与奖奖惩相挂挂钩，

24、使使激励与与约束相相配套，打破平平均主义义。子公司经经营层管管理人员员年度绩绩效考核核 子公公司经营营层管理理人员年年薪结构构子公司经经营层管管理人员员年薪由由基本年年薪、静静态系数数、动态态系数和和总经理理专项奖奖励构成成。即：年薪薪=基本本年薪*（静态态系数+动态系系数）+总经理理专项基基金静态系数数=经营营难度系系数*个个人职务务系数动态系数数=绩效效年薪系数数*经营营风险系系数 基本本年薪基本年薪薪是以国民民经济发发展指标标GDPP、CPPI等作作为参考考，结合合集团公公司全体体员工上上年度实实际平均均收入和和本年度度经营管管理情况况，经集集团公司司总经理理办公会会讨论，确定基基本年薪

25、薪。 静态系系数静态系数数是由所所在子公公司的经经营难度度（包括括效益贡贡献度系系数和维维护系数数）、个人职职务两个维度度进行确确定。即：静态态系数=经营难难度系数数*个人人职务系系数（一）经经营难度度系数=效益贡贡献度系系数*维维护系数数1. 效效益贡献献度系数数主要由由各子公公司上缴缴利润进进行排名名确定，分为六六档：第第一档系系数1.2、第第二档系系数1.15、第三档档系数11.1、第四档档系数11.055、第五五档系数数1、第第六档系系数0.95。表1效益益贡献度度系数对对应表档位系数排名第一档1.4第一名第二档1.355第二名第三档1.3第三名第四档1.255第四名第五档1.2第五名

26、第六档1.155第六名2. 维维护系数数主要由由各子公公司销售售收入和和管理幅幅度确定定。各子子公司销销售收入入分为三类类：1.55亿以下、11.53亿、3亿以以上；管管理幅度度由各子子公司员员工人数数确定，分为三三类：1000人以以下、11002000人、2200人人以上。系数对对应如下下：表2维护护系数对应应表1.5亿亿以下1.53亿3亿以上上200人人以上11.0551.11002000人0.95511.055100人人以下0.90.9551（二）个个人职务务系数表3 个人职职务系数数对应表表职务职务系数数兼任集团团公司副副总经理理的子公司司总经理理1.2总经理1.1常务副总总经理、专职

27、党支部书书记1.055副总经理理、党支部书书记兼副副总、副副总兼党党支部书书记、党党支部副副书记1 动态系系数动态系数数是由所所在子公公司绩效效年薪系系数和经经营风险险系数确确定，是是整个年年薪中的的主要动动态部分分，主要要反映子子公司的的经营业业绩表现现。即：动态态系数=绩效年薪薪系数*经经营风险险系数（一）绩绩效年薪薪系数绩效年薪薪系数是是结合子子公司年年度经营营绩效表表现情况况对子公公司高层层管理人人员年度度表现的的综合评评定。1.子公公司总经经理的绩效年年薪系数数，是由由集团公公司发展展规划部部根据各子子公司年年度绩效效评价得分分计算确定定。即：绩效效年薪系系数=（年度绩绩效评价价得分

28、/1000）。2.子公公司除总总经理以以外的其其他高层层管理人人员绩效效年薪系系数，由各子子公司总总经理对对其他经营营层管理理人员进进行考核核打分确确定（报报集团公公司发展展规划部部备案）。本单单位其他他高层管管理人员员的绩效效年薪系系数平均均值，不不得高于于子公司司总经理理的绩效年年薪系数数。且个个人绩效效年薪系系数高于于子公司司总经理理年薪系系数的1120%或低于于60%时，应应报集团团公司总总经理同同意。（二）经经营风险险系数经营风险险系数由由年度责责任书中中不同方方案对应应的经营营风险系系数确定定，方案案难度越越大，经经营风险险系数越越高。方方案由AA、B两两种组成成，其中中A方案案为

29、经营营风险系系数低方方案，BB方案为为经营风风险系数数高方案案。经营营风险的的判断由由综合经经营指标标完成系系数确定定。综合经营营指标完完成系数数=利润润计划完完成率*30%+销售售收入计计划完成成率*220%+回款计计划完成成率*220%+产值计计划完成成率*110%+净现金金流量计计划完成成率*110% +上缴缴利润计计划完成成率*110%当选择BB方案时时，若综综合经营营指标完完成系数数1，则则得B方方案经营营风险系系数；当选择BB方案时时，若综综合经营营指标完完成系数数1，则经营营风险系系数=AA档经营营风险系系数*综综合经营营指标完完成系数数；当选择AA方案时时，经营营风险系系数=A

30、A档经营营风险系系数绩效年薪薪评价标标准绩效年薪薪评价按按百分制制，通过经经营指标标、基础础管理、发展创创新、专专项任务务等四个个维度进进行评分分考核。四个维维度指标标的具体体指标类类别如下下（具体评评分细则则与标准准，详见见附件子公司司年度绩绩效考核核标准）：（一）经经营指标标主要反反映经营营任务的的完成情情况，是是否完成成了既定定的经营营计划，经营目目标能否否全面实实现，是是经营成成果的最最直接表表现，该该项占660分；（二）基基础管理理主要反反映在日日常经营营管理过过程中基基础管理理的梳理理、落实实和强化化，主要要表现在在人力资资源管理理、财务务管理、市场营营销管理理等方面面，该项项占1

31、55分；（三）发发展创新新主要反反映在经经营管理理中能够够积极开开拓创新新，运用用新的理理念、工工具和方方法提高高公司经经营管理理效率和和效益，主要表表现在新新产品开开发、新新市场开开拓、管管理理念念创新、获得重重要奖项项等，该该项占115分；（四）专专项任务务主要反反映上级级领导、机关安安排的专专项事务务进展或或完成情情况，是是否按照照要求保保质保量量达到目目标，该该项占110分。 总经理理专项基基金总经理专专项基金金由集团团公司总总经理根根据子公公司经营营管理业业绩，专专项工作作开展，可持续续发展潜潜力和成效、经经营管理理人员个个人业绩绩表现等等多方面综综合考虑虑而实施施的对经营营层人员员

32、的奖励励。总部中层层及以上上管理人人员年度度绩效考考核 总部部中层及及以上管管理人员员薪酬主主要由基基本年薪薪、静态态系数、动态系系数和总总经理专专项奖励励构成。即：年薪薪=基本本年薪*（静态态系数+动态系系数）+总经理理专项基基金静态系数数=个人人职务系系数*管管理难度度系数动态系数数=绩效效年薪系数数 基本本年薪基本年薪薪是以国民民经济发发展指标标GDPP、CPPI等作作为参考考，结合合集团公公司全体体员工上上年度实实际平均均收入和和本年度度经营管管理情况况，经集集团公司司总经理理办公会会讨论，确定基基本年薪薪。 静态系系数静态系数数是由总部职职能部门门管理人人员的个个人职务务系数和和所在

33、部部门的管管理难度度系数确确定。表4 个人职职务系数数表表5管理难难度系数数表职务个人职务务系数常务副总总经理1.4副总经理理1.2部门正职职1.1部门副职职0.9单位管理难度度系数集团公司司1.2党支部1.1总经办1.1发展规划划部1.1财审部1.1动态系数数总部动态态系数主主要是由由绩效年年薪系数数确定。绩效年年薪系数数通过绩绩效评价价得分计计算。（一）职职能部门门主任的的绩效年年薪系数数，是由由集团公公司常务务副总经经理根据据职能部部门年度度绩效评评价得分分计算确定定。即：绩效效年薪系系数=（年度绩绩效评价价得分/1000）。（二）职职能部门门副主任任的绩效年年薪系数数，是由由所在部部门

34、主任任根据其其工作表表现，进进行考核核打分确确定（报报集团公公司发展展规划部部备案）。职能能部门副副主任的的绩效年年薪系数数平均值值，不得得高于主主任的绩绩效年薪薪系数。且个人人绩效年年薪系数数高于主主任年薪薪系数的的1200%或低低于600%时，应报集集团公司司常务副副总经理理同意。（三）集集团公司司常务副副总经理理、副总总经理、总部党支支部书记记的绩效年年薪系数数，是由由集团公公司总经经理根据据其工作作表现，进行考考核打分分确定。即：绩效效年薪系系数=（年度绩绩效评价价得分/1000）。绩效年薪薪评价标标准绩效年薪薪评价按按百分制制，通过过经营指指标、通通用性管管理指标标、专业业性管理理指

35、标、专项任任务等四四个方面面进行评评分考核核。四个维维度指标标的具体体指标类类别如下下（具体评评分细则则与标准准，详见见附件33总部职职能部门门年度绩绩效考核核标准）：（一）经经营指标标主要反反映集团团公司整整体经营营任务的的完成情情况，所所有职能能部门的的绩效都都应与之之挂钩，是否完完成了既既定的经经营计划划，经营营目标能能否全面面实现，是职能能作用的的体现，该该项占440分；（二）通通用性管管理指标标主要反反映各职职能部门门在日常常管理过过程中工工作计划划完成情情况、团团队建设设等方面面，该项项占155分；（三）专专业性管管理指标标主要反反映在各各职能部部门在各各自的职职能管理理领域为为公

36、司解解决实际际问题，该项占占15分；（四）发发展创新新主要反反映能够够积极开开拓创新新，运用用新的理理念、工工具和方方法提高高部门管理理效率和和效益，主要表表现在理理念创新新、模式式创新、方法创创新等，该项占占10分；（五）专专项任务务主要反反映上级级领导、机关安安排的专专项事务务进展或或完成情情况，是是否按照照要求保保质保量量的达到到目标，该项占占20分。 总经理专专项基金金总经理专专项基金金由集团团公司总总经理根根据子公公司经营营管理业业绩，专专项工作作开展，可持续续发展潜潜力和成成效、经经营管理理人员个个人业绩绩表现等等多方面面综合考考虑而实实施的对对经营层层人员的的奖励。绩效考核核程序

37、中层及以以上管理理人员年年度绩效效考核每每年一次次，由发发展规划划部牵头头组织实实施，按按下列程程序进行行：（一）每每年122月底前前发布考考核通知知，具体体部署绩绩效考核核工作，组织各各单位单单位按考考核评分分模板（见附件件2、附附件4）上的分分工，填填写相关关内容并并进行评评分。（二）发发展规划划部审核核、计算算各项绩绩效考核核指标，收集考考核评价价信息，形成绩绩效考核核意见，提交总总经理办办公会审审批。（三）发发展规划划部按照照审批结结果组织织实施。（四）年年薪发放放按照日日常月度度发放和和年末一一次发放放进行，其中月月度发放放子公司司经营层层按照生生活费标标准发放放（考核核标准按按照相

38、关关规定执执行），总部按按照工作作定额发发放（考考核标准准按照相相关规定定执行）。年末末一次发发放按照照年薪总总额扣除除月度发发放总额额进行，其中月月度发放放按照月月度标准准额度进进行计算算，奖、扣额不不计入。其他规定定任职未满满一个年年度的中中层及以以上管理理人员，其绩效效考核按按实际任任职时间间计算（试用期期或试岗岗期计入入年薪）。所有上报报的绩效效考核相相关数据据，数据据提供部部门领导导应审核核确认。发现上上报数据据与事实实不符的的，按公公司有关关规定追追究相关关人员的的责任。附 则本办法由由集团公公司发展展规划部部负责解解释。本办法自自发布之之日起试试行。此此前发布布的有关关文件如如与

39、本办办法有冲冲突的，以本办办法为准准。附件1满意度调调查表（总部职职能部门门）您好！非常感谢谢您能抽抽出时间间回答下下面的问问卷。此此问卷表表做为总总部各职能部门门季度月月末工作作绩效考考核的一一部分，结果将将应用于各各职能部门门经理季季度月末末绩效工工资的发发放。希希望您正正确行使使权利，如实填填写（“”选）。您您的意见见将会被被严格保保密。感感谢您的的配合！序号评价要点点满意比较满意意基本满意意不满意109876543211总经理办办公室在在行政管管理、物物业管理理、企业业文化、保密安安全等方方面工作作对子公公司相应应部门有有较强的的业务指指导作用用、对其其他职能能部门有有较强的的借鉴作作

40、用、对对各单位位的相应应工作服服务质量量高，且且工作流流程清晰晰规范。2发展规划划部在战战略管理理、运营营管理、人力资资源管理理、信息息化管理理及质量量安全管管理方面面对子公公司相应应部门有有较强的的业务指指导作用用、对其其他职能能部门有有较强的的借鉴作作用、对对各单位位的相应应工作服服务质量量高，且且工作流流程清晰晰规范。3财务审计计部在财财务管理理和财务务审计方方面工作作对子公公司相应应部门有有较强的的业务指指导作用用、对其其他职能能部门有有较强的的借鉴作作用、对对各单位位的相应应工作服服务质量量高，且且工作流流程清晰晰规范。4综合六党党支部在在企业文文化建设设、宣传传、党建建思想政政治工

41、作作、安全全稳定工工作、组组织队伍伍建设方方面工作作对子公公司相应应部门有有较强的的业务指指导作用用、对其其他职能能部门有有较强的的借鉴作作用、对对各单位位的相应应工作服服务质量量高，且且工作流流程清晰晰规范。附件2满意度调调查表（本部门门）您好！非常感谢谢您能抽抽出时间间回答下下面的问问卷。此此问卷表表做为本本部门季度度月末工工作绩效效考核的的一部分分，结果果将应用于于本部门门经理季度度月末绩绩效工资资的发放放。希望望您正确确行使权权利，如如实填写写（“”选）。您您的意见见将会被被严格保保密。感感谢您的的配合！序号评价要点点满意比较满意意基本满意意不满意109876543211本部门工工作的

42、主主要业务务流程清清晰合理理，有利利于工作作开展。2本部门内内的信息息发布和和沟通渠渠道畅通通。3本部门内内同事间间关系融融洽，有有效沟通通，为实实现工作作目标紧紧密合作作。4在工作上上我的上上级勇于于承担责责任，对对下级员员工奖罚罚合理。5我的上级级了解我我的工作作情况，能提供供重要的的指导和和帮助。6本部门内内部之间间分工明明确，有有利于工工作开展展。7我认为我我的付出出与回报报是匹配配的。8本部门提提倡工作作创新，并给予予鼓励和和支持。9我目前的的工作是是有价值值的，而而且带给给我成就就感。10我目前的的岗位能能让我发发挥能力力和施展展才华。附件3总部职能能部门季季度绩效效评分表表部门考

43、核维度度考核指标标基础分评价结果果数据来源源总经办经营指标标利润、收收入、产产值、回款、净净现金流流、上缴缴利润20产值台账账、财务务报表财务类行政类成成本控制制15财务报表表客户类内部客户户满意度度15调查表内部运营营基础管理理工作评评价10总经办管理创新新15主管领导导评估重点工作作推进及及报告及及时性15主管领导导评估学习发展展类部门员工工满意度度10调查表否决项扣扣分总经办加分项总经办小计100绩效系数数规划部经营指标标利润、收收入、产产值、回款、净净现金流流、上缴缴利润20产值台账账、财务务报表财务类人力成本本控制15财务报表表客户类内部客户户满意度度15调查表内部运营营安全事故故发

44、生率率5规划部基础管理理工作评评价5总经办管理创新新15主管领导导评估重点工作作推进及及报告及及时性15主管领导导评估学习发展展类部门员工工满意度度10调查表否决项扣扣分总经办加分项总经办小计100绩效系数数财审部经营指标标利润、收收入、产产值、回款、净净现金流流、上缴缴利润20产值台账账、财务务报表财务类公司总预预算控制制率15财务报表表客户类内部客户户满意度度15调查表内部运营营基础管理理工作评评价10总经办管理创新新15主管领导导评估重点工作作推进及及报告及及时性15主管领导导评估学习发展展类部门员工工满意度度10调查表否决项扣扣分总经办加分项总经办小计100绩效系数数机关党支支部经营指

45、标标利润、收收入、产产值、回款、净净现金流流、上缴缴利润20产值台账账、财务务报表财务类支部费用用控制15财务报表表客户类内部客户户满意度度15调查表内部运营营基础管理理工作评评价10总经办管理创新新15主管领导导评估重点工作作推进及及报告及及时性25主管领导导评估否决项扣扣分总经办加分项总经办小计100绩效系数数审批： 审核核： 制制表：附件4子公司年年度绩效效考核标标准绩效考核核维度指标名称称基础分评价标准准评分依据据经济指标标产值年度度计划完完成率15完成计划划指标按“（实实际值/计划值值）*基基础分”计算该该项得分分，最低低为0分分销售收入入年度计计划完成成率15完成计划划指标利润年度

46、度计划完完成率15完成计划划指标回款年度度计划完完成率15完成计划划指标基础分小小计60此项最低低为0分分，累计计得分不不超过基基础分的的1200% 基础管理理人力成本本3控制在总总部下达的的控制指指标内按“（计计划值/实际值值）*基基础分”计算该该项得分分，最低低为0分成本费用用利润率率3税负3人才队伍伍建设3在人才队队伍建设设上是否否采取创创新举措措、是否否应用先先进工具具、是否否收到显显著成效效等在人才队队伍或制制度建设设上有明明显成效效且具有一一定创新新意义的的，可加分分，存在在问题的的，视情情节予以以扣分，单项最最高不超超过基础础分的1150%，最低低为0分制度建设设3企业管理理制度

47、是是否建立立完善、执行良良好基础分小小计15此项最低低为0分分，累计计得分不不超过基基础分的的1200%发展创新新产品研发发5完成经营营责任书书中规定定达到标准准得基础础分，有有突破性性成绩的的可加分分，有明明显问题题的，视视情节予予以扣分分，单项项最高不不超过基基础分的的1500%，最最低为0分市场开拓拓（工程程项目开开发）5完成经营营责任书书中规定定管理创新新3是否应用用创新思思维方法法开展工工作，对对公司经经营管理理起到较好好促进作作用公司品牌牌形象塑塑造2是否获得得县市级级以上奖奖励，或或提供公公司品牌牌形象得得到提升升的相关关证明基础分小小计15此项最低低为0分分，累计计得分不不超过

48、基基础分的的120%专项任务务基础分小小计10根据各单单位年度度工作重重点及上上级领导导、机关关布置的的重大专专项任务务确定（例如：HL电气气公司业业务整合合与升级级；HLL航空公公司某新新装备零零备件制制造进度度等）提前明确确任务项项目，逐逐项分配配基础分分。对于于每一项项任务，达到标标准得基基础分，任务完完成突出出可加分分，不能能满足要要求则扣分，单项最最高不超超过基础础分的1150%，最低低为0分此项最低低为0分分，累计计得分不设设上限否决类指指标发生较大大及以上上质量问问题、失失泄密案案件、厂厂区重大大案件、重特大大火灾、群体事事件、人人员重伤伤和死亡亡事故等等“一票否否决”问题的的，

49、视情情节轻重重，扣除除501000分附件5子公司年年度绩效效考核评评分模板板子公司（厂）基基本信息息子公司（厂）名名称绩效考核核年度20122年度绩效效考核标标准与得得分评估标准准评价结果果考核维度指标基础分描述评分评分部门经济指标产值年度度计划完完成率15规划部销售收入入年度计计划完成成率15规划部利润年度度计划完完成率15规划部回款年度度计划完完成率15规划部基础分小小计60实得分小小计0基础管理人力成本本3规划部成本费用用利润率率3财审部税负3财审部人才队伍伍建设3规划部制度建设设3总经办基础分小小计15实得分小小计0管理创新产品研发发5规划部市场开拓拓（工程程项目开开发）5规划部管理创

50、新新3规划部获奖情况况2总经办基础分小小计15实得分小小计0专项任务根据各单单位年度度工作重重点及上上级领导导、机关关布置的的重大专专项任务务确定1.总经理2.基础分小小计10实得分小小计0基础分合合计100实得分合合计0是否有否否决项否决项扣扣分总经办年度绩效效考核结结果年度绩效效考核得得分年度绩效效系数（年度绩绩效考核核得分/1000）附件6总部职能能部门年年度绩效效考核标标准绩效考核核维度指标名称称基础分评价标准准评分依据据经济指标标集团产值值年度计计划完成成率10完成计划划指标按“（实实际值/计划值值）*基基础分”,计算该该项得分分，最低低为0分分集团销售售收入年年度计划划完成率率10

51、完成计划划指标集团利润润年度计计划完成成率10完成计划划指标集团回款款年度计计划完成成率10完成计划划指标基础分小小计40此项最低低为0分分，累计计得分不不超过基基础分的的1200%通用性管理指标标人才队伍伍建设4是否有计计划、有有目标的的开展人人员培训训、引进进急缺人人才、建建设人才才梯队达到标准准得基础础分，完完成出色色且具有一一定创新新意义的的给予加加分，完完成较差差则扣分，单项最最高不超超过基础础分的1150%，最低低为0分制度建设设4管理制度度是否建建立完善善、执行行良好部门费用用控制3合理使用用经费，适度控控制费用用额度横向沟通通协作4与其他职职能部门门能够进进行协调调配合、沟通顺顺畅，相相互支持持由其他职职能部门门打分，取平均均分。最最高6分分，最低低0分。基础分小小计15此项最低低为0分分，累计计得分不不超过基基础分的的1200%专业性管理指标标总经办公司工作作计划项项目的督督办4及时掌握握工作计计划进展展情况，督促工工作计划划的执行行达到标准准得基础础分，完完成出色色且具有一一定创新新意义的的给予加加分，完完成较差差则扣分，单项最最高不超超过基础础分的1150%，最低低为0分公司重大大会议、来访接接待4