不行不会做不到遇到“否认三连”型员工怎么办

1、本文格式为Word版，下载可任意编辑 不行不会做不到，遇到“否认三连”型员工怎么办 不知从何时起，“躺平成为社交媒体上的流行词。这既是一种自嘲，又是一种无奈。对于打工人而言，无论主观上多么想“躺平，现实却不允许，大多数状况下，也就是想想而已，骂完“996继续加班，说着“躺平继续奋战，这生怕才是职场真相。 然而，管理者还是会遇到这样的员工：交代一些稍有难度或者需要更多创造力的工作，有些员工的第一反应就是不行、不会、做不到。言外之意，这事搞不定。而且，理由特别充分。 为什么不行呢？由于这不符合公司当下的某些规定。你一查询，还真有这么回事。 为什么不会呢？由于之前没有这样的先例，没做过这样的事，没有

2、参考案例，没有现成的工具和资料，“臣妾做不到。你一想，也对。 为什么做不到呢？由于手头还有领导交代的其他事，都是时间紧、任务重，都是十分紧急的任務，所以这件事暂时做不到。你细琢磨，也是这么回事。 然后，就没有然后了 等等，好像有点不对。哪里不对？ 譬如，这事不符合公司当下的某些规定，是不是可以想个方法，既符合规定，又能把事干了？ 譬如，假如这些工作确实不会，莫非不可以学吗？工作本来就是不断战胜障碍和问题呀。 再譬如，暂时做不到？可不可以提升工作效率？再不济，告诉上级需要哪些资源，或者延后到什么时间。总之，只要主动沟通，这事也能解决。 看似充分的理由背后，隐蔽着好多陷阱。 被动等待、维持现状、远

3、离困难和问题，不用承受犯错的代价，享受按部就班的岁月静好，还没有“996的烦扰，岂不快哉？只不过这样的“美好愿望却与企业面临的外部现实相背离：客户要求越来越高，竞争对手进步越来越快，外部环境越来越不确定。这种状况下，组织内部务必提升灵巧性和响应能力，好多事已不能“等到明天再说。可是，管理者遇到这种“不行、不会、做不到的“否认三连型员工，基本上所有的想法都得泡汤。 在探讨解决方案之前，管理者要先搞明了，为什么组织里存在“否认三连型员工？在多年的管理咨询与培训实践中，我曾就这一话题与好多企业的中高管做过深入交流，几乎每一位受访者都遇到过“否认三连型员工。在他们看来，主要理由有三个： 第一，聘请理由

4、 聘请是第一关。聘请没有把好关，要么是公司的聘请标准出了问题，要么是聘请流程出了问题。公司在业务高速增长时，需要大量补充人员，聘请时往往“饥不择食先进来再说。这种“大跃进式的聘请，往往会带来好多后遗症。而“否认三连型员工，就属于后遗症之一。还有，就是面试环节出了问题。面试官没能识别出应聘者存在的问题，没有应用包括STAR法则（指Situation情景、Task任务、Action行动、Result结果，是一种企业常用的面试方法）在内的面试步骤。 无论是用人心切，还是面试失真，最终都导致聘请出现漏洞，“否认三连型员工也包含在其中。 其次，培训理由 优秀的公司往往都有完善的培训体系。培训一般包括两个

5、层面：一个是基于员工业务或技术的技能培训，旨在帮助员工提升实际工作场景下的问题解决能力； 一个是企业文化与价值观培训，让员工充分理解、认同并践行公司的核心价值观，特别是知晓成为公司标杆员工的标准，培养员工积极主动、敢于担当的行为方式。企业往往重视前一种培训，对后者的重视度不够，一旦行为方式出问题，“否认三连的状况很简单发生。 有的管理者说，我重视培训呀，每次都会送部门或团队加入公司组织的培训。问题是，你会提前与人力资源部或培训部门进行沟通吗？培训的组织者是否了解你平日遇到的问题？假如培训只是“外包给公司的人力资源或培训部门，效果就会大打折扣，“否认三连的问题依旧会出现。 第三，文化问题 其实，

6、除了能力水平确实有限之外，“否认三连型员工最大的问题在于：从一开始，就认为这事没戏。对组织而言，这是最要命的面对问题，没有担当，先找借口和理由。这种文化和气氛一旦形成，对管理的挑战极大。 公司文化的本质，在于塑造员工的认知和行为。假如管理者身边都是“否认三连型员工，对工作成果的敬畏感、对工作职责的使命感、对上级要求的尊重感，都无从谈起。是不是公司文化压根就没起什么作用？这对于那些认为文化建设很虚的管理者，又是一种啪啪打脸的感觉。 要打破“否认三连的窘境，确定要从聘请开始抓起，尽可能减少“纯自然“否认三连型员工入职。但从人性出发，畏惧承受责任，畏惧创新，不乐意冒险也是正常的，所以完全杜绝“否认三

7、连的情形相当困难，管理者要做的，是尽量减少这种状况的发生。 方案一：预防和预警 加强入职员工的文化培训。培训包括以下内容：公司文化是什么，激励和倡导什么行为，反对哪些行为，当事员工共享自己的阅历和做法等。 这样做，就可以从一开始帮助员工远离“否认三连的工作方式，并在潜意识里提醒自己不要做“否认三连的事。假如从一开始，公司文化就可以塑造员工的职业认知和行为，是不是后面的问题就少多了？ 某世界500强消费电子企业在入职培训上独辟蹊径。他们将重点放在培训之后员工的学以致用上。在这家公司看来，企业文化要想入脑入心，最核心的还是践行，而不是口号与说教。他们的方式是：在完成标准企业文化培训后，要求参训的新

8、员工整理出自己践行企业文化的具体案例，加入新员工企业文化践行案例大赛。案例要有见证人，要有相关的事实和数据，假如被发现案例造假，当事人直接被辞退。多年以来，这种方式效果显著，不仅积累了大量真实案例，还涌现出大量企业文化标杆，他们大多成为集团以及子公司的业务骨干和管理精英。 方案二：引导和教练 对于第一次发生“否认三连的员工，不要指责，而是要通过引导和教练的方式进行沟通。 譬如，管理者主动与员工交流，假如这样不行，还有没有其他方法？假如当前能力达不到，需要如何提升能力，需要什么样的资源支持？如何把当下的工作按轻重缓急进行分类？然后，在过程中给予指导和帮助。这样的互动，就能部分解决“否认三连的问题

9、，减少管理者和员工的困扰。 某互联网大厂的B2B中国供给商团队，在引导和教练员工层面总结了“十六字方针：我做你看，我说你听，你做我看，你说我听。第一步是“我做你看，就是管理者示范与操作，让员工看到全程的演练，这叫知其然； 其次步是“我说你听，本质是让员工知其所以然，将相关背景知识、关键点、阅历与教训等共享给员工；第三步是“你做我看，务必让员工做一遍，才能确认员工是否理解流程，是否把握相关的工具和方法；第四步是“你说我听，让员工讲出来实践之后的感受与阅历，确保员工应知应会。如此，“否认三连就没了生存的土壤。 方案三：筛选和淘汰 对于久治不愈的“否认三连型员工，就得好好说道说道。首先，要和员工谈话，了解他们是能力不行，还是不想解决问题，如何对待当下的工作，对今后的职业生涯是如何规划的，等等。假如管理者遇到的是消极被动、冷