知名的餐饮业鼎泰丰在甄选员工时要点

1、人力資源管理報告從p-0Fi觀點談招募人力資源管理報告從P-OFit觀點談招募 前言知名的餐飲業鼎泰豐在甄選員工時，除審核表上應徵者的人格特質、專長以及學經背景之外，在面試時增加一項撿豆子的測驗：首先，面試官會給應徵者一盤混合幾種同豆的盤子，要求應徵者在一分鐘之內盡的用筷子將同的豆子分出。這個測驗的目為何呢？其目的是要測出應徵者是否具備穩定性這項特質。業者表示廚房的工作有時是機械式，而且單調乏味的，通常每個人只負責單一的工作，如負責包餡的師父可能在一天七小時的工作時間內反覆同一個動作。因為即使在工作環境穩定、薪資條件優渥的條件下，有些員工還是因為受單調的工作內容而職。鼎泰豐業者希望低員工的動，

2、因此在面試的第一關增加這項測試。同的組織在進招募及甄選時，會因組織內部文化、策、目標與價值觀的差，而對應徵者有同的要求以及期望；相對的，應徵者在求職前也會詳盡的思考自己對同組織的期許、本身目標設定及對未的發展、規劃。組織與應徵者的想法是否有合之處？組織如何能夠尋求最適當的人才？組織需要的到底是一個與組織價值觀、目標、文化合高的人格特質，還是需要一個具備高創新能但與組織合高的員工？我們之後會就個人組織合（Person-OrganizationFit,以下簡稱P-OFit）的觀作一個介紹與探討。首先，我們先介紹組織招募的規劃以及過程，接下再談組織在招募、甄選的目標策與考，以及應徵者在尋求工作時的態

3、及思考方向。壹、組織的招募規劃與過程產業型態與企業文化的同，會對員工的招募甄選形成同的需求及審核標準。有些組織以學經背景做為主要評核標準，有些則以創新的人才為訴求，另有一些以人格特質為主要考的標準。此時人資源部門的功能就是為組織尋求最適合的人才。組織在進招募之前的第一個步驟，需要對內部的人資源做詳盡的規畫。首先，組織可以根據過去的紀或是統計方法預測動的需求，以及未動的供給是否過剩或是短缺。其次，組織必須設定清楚明確的策方向、價值觀以及目標，以作為招募時的考依據。舉，當組織面成本的壓或因科技通訊的進步而考慮減組織人員架構（downsizing時,在招募時的規劃又該有如何的調整。最後，還要檢視、評

4、核招募計畫是否完善，能否反映大環境中人資源的供需情形。當組織在進招募工作時，首先要考先前的規劃，確定組織的策方向，而人資源部門此時所需的考點如下：一、必須清楚的知道組織所要徵求的職缺為何？有多少職缺？及其職務的工作內容性質。二、組織希望尋求具備何種人格特質、性向或專長的員工。三、確定組織本身對動的訴求及需求，組織需要的是全職員工、時工或是外包人才。四、確定徵才的管道，是要以內部招募，減少招募成本，或是以用外部招募徵求創新的人才？還是透過廣告媒體、仲介公司、校園徵才或是網(e-recruiting)尋覓人才。五、審核人員及面試官必須對組織有清楚的解，以傳遞應徵者正確的資訊，減低工作時的差。貳、個

5、人選擇工作的考由於每個人是獨的個體，自同的家庭背景，加上教育程和社會文化的差，因而產生種種同的態(Attitudes)、信(Beliefs)、價直觀(Values)、認知(Cognitive)。在日常生活中這些會時時刻刻影響我們的為模式，即使我們曾意到它們的存在，依然會產生交互作用。這些多面向的部分就構成其本身獨特的人格特質(PersonalCharacteristics)。當一個人在選擇工作時，這些因素會影響自己所做決定；從選擇工作為(jobsearchbehavior)開始而變成應徵者(applicant)接受面談、最後接受這個工作的續過程中，內在心程扮演著舉足輕重的角色。其中當然只考慮個

6、人本身內在心因素，評估程同時也包括外在客觀環境的衡(如本身的條件和經驗是否符合工作要求)。因此，我們可以分成三個層面探討個人對於工作選擇上的評估程一、特質面：人格(Personality):特定的為模式，價直觀、性格和態的表現價值觀(Value):個人為的準則目標(Goal):個人所最追求的重要事件態(Attitude):對於同事物個人所具有的看法二、供給面:(一)KSAs知(Knowledge)：個人擁有足以完成某樣特定工作的特定資訊技術(Skill):個人所擁有完成工作的熟技術和成熟能(Ability):個人所擁有的一般性技能，即夫學習發展的潛(二)資源(Resources)經驗(Expe

7、rience):1隨著時間所增加的動性智時間(Time):面對組織要求所能付出的時間以完成特定工作努(Effort):對於完成工作內容所貢獻的程三、需求面：(一)資源(Resources)錢需求(Financialdemand):由工作所得的錢可作為獲得滿足的媒介。生需求(Physicaldemand):此為需求層次中最基本且最重要的需求，也只有當個人吃飽喝足後才有體去滿足同需求心需求(Psychologicaldemand):被組織認同能夠自我實現的需求。機會(Opportunities)工作方面(Taskrelateddemand):獲得升遷機會的需求人際關係(Interpersonalr

8、elationshipdemand)：希望在組織中能夠被工作團體或小組成員所認同，獲得社會支持(socialsupport)的需求、組織選擇員工的考當公司有職位空缺的時候，是由公司內部員工晉升或遞補的話，就必需從外在動市場(Externallabormarket)招募有潛的員工(Potentialemployee)。因為，每個公司本身有同的使命(Mission)、組織目標(Goal)和本身獨特的核心技術能(Technology)。此外，由於組織所在產業群聚的同而有差，所以必須考組織內部的情況和需求選擇適當的員工。因此，我們用公司組織所選擇的一般性策(Genericstrategy)將所有同型態

9、的公司分，此策型並非一般所謂的策性計畫(StrategicPlan)，而是在同的產業中企業所追求的最佳競爭策，在生產過程中能夠創造出價值以獲得競爭優勢(CompetitiveAdvantage)。雖然已有許多策型態(Typology)被提出，但是這我們將以MichaelPorter所提出的三種策型態，站在公司的場在甄選和雇用員工時會組織如何考選擇最有潛的員工，本組將相關內容整於下頁人力資源管理報告從P-OFi觀點談招募人力資源管理報告從P-OFi觀點談招募 #成本導CostLeadership差化Differentiation集中Focuson目標最低成本製造提供同的產品或服成本集中化務差集中

10、化1.建有效的大規模1.建同的品牌意1.聚焦於核心能的組織特徵生產序象（技術層面）產業上2.控制必要支出2.提供獨一無二的顧2.組織變動性小客服務系統1.獲得高於平均水準1.保護產業受價格1.專心於核心產業能的報酬（above-敏感性的影響的發展上averagereturn)(pricesensitivity)2.目標市場明確優點2.進入障礙:成本低使2.獲得高於平均水準3.與客戶建長期關其他競爭者敢任的報酬(above-係意進入市場averagereturn)1.可接受單調且重複1.要求具有特殊技能1.要求具有特殊技能性的工作2.高創造和合作2.對於組織產品需有2.風險趨避者（risk性明確

11、概aversion)3.高應變能3.市場敏感高選擇員工時的考觀點3.關心產品4.風險愛好者（risk4.可以接受績效為主taker)的薪酬5.接受以結果為主的(performance-based獎賞compensation)(result-based5.注重短期效果compensation）6.注重長期效果人力資源管理報告人力資源管理報告從p-0Fi觀點談招募 肆、為企業尋覓最合的人才P-OFit的設計，是企業在招募功能和過程中運用協助企業評估和鑑定最適當的人選，以期達到組織的經營目標。一、個人組織合的定義多重概型定義(MultipleConceptualizationP-OFit)P-OFi

12、t乃是指組織和個人的相容性，其中分為個同的層面，層面一補充性合(SupplementaryFit)當組織和個人在人格、價直、目標、態等這些特性上相似時，則稱作為補充性合發生於組織和個人具有相同的特質互補性合(ComplementaryFit)從需求-能的角看，合乃是指組織的供給或者員工的供給符合組織的要求，則產生互補性合當個人所擁有的特質能補足組織足之處使其加完善層面二需要-供給合當組織能滿足個人需要、慾望或喜好組織的供給如財務資源、成長機會、工作環境能滿足員工的需求時則可得到需要著重於組織是否可以滿足個人需求需求能合當個人能達到組織的需求員工的供給如：KSAOs、經驗、對組織的承、努能符合組

13、織的需求時，則可得需求能合強調個人所具備的能是否符合組織要求種供給-需求的觀點形成互補性合從P-OFi觀點談招募Variousconceptualizationsofperson-organizationfitOrganizationPerso操作型定義(OperationalizationsofP-OFit)P-OFit主要有四種操作型定義，其中個反映補充性合，一個則是自於需要供給之概型定義，另一個則皆可由上述種點解釋。針對補充性合之調直，主要乃是測價直觀(Values)的一致性，即個人的基本特質和組織基本特質的相似程。由ASAframework所引導訐多關於操作型定意義之研究，乃是測目標-

14、致性，即個人的目標是否能和組織導人或同儕的目標相符合。ASA乃指attraction-selection-attrition，而ASAframework的前提，即為與組織相似的人才將被組織所吸引並選擇，因為組織的目標和員工的目標相同時，雙方可透過彼此達成他們的目標。fit乃是指個人需求或偏好和組織之系統及結構的一致fit乃是指人格特質和組織氣候的結合程其他型式的個人一環境合(Person-EnvironmentFit)個人-職業合(Person-VocationFit,P-VFit)之定義人們將會依自我概選擇適合的職業，因個人和職業具備人格特質，而P-VFit乃是由個人人格和職業環境特性的相似

15、程所決定。個人-團體合(Person-GroupFit,P-GFit)之定義指個人和他們工作團體的適合程個人-工作合(Person-JobFit,P-JFit)之定義指個人和特定工作的適合程，適合乃是指個人能符合工作要求的程或工作所能提供的報酬能滿足員工的需求，即上述的需要-供給合或需求-能合。二、測法同質性測(CommensurateMeasurement)以下將介紹p-ofit的的衡方法同質性測(commensuratemeasurement)，包括知覺合(perceivedfit)的直接測和實際合(actualfit)的間接測，其中間接測又包括交叉層次間接測(indirectcross-

16、levelsmeasurement)和個體層次間接測(indirectindividual-levelsmeasurement)。同質性測是用描述個體和組織間內容範圍相同的程。由於同質性測在研究調查當中可以確定個體間特徵的相互關係，所以時常被作為評估合的測方法。對於同質性測，有些學者則提出反對的意。Patsfall和Feimer(1985)指出，由於其他方法已經可以運用預測組織中個體特徵的相互關係，所以同質性測是必要的。這同時也存在著同質性和非同質性測的問題，雖然結構中個體和組織或許有相似的特質，但仍有著內在本質的差，而這也促使非完全相同的測方法的必要性。然而，使用非同質性測時，研究者必須在研

17、究時準確地明研究時的結構和範圍，同時必須明為何個體和組織的結構是相關結的。直接測(DirectMeasures)對於評估個體和組織間特徵的合，研究者有許多種技巧方法做測，同質性測中的直接測法是其中一種用衡的方法。採用直接測法所提出的問題就像是對受測者問：你相信個體與組織間存在著好的合嗎這的問題。所以對於研究的問題結構如果是主觀或知覺方面的合，直接測是有助的。Posner，Kouzes和Schmidt對價直一致性問題的研究，就有一個很好的子。當管者直接被問及如何使自己的價值與組織價值一致，以及他們須多久妥協個人原則以配合組織的期望的問題時，那些被評估與組織價值一致性高的管者，比被評估與組織價值一

18、致性低的管者有多種的正面影響，如較高的組織承和成就感。或許直接測方法顯示個體結果的重要關係，但批評者指出直接測法混淆個體和環境的結構，所以無法測個體自變項的影響；此外，當問題無法明確敘述回答者的價值是麼或是當其他特徵必須被考慮時，這幾乎無法確定同質性測已被考慮；最後，當同質性測被用與其他工作關係態、一貫性偏測結合時，將會影響所測的結果。人力資源管理報告從p-0Fi觀點談招募人力資源管理報告從p-0Fi觀點談招募 間接測(IndirectMeasures)由於考到上述直接測方面的問題，一些研究者採用間接測法評估實際或客觀的合。無相互作用或多項式迴歸的使用，合的間接測包含明確地比較個體特質與組織特

19、徵之間單獨的評估。此外，間接測方法也反映實際合的情況，因為間接測法允許對相似性或互補性的可證實評估。以下就針對間接測方法中的交叉層次間接測和個體層次間接測種方法作介紹：交叉層次間接測(IndirectCross-levelMeasurement)交叉層級法用於間接測，通常是用評估補充的和互補的員工組織合。在P-OFit的當中，個體被假定與組織特性有同層級的可相容性，而個體的特性被假設是獨的，像是個體間的差是存在的。所以，在組織中的個體和求職者對於價值、目標、人格特質和需求觀點是獨且同於他人。在P-OFit的研究當中，組織建構較感興趣的多在價值、目標、組織氣候或文化，所以必須使用實際P-OFit

20、的測方法聚集個體的概。個體層次間接測(IndirectIndividual-levelMeasurement)在交叉層次間接測中，組織特性被假設為同質性的，也就是組織被當作一個整體的單位在分析。而在真實合的個體層次間接測中，組織架構再證實組織特性，而只證實個體概的特性。典型的測方法是組成每一個回答者所回答相似的問題，如你的價值觀是麼？你公司的價值觀是麼？然後將似的回答以多項式迴歸計算，而得出真實P-OFit個體層次測結果。總之，無研究者使用直接或間接測，最重要的是研究者在研究時必須對架構與研究方法間的關性有所認知。也許知覺合與實際合是態或為結果的決定因素，但需意同的測方法會帶同的結果。三、相關

21、探討(一).進入組織：個人的工作尋找和選擇(IndividualJobSearchandChoice)雖然工作尋找和工作選擇為有概上的差，但這樣的概通常會被研究。在P-0Fit的文獻當中這也是特定的事實，研究通常專注於個人對組織的喜好程(Preferences)而非尋找工作的為或個人實際的選擇決定上。只有一項研究在是著眼於工作尋找為(jobsearchbehavior)上,此項研究將找尋工作的為視為是P-OFit的前置事件(antecedent)，研究內容同於以往的文獻研究。因為P-OFit通常是研究個人和組織間的合程，也就是個人和組織互動之後的結果(consequence)；而是去評當個人進

22、入組織之前的其本身評估為上(antecedent)。許多P-Ofit和工作選擇的研究是用實驗室評進評，研究者通常用組織吸引表(organizationalattractivenessrating)作為工作/組織選擇上的間接評估工具。其中比較特別的是，人格特質的變項也是被使用預測和評估個人對組織的偏好程，其方法是用特定型態的獎賞系統。如：一位成績中上且有成就需求的學生，喜歡的假設組織是其具有鼓性且會依據個人在競爭過程中的努和成就獎賞員工(Bretzetal.,1989；TurbanKeon1993)而其他的人格特質如：唯物者(materialism)和自我效能者(self-efficiency)

23、通常是用薪資系統(paystructure)如:高薪階層或以個人為基準的薪資給付(individual-basedpay)作為預測因子。由以上的研究中，清楚反映出需求供給合(need-suppliesfit)在個人所擁有人格特質需求和組織特性範圍對於應徵者在工作選擇決定上的重要影響。而互補性個人組織合(SupplementaryP-Ofit)也被用預測個人對組織的偏好程，Tom也提出假設人們的偏好和會選擇某特定的工作，是因為對於組織的意象(知、信和氣氛)和本身的自我概相吻合的結果。相同的假設也已經被實徵性操作性研究所支持：個人人格特質和組織氣氛相配合價值觀的一致性如：一個具有型滿敵意)特質的人

24、A(有野心、高競爭性、缺乏耐心、高成就取向和充，通常會選擇一個具有自發性、野心和強壯堅固的組織也就是具有型A氣氛的組織。整體而言，這些種種同的研究支持人們會被同的組織所吸引是因為他們對互補性合(supplementaryfit)有同的預測。但是，有-些中介變項(moderator)也需要被考慮自尊(self-esteem)和自我意象強(self-imagestrength)也具有相當程的影響因素。組織招募與甄選(OrganizationalRecruitmentandSelection)Boweletal.(1911)提出當為組織選擇長期員工和組織彈性上，個人和組織的合成一項相當重要的決定因子

25、。選擇人格特質和組織文化相符合的員工，才能創造出具有彈性的動(flexibleworkforce)並被要求做同的工作。對於創業者而言，他提出四個建議可以將P-Ofit整合到甄選的過程中(過程中考慮時間和財務支出)：(1)增進員工態(2)減少缺席減少職增強組織設計許多學者主張P-Ofit準則已經存在於甄選的過程中，在甄選中經人會出席，目的就是為選擇和組織相合和的應徵者，過程中暫時他們所提出的問題是否具有信和效。Karren和Graves是證實結構式面談是衡組織和應徵者合最有效方法之一；而Ferries(1992)提出P-Ofit和P-Jfit的整合性觀點對於甄選過程的描述性模式。P-Ofit所有

26、的形式和個人對於組織的喜好程是具有正向相關，同時也包括組織的選擇。然而，在P-Ofit相關的重要性因素中一般性合(universalfit)和特性合(idiosyncraticfit)也需入考慮，因為這些偏差(Bias)也會影響甄選的過程。社會化(Socialization)許多研究已經簡單證實只要在組織待的時間夠長，人們就會漸被同化並且去接受工作組織的目標和價值觀。而社會化最主要的目的就是促進組織環境內同部分的學習，包括績效改進、人際關係、政策、組織特定語言、組織史、組織目標和價值。近期的研究專注於個人和組織社會化實務的重要性，其中指出員工在學習和增加P-Ofit層面上的一致性所扮演的重要角

27、色。但是通常是在補充性合的層面上，對於互補性合的影響卻是無法去探知。長期結果為獲取高程的P-OFit，所有的管者希望在投入許多資源於前述活動後，能有正面的結果出現。有許多的學者已檢視P-OFit之下的相關影響。其中大部份的研究以個人層次的正面產出為主。(如滿意的增加或是職意願的低等)。然而，許多也同時提出：在組織層次上，高的P-OFit也會產生負面的影響。因此以下就分別以個人層次和組織層次各種因素探討P-OFit的可能影響。工作態(WorkAttitude)關於P-OFit對個人工作態的正面影響，已被許多研究所証明。以補充性合而言，價直的一致性(Valuecongruence)已被証實為工作滿

28、意和組織承的決定因素。同樣也被價值的一致性所影響的工作態還包括激(motivation)(Posner,1992)和工作團體凝聚(workgroupcohesion)(Boxx,etal.1991)。正面的工作態已被歸因於補充性合的概上。因此，我們可以推，當個人具有較高的P-OFit，即組織與個人間的供需關係獲得滿足之後,將可被視為具有正面工作態的人。此外，較有自信的人及願意和他人作社交性接觸的人，同樣也被預測為較具有正面工作態的人。職意願及職(IntentiontoQuitandTurnover)P-OFit的概並非只能預測滿意和組織承，同樣地，也能反映在職的意願上。尤其是以從屬間的一致，個

29、人及團體層級的一致最為相關。(Vancouveretal.,1994;Vancouver&Schmitt,1991)因此，與組織價值一致性較低的員工，會比價值一致性高的員工容產生職意願(Chatman,1991;OReillyetal.,1991)。關於這一點，我們也可由許多的研究中發現P-OFit對於員工的任期有著直接關係。壓(Stress)人力資源管理報告從p-0Fi觀點談招募人力資源管理報告從p-0Fi觀點談招募人力資源管理報告從P-OFi觀點談招募 當員工對各工作相關的壓較低時，也容產生有與較高的P-OFit。(Chesney&Rosenman,1980;Ivancevich&Matr

30、eson,1980;Matteson&Ivancerich,1982)研究者通常會以型A或型B表現主題和組織的特徵。而研究結果則顯示出，當個人加入一個合適的組織之後(如型A人加入型A組織，型B人加入型B組織)。將會感受較小的工作壓，如較低的血壓。社會化為(ProsocialBehaviors)P-OFit對為的影響包括日漸增加的社會化為，如組織公民為(OReilly&Chatman,、98我陳述之團隊工作(Posner,1992)和道德化為傾向(Posneretal.,1985)。舉，以前者而言，當價直一致性高時，學生較有可能與校園活動，或是MBA的學生較有可能為學校爭取多的經費。同樣地，對後

31、者而言，也有許多研究已証實顯著的相關性。然而由於這些研究結果多是由自我陳述而，往後的研究應該以真實的結果測為主。工作績效(WorkPerformance)自我陳述(self-reports)同樣地也被用評估P-OFit對個人工作績效的影響效果.。在許多的研究之中，我們可以由這些研究報告中發現，除對於組織任期和滿意的直接關係外，P-OFit以及工作升遷之間也具有間接關係。以Andrews(1967)而言，他發現成就導向和權導向的管者，以及組織對於成就和權的重視之間具有某種交互作用。當管者是處在一個與其個人價值相合的組織時，管者的績效表現會明顯的比較好。組織產出(OrganizationalCon

32、sequences)如同前面所提及，P-OFit的文獻探討以P-OFit與個人正面的產出為主要探討重點。但就組織的層面而言，高的P-OFit所帶的好處卻人質疑。Arggris(1957)指出，當一個組織中擁有太多同質性的員工時，卻有可能使組織變得無效並且缺乏創新。因此，雖然高的P-OFit在個人層次上能帶許多正面效果，然而，以組織層次而言，卻有可能帶危險。針對此點，有許多的建議也因應而生。有人提議組織高層在徵選時就應以質性為考，也有人提議在組織成長的晚期，尤其是組織可能面停滯的危機時，合(misfits)也是一個重要的思考點，支持P-OFit在工作滿意、組織承、角色外為、及職的正面影響的研究是

33、相當廣泛的。而這些優點也表現在多概P-OFit的用上。然而，這些優勢在績效上的效果仍有許多存疑之處。伍、為企業尋覓最頂尖的人才?相信高績效是每個企業所致追求的，而企業在追求這個目標的同時，也總是想盡辦法延攬各方最出色的人才，因為他們聰明、有創意、反應快、學習能強，覓得優秀的人才，對外僅可做為企業的競爭武器，對內則可藉由知分享和交，激發其他員工的學習動，進而提昇整體的創新能。人資本，無疑的，是構成高績效組織的重要條件之一，我們也可以，表現好的企業一定少好的人才，但是一定要找到最頂尖的人才才能成為表現最佳的企業嗎？在人才競爭的時代，要在競爭環境中獲勝的公司一定要有優秀的員工，智慧資本和知工作者對今

34、日經濟相當重要，頂尖的員工對企業而言故然重要，但企業的績效僅受個人之技術和能所影響，同時也受企業中其他人的能、動所影響，甚至個人的能對企業的成功與否也沒有絕對的影響。在企業中最重要的並是個人的動機或能，而是所處的工作環境系統，是否能有好的管措施影響所有的員工，使所有的員工能有最佳的表現。而過的人才爭奪戰也會對組織有以下的影響：一、過強調個人績效而忽視團隊表現當組織中存在著所謂的明星員工，並且對於他給付高薪，看似合但卻會低企業內部資源分享學習的可能性。在這種競爭地位和薪資的工作環境，員工間會有競爭敵對的心態，導致員工間資訊分享以及相互學習。二、過媚外人總會有種得到的總是最好的心態，因此企業亟欲向

35、外尋覓人才的同時，可能會高估外人的能而忽組織內部員工所擁有的技能，如此一將會影響員工的工作動機並提高動三、自我實現預言-對員工期望較高將使員工產生高績效，對員工期望較低則會造成員工績效下。影響績效的重要原因之一乃是對績效的期望，即組織對員工的期望會影響員工的績效，當組織認為某些員工會有好表現時，如此但會影響員工心，再者當組織本身對員工存有偏，將造成資源分配公平，造成被期望的員工沒有充足的資源，最後將導致績效下。四、忽組織文化、系統和結構等重要問題企業應花費多的心思在組織文化的建、員工工作的保障或團隊管上，而非只將組織焦點放在個別員工身上。五、聰明反被聰明誤組織所需要的是有智慧的員工而非最聰明的

36、員工，智慧與聰明的差別在於智慧的員工有自知之明，知道自己的足之處，並且願意斷的學習，能有足夠的信心斷的去嘗試，否則過於驕傲的員工，將會使組織最後終因驕傲而失敗。以台灣軟體業為，台灣微軟和趨勢科技是相當傑出的企業，儘管在招募時能爭取到最優秀的人才，但在2001及2000由天下雜誌所評選出的軟體業標竿企業中，趨勢科技因著前曕能和創新能，使得整體排名勝過台灣微軟，但這並表示台灣微軟所招募的工程師就如趨勢科技聰明，而是趨勢科技重視團隊的運作，他們也秉持著沒有英雄主義，只有菁英團隊的，以團隊模式進所有的活動，因此他們能發揮眾人的和才能，在銷售成長、營業淨和客戶滿意上有人稱羡的成績。2001軟體業標竿企業1趨勢科技2台灣微軟3台灣甲骨文4智原科技5友立資訊2000資訊服務業標竿企業1台灣惠普2台灣IBM3趨勢科技4台灣微軟5宏碁科技資源：天下雜誌(2001/10、2000/10)再以航空業為，去(2001)九一一事件後美國航空業一片慘澹，而西南航空卻是唯一能保持盈餘的大型航空公司，他們已擁有續二十的成長佳續，難道表示西南航空員工的工作能一定遠勝過其他航空公司嗎？其實然，西南航空也是重視團