某某公司人力资源开发实例分析

1、艾科公司司中国的的人力资资源开发发实例分分析20011-033-155夏海钧艾科科公司概概况艾科科公司是是世界上上规模最最庞大、历史最最悠久的的工业企企业之一一。艾科科公司的的创始人人出生于于美国纽纽约州的的一个乡乡村，七七岁时父父亲便教教他经营营之道。后来，他他与另外外四人联联合成立立了标准准石油。当时，石石油工业业的发展展完全取取决于石石油的运运输，为为此，他他与铁路路运输系系统达成成长期协协议：标标准石油油将保证证铁路运运输系统统定时定定量地大大批量运运送石油油及其他他产品。由于保保证石油油的货运运量大，铁铁路运输输系统将将给予标标准石油油最优惠惠的价格格。其经经验是：“要想在在混乱的的

2、竞争中中崛起，惟惟一的办办法或者者与竟争争者合作作，或者者将竞争争者兼并并。如果果一味地地与竞争争者互相相残杀，那那所有的的同类都都将在残残酷的竞竞争中消消亡。”1.人总总公司使使命出发发艾科科公司的的全球使使命是“努力成成为世界界上最优优秀的石石油公司司，为股股东进行行稳健的的投资、提供丰丰厚的回回报”。公司司对“最优秀”的定义义不是最最大，而而是指最最佳的盈盈利能力力。要获获取最佳佳的盈利利能力，就就必须在在各个业业务领域域均做到到低成本本、高效效率地运运作。在建建立使命命陈述的的基础上上，公司司制定了了明确的的教育培培训使命命：“建立一一个世界界级的加加速公司司所需商商业技能能的发展展和

3、知识识传播的的教育培培训系统统。”每个个公司的的管理层层都说，人人是企业业最重要要的因素素，是公公司最宝宝贵的资资源。但但是，在在实践中中这一点点又经常常被人遗遗忘或在在决策时时置于最最不重要要的位置置。而艾艾科公司司在经理理人的培培养上付付出了其其他公司司不能比比拟的重重视。美美国纽约约时报记记者曾经经说过：“文科公公司经常常说公司司的竞争争优势是是人力资资源，其其他公司司也如是是说，但但艾科公公司真正正做到了了，没有有一间公公司能比比得上艾艾科公司司对培育育新经理理人所作作出的努努力。”公司司在业务务原则中中明确指指出了对对员工培培训和发发展的重重视，公公司业务务目标之之一是“优秀的的人才

4、：公司在在战略、组织和和经营上上的成功功取决于于公司的的员工。艾科公公司致力力于在各各地可能能的资源源中聘用用高素质质的人才才，并在在所有人人力资源源项目上上提供平平等的机机会，包包括聘用用、工作作分配、培训机机会、调调动和升升迁等方方面。”与全全世界各各地的麦麦当劳快快餐店完完全按照照统一模模式运作作一样，全全世界的的艾科公公司分公公司都完完全遵照照总部的的原则来来运作，分分享同一一个使命命和目标标。在中中国，艾艾科公司司的各个个组织机机构均按按照总部部的原则则来实施施业务、培训开开发人才才，没有有丝毫的的偏差。如此严严格的照照搬需要要有严格格的内部部控制系系统来维维护，公公司具备备极高标标

5、准的内内部控制制系统，设设置专门门的专家家小组对对各个分分公司的的各个部部门、各各个组织织不定期期地实施施检查、审计，以以检查以以前的运运作中有有没有背背离公司司原则和和规定，挖挖掘现有有运作中中的漏洞洞和暇疵疵。2.内部部提拔遵循循艾科公公司总部部重视对对内部员员工的培培养和提提拔，在在中国的的各个分分公司所所有一线线、中级级管理职职位都是是尽量选选拔公司司内部的的人员来来担任。从内部部选拔管管理人才才的好处处在于可可以兼顾顾员工个个人发展展和公司司业务发发展两方方面。公公司会遵遵照个人人的能力力倾向挑挑选发展展机会，一一般包括括：（11）短期期派往其其他国家家工作，目目的是培培养该员员工对

6、跨跨国文化化带来的的问题的的处理能能力，以以及培养养跨国管管理经验验和视野野；（22）特别别项目，公公司往往往会指定定这些管管理人才才去做一一些新的的、极其其困难的的项目，例例如在越越南开设设油站的的市场调调查、财财务控制制新系统统的推广广等等，以以锻炼该该员工在在面临困困境和复复杂的新新环境时时的领导导能力；（3）集中中培训，公公司对于于高潜质质员工有有专门的的培训方方案，例例如，对对于区域域总经理理的培训训项目包包括“跨文化化管理”、将变化化转化为为效益”、“对非财财务经理理的财务务培训”；对于于即将担担任总部部高级职职位的员员工有以以下培训训项目：“全球管管理经理理的研讨讨会”和“国际化

7、化经理培培训”等等。3.工作作表现作作为薪酬酬的惟一一依据艾科科公司一一直以员员工的工工作表现现为决定定薪酬福福利和晋晋升机会会的推一一依据。很多跨跨国公司司都明确确规定工工作表现现是决定定员工薪薪酬和职职业发展展的推一一标准，但但在真正正实施上上却各有有各的说说法，而而艾科公公司在这这一点上上是当之之无愧的的名副其其实。在在决定是是否对员员工给予予培训和和发展机机会之前前，公司司对该员员工的工工作表现现作全面面而客观观的评估估。工作作评估按按照员工工人职的的时间为为标准，艾艾科公司司的员工工按照加加入公司司的日期期以每年年为期限限进行评评估，客客观地评评估员工工一年来来在公司司工作的的表现，

8、而而第二个个工作年年的薪酬酬福利就就根据工工作评估估的结果果而定。工作作表现评评估由员员工充填填写自我我评估表表格，员员工的直直接主管管填写正正式的表表现评估估。然后后员工和和主管双双方面谈谈，就评评估表格格中每一一项的标标准和评评分进行行详尽的的谈话，直直至员工工和主管管双方都都达成一一致意见见。最后后，每个个员工的的评估表表格经部部门汇集集，交至至分公司司管理委委员会，由由管理委委员会的的全体经经理们就就全公司司的员工工进行排排名。在在亚太区区属下的的各个分分公司，工工作表现现排名在在前十名名的员工工名字、职位和和工作表表现将送送至亚太太区区域域总部新新口坡，由由区域的的管理委委员会进进一

9、步评评估，以以确定该该员工是是否具备备国际化化发展的的潜力。4奖励励忠诚者者公司司非常重重视员工工的忠诚诚度，尽尽量通过过多种方方式奖励励员工对对公司的的长期优优质服务务，包括括在公司司刊物上上的肯定定，十周周年或220周年年的纪念念品，薪薪酬方面面的积累累也是可可观的。在中国国各个分分公司里里，经常常可以看看到一些些外方员员工已经经为公司司服务了了20年到到30年，而而仍然为为拥有在在艾科公公司工作作的机会会而荣幸幸，这对对于年轻轻一代树树立了很很好的榜榜样。而而艾科公公司不仅仅仅是简简单地鼓鼓励员工工长期留留在公司司里，而而是要求求员工有有优秀的的工作表表现，对对于公司司的工作作要求和和业

10、绩发发展都有有明显的的贡献。这是基基于流动动淘汰制制的长期期雇佣。当员工工没有令令人满意意的工作作表现时时，将被被调到一一些初级级、更适适合该员员工能力力的职位位，甚至至被公司司解雇。5.培训训系统在全全球教育育培训使使命“建立一一个世界界级的加加速公司司所需商商业技能能的发展展和知识识传播的的教育培培训系统统”的指引引下，艾艾科公司司多年来来一直重重视培训训，并于于各个分分支机构构设置培培训专业业人员，负负责对该该公司的的员工实实施培训训。艾科科公司刚刚进入中中国时，与与很多大大型跨国国公司类类似，除除了少数数课程是是在全球球性或区区域性范范围进行行之外，每每个分公公司自行行决定、设计、选择

11、和和实施该该分公司司所需的的培训课课程。这这种分散散化管理理的原因因是：各地区区的文化化知识背背景不同同；各地的的竞争环环境不同同，要求求员工具具备特定定知识；各地顾顾客需求求不同，要要求特定定技能；各地政政府、顾顾客、代代理商沟沟通所需需的特定定技能。随着公司司业务的的不断扩扩展，分分散化管管理的弊弊端也逐逐渐显露露出来：课程重重复设计计。各个个分公司司、地区区独立管管理培训训，对大大多数课课程有重重复设计计的问题题。例如如，同一一个领导导技能课课程，北北京分公公司根据据员工需需求设计计的课程程与广州州公司设设计的课课程尽管管形式和和资料不不同，但但内容上上大同小小异，而而两间分分公司都都分

12、别投投入了大大量人力力物力来来设计该该课程，同同一个到到职培训训，各分分公司独独立设计计不仅造造成重复复设计，而而且使各各分公司司员工对对公司的的了解局局限于一一个地区区或业务务范围之之内，不不能对全全部业务务进行全全面的了了解，从从长远来来看，制制约了员员工职业业前景的的多样性性和发展展机会。课程标标准和理理念不统统一。因因为跨国国公司的的业务和和分支机机构遍布布全球，员员工来源源不同，统统一管理理就尤其其重要。作为一一间跨国国公司，各各种政策策和投资资战略都都由总公公司确定定，各个个分公司司在总公公司的统统一指导导下实施施各种职职能。艾艾科公司司进入中中国以后后，分公公司所经经营的业业务广泛泛，包括括上游、下游、化工和和各种合合资生产产项目。在中国国的分公公司组组织地理理区域也也分布广广泛，遍遍布全国国各大中中小城市市。除了了在北京京、上海海和广州州等三个个大城市市有较多多员工之之外，其其他城市市均分布布着很少少的员工工，在每每个城市市设置培培训专业业人员不不合乎公公司资源源优化的的原则，甚甚至在北北京、上上海广州州分别设设置培训训部都会会造成费