人力资源管理师基础知识教材第三章现代企业管理

1、第三章现现代企业业管理第一节企企业战略略管理一、企业业战略环环境分析析(一)企企业战略略的概念念与特征征企业战略略是指企企业为了了适应未未来环境境的变化化，寻求求长期生生存和稳稳定发展展而制定定的总体体性和长长远性的的谋划与与方略。具体地讲讲，企业业战略是是企业的的最高领领导层为为了使企企业在未未来剧烈烈竞争的的环境中中求得生生存和发发展而绘绘制的一一张蓝图图。它是是在对未未来外部部环境的的变化趋趋势和企企业自身身实力进进行充分分分析的的基础上上，通过过一系列列科学决决策的程程序绘制制出来的的，是企企业经营营思想的的集中体体现，其其实质是是实现外外部环境境、企业业实力和和战略目目标三者者之间的

2、的动态平平衡。企业战略略具有全全局性、系统性性、长远远性、风风险性、抗争性性的特征征，离开开这些特特征就称称不上经经营战略略。(二)企企业环境境的结构构及特点点一般来说说，企业业的外部部环境是是指企业业周围的的、不受受企业控控制但与与企业生生产经营营活动相相关联的的各种外外界因素素，人们们把这些些因素叫叫做企业业的经营营环境。企业的外外部经营营环境，按照对对企业经经营活动动影响的的密切程程度可以以分成宏宏观环境境和微观观环境。微观环环境指市市场和产产业环境境，企业业的生产产经营活活动直接接处于微微观环境境的影响响下。宏宏观环境境指间接接地影响响企业活活动的环环境因素素，虽然然它们与与企业的的经

3、济活活动不直直接相连连，但可可以通过过影响微微观环境境变化进进而影响响企业的的经营活活动(见见图31)，按照环环境的不不确定性性可以把把环境分分成四种种类型(见表表311)。其中，第第I种类类型的环环境经营营风险最最小；第第种类类型的环环境具有有较高的的经营风风险；第第种类型型的环境境具有较较低的经经营风险险；第种类型型的环境境风险最最大。认认识经营营环境的的不确定定性对于于企业的的战略管管理过程程是很有有指导意意义的。企业可可以根据据不同的的环境类类型，有有针对性性地开展展战略的的制定、实施以以及控制制活动。外部环境境对企业业经营的的影响，归纳起起来，主主要包括括有利和和不利两两个方面面。有

4、利利的外部部环境，会使企企业的长长处(优优势)得得到更大大的发挥挥，或者者能弥补补企业的的短处(劣势)。这样样的环境境因素会会给企业业经营带带来有利利的影响响，创造造企业经经营良性性循环的的机会，它有利利于企业业达到预预定的目目标，取取得更大大的成就就，促进进企业更更快的发发展。不不利的外外部环境境，会使使企业的的长处难难以发挥挥，或者者突出了了企业的的短处。这样的的环境因因素会给给企业带带来不利利的影响响，对企企业构成成威胁，这就阻阻碍了企企业的发发展，严严重时可可能会危危及企业业的生存存。面对不断断变化着着的环境境因素，企业领领导者必必须科学学地分析析环境因因素的改改变对企企业经营营产生的

5、的影响，及时制制定对策策，采取取相应措措施。一一方面，对企业业现有条条件做些些调整，以提高高素质，改善企企业内部部条件，增强企企业适应应环境的的能力，这样可可以避免免或减少少“威胁”给企业业造成的的损失；另一方方面，要要尽量利利用一切切可以利利用的机机会，以以便在变变化的环环境中仍仍能达到到企业预预定的目目标。(三)经经营环境境分析的的方法现代企业业经营外外部环境境分析的的方法，主要包包括对外外部环境境的调研研和预测测两个方方面。1外部部环境的的调研现代企业业外部环环境的调调研主要要是为了了了解外外部环境境的过去去和现实实状况。环境因素素调研的的几种主主要方法法简要介介绍如下下：(1)获获取口

6、头头信息。它是一一种在各各种正式式场合收收集口头头信息的的方法，如个别别交谈、调查、访问、座谈会会、讨论论会等。这是目目前了解解外部环环境情况况的主要要方法。(2)获获取书面面信息。它是一一种通过过书面资资料，如如期刊、报纸、会议记记录、企企业年报报、各种种专业机机构编写写的各种种专题报报告、企企业向政政府机关关所呈报报告等间间接了解解外部环环境因素素的方法法。虽然然这种方方法存在在针对性性不强等等弊病，但由于于企业无无法对极极为广泛泛的间接接环境因因素做专专门的深深入调查查，因而而这种书书面信息息的获得得就不失失为一种种获得环环境因素素情况的的主要方方法。(3)专专题性调调研。它它是针对对环

7、境因因素的某某个方面面，在运运用了口口头、书书面调查查的方法法得到所所需要的的信息后后而进行行的重点点、深入入的专门门调查。这种方方法的优优点是针针对性强强，可以以满足环环境分析析中某个个关键问问题研究究的需要要。其缺缺点是花花费大，进行调调查所耗耗费的人人力、物物力、财财力较多多。2外部部环境的的预测所谓预测测，是指指人们对对未来某某种不确确定的东东西或未未知事件件调查研研究后做做出的符符合事物物发展规规律的设设想或结结论，这这种设想想或结论论可以指指导人们们的实际际行动。企业外外部环境境的预测测，是指指根据调调查的信信息，对对外部环环境中某某些因素素的今后后发展及及对本企企业经营营的影响响

8、用科学学的方法法进行推推测，为为企业进进行经营营决策提提供依据据。(四)经经营环境境的微观观分析1现有有竞争对对手的分分析(1)现现有竞争争对手的的数目。市场上上生产和和销售同同一产品品的厂家家越多，竞争就就越激烈烈，行业业利润会会随竞争争而下降降。(2)现现有竞争争对手的的经营战战略。如如果几家家竞争对对手从战战略上特特别重视视该行业业或市场场上价格格竞争程程度很高高，就会会降低各各个厂家家的利润润。(3)竞竞争对手手的产品品差异化化。如果果竞争对对手产品品差异化化程度低低，则行行业或市市场上价价格竞争争程度就就高，从从而降低低各个厂厂家的利利润。(4)固固定成本本的高低低。当竞竞争对手手固

9、定成成本高时时，由于于市场萎萎缩造成成生产能能力过剩剩，也会会出现激激烈竞争争。(5)行行业成长长过剩。当整个个行业日日趋成熟熟时，行行业成长长变慢，导致为为生存而而产生的的激烈竞竞争，利利润下降降。那些些实力较较弱的厂厂家会遭遭到淘汰汰。市场场上各企企业之间间的竞争争表现在在产品、价格、质量、服务等等各个方方面，这这种竞争争影响企企业目标标的实现现。因此此，竞争争对手分分析应是是企业战战略分析析的最重重要任务务。2潜在在竞争对对手分析析新进入某某一行业业或市场场的竞争争对手会会带来新新的生命命力，他他们具有有在市场场上站稳稳脚跟并并获得市市场份额额的愿望望，这就就给现有有企业带带来威胁胁。新

10、进进入某个个行业的的企业威威胁大小小，取决决于现有有的进入入障碍，同时也也取决于于进入者者所预料料的行业业中现有有竞争对对手做出出的反应应。进入障碍碍包括：(1)产产品差异异化。产产品差异异是指由由于广告告宣传、客户服服务、产产品多样样化等原原因，原原有厂家家的产品品品牌在在市场上上已经确确定，用用户对其其有很高高的信任任度。进入者要要想使用用户转换换品牌，必须付付出很大大的代价价，由此此形成进进人障碍碍。(2)规规模经济济。规模模经济是是指产品品单位成成本随绝绝对产量量的增长长而降低低，它可可能存在在于企业业制造、采购、研究与与开发、市场营营销、财财务等各各个职能能领域。规模经经济迫使使进入

11、者者采取大大规模经经营方式式，否则则就会面面临高成成本压力力。(3)绝绝对成本本优势。新进入入厂家很很难具有有老厂家家那种来来自专利利、熟练练的技术术工人、原材料料来源、经营管管理、经经验等方方面的成成本优势势。(4)进进入分销销渠道。如果现现有企业业拥有分分销主渠渠道或对对主渠道道有很强强的影响响，新进进入企业业要想进进入该分分销渠道道要付出出较大代代价，从从而形成成进入障障碍。(5)资资本需求求。竞争争所需的的巨额投投资会造造成某种种进入障障碍。虽虽然资金金雄厚的的企业有有能力向向其他行行业投资资，但像像计算机机、采矿矿业等资资本需求求很大的的领域，依然是是很难进进入的行行业。(6)现现有

12、企业业的反应应。如果果现有企企业为了了自己的的生存而而对新进进入企业业施行强强烈的报报复，那那么进入入就可能能受到阻阻碍。3替代代产品或或服务威威胁的分分析实际上，各行业业中的所所有企业业都在与与生产替替代产品品的企业业进行竞竞争。根根据波特特的理论论，“替代产产品通过过规定某某个行业业内各企企业可能能获利的的最高限限价来限限制该行行业的潜潜在收益益率”。替代产品品生产企企业的威威胁虽然然比行业业内主要要竞争对对手企业业的威胁胁要小，但是会会对企业业的获利利能力产产生影响响。4顾客客力量的的分析顾客力量量的分析析是企业业特定经经营环境境分析的的重要内内容。它它包括企企业产品品消费群群体分析析、

13、顾客客购买动动机分析析等。有有时还要要分析顾顾客消费费承受能能力。某一行业业消费群群体拥有有较大的的力量，往往能能通过压压低价格格，要求求提高质质量与服服务水平平，以及及利用卖卖方之间间的竞争争来影响响行业的的盈利。一般来来说，如如果具备备下列条条件，则则某个顾顾客或顾顾客群体体的力量量就强大大：客户购购买大批批量产品品；客户具具有通过过实现后后向一体体化，自自己生产产所需产产品的能能力；客户可可以向许许多其他他供应厂厂家购买买该产品品；客户改改变供应应厂家不不会增加加成本。5供应应商力量量的分析析企业生产产所利用用的各种种生产要要素的成成本和可可用性是是关系企企业战略略优势的的重要方方面。原

14、原材料、零部件件、半成成品、包包装物乃乃至劳动动力的成成本高低低以及来来源渠道道、可用用性常受受到企业业和供应应商之间间关系的的影响。一个行业业中如果果五种力力量都很很强大，该行业业的平均均利润率率将会很很低。如如果这些些力量较较弱，该该行业的的平均利利润水平平将会很很高，行行业吸引引力大。另外，行业竞竞争的五五种力量量在行业业发展的的不同时时期的表表现不同同，掌握握五种力力量在行行业不同同发展阶阶段的变变化规律律，对于于企业制制定有效效的战略略决策有有着非常常重要的的作用。(五)经经营环境境的宏观观分析经营环境境的宏观观分析是是指对企企业经营营产生影影响的政政治、经经济、法法律、技技术、文文

15、化等各各因素的的集合。虽然这这些因素素与企业业经济活活动不直直接相连连，但它它们通过过微观环环境因素素，影响响企业经经营环境境的变化化趋势。1政治治法律环环境政治法律律环境是是影响企企业战略略决策的的首要外外部条件件。它包包括社会会制度、政府政政策、法法律的制制定与执执行以及及战争与与和平等等方面的的因素。凡与国外外有经济济贸易往往来或合合作，以以及从事事跨国经经营的企企业都应应该了解解和掌握握有关国国家的政政治、法法律状况况。2经济济环境(1)经经济体制制。经济济体制是是宏观经经济的结结构体系系、运行行方式和和管理制制度的总总称，它它是一体体结构还还是分层层结构，是计划划指挥还还是市场场调节

16、，是集中中管理还还是独立立经营，所有这这些问题题都是宏宏观经济济环境中中的首要要问题。因为它它们是决决定企业业性质、地位、作用、工作内内容和工工作方式式的基础础。(2)经经济形势势。国民民经济形形势是上上升、平平稳还是是下降，对企业业的战略略选择、投资决决策和经经营策略略有重大大影响。(3)经经济结构构。经济济结构是是指国民民经济中中不同经经济成分分、不同同产业部部门以及及社会再再生产各各方面在在组成国国民经济济整体时时相互间间质的适适应性、量的比比例性和和排列关关联的状状况。经经济结构构一般包包括五个个方面的的内容：产业结结构、分分配结构构、交换换结构、消费结结构和技技术结构构。经济济结构的

17、的现状及及其发展展变化的的趋向预预示着企企业存在在的机会会和威胁胁。(4)经经济政策策。经济济政策是是国家根根据国民民经济计计划调节节各种宏宏观经济济变量的的基本原原则和方方针，经经济政策策在现实实中表现现为包括括各种宏宏观经济济的政策策体系。其中主主要包括括财政政政策、货货币政策策、收入入分配政政策、产产业政策策等。3技术术环境现代科学学技术发发展迅速速，是生生产力中中最强大大的因素素之一，是推动动人类经经济发展展和社会会进步的的主要动动力。可可将技术术环境分分解为新新的科学学原理的的发现、新技术术的发明明以及新新的管理理方法和和手段的的采用。4社会会文化环环境这里所指指的文化化并非指指知识

18、、文化程程度方面面的狭义义的文化化，而是是指社会会的风貌貌，包括括观念、理想、情感、生活态态度、生生活方式式、习俗俗爱好、价值标标准等多多种因素素，即广广义的文文化。每个人都都生活在在一定的的社会文文化环境境中。同同样，各各个企业业也都在在一定的的社会文文化环境境中经营营。一个个社会在在其长期期的发展展过程中中，逐渐渐形成了了不同的的风俗习习惯、伦伦理道德德、行为为准则和和价值观观念，这这都对企企业的生生产经营营活动产产生很大大的影响响。总之，企企业只有有对自己己所处的的经营环环境进行行分层次次的周密密细致的的分析，才能搞搞清企业业环境的的现状及及其发展展变化趋趋势，才才能把握握企业发发展的有

19、有利条件件和不利利因素，在经营营活动中中及时发发现机会会、利用用机会，提高应应变能力力，适应应环境变变化，使使企业健健康、顺顺利地发发展。二、企业业分析企业根据据外部环环境分析析，了解解未来经经营变化化的趋势势以后，初步明明确了将将来所要要实现的的战略意意图。但但是战略略意图要要转化为为企业可可行的战战略目标标，需要要结合企企业内部部条件做做进一步步分析。企业内内部条件件分析包包括企业业资源状状况分析析、企业业利用其其资源的的能力分分析以及及竞争优优势分析析。(一)企企业资源源状况分分析1企业业资源的的概念资源是企企业拥有有或控制制的有形形资产和和无形资资产，包包括机器器、资本本等实物物资产及

20、及专利、商标、技术秘秘密和管管理等无无形资产产。2企业业资源分分析资源分析析的目的的是掌握握企业现现存资源源的状况况，明确确实现未未来战略略意图和和目标的的优势资资源和劣劣势资源源，为资资源的利利用、开开发和创创造提供供方向和和行动基基础。资资源分析析的具体体内容包包括：(1)物物质资源源状况：机器设设备的功功能、先先进程度度、使用用和维修修状况等等。(2)人人力资源源状况：人力资资源的结结构、素素质水平平、拥有有的关键键性人才才、员工工的工作作态度和和学习能能力、教教育培训训的投入入与效果果等。(3)财财务资源源状况：资金的的来源与与渠道、筹集资资金的成成本、风风险和数数量、企企业的信信誉等

21、级级、资产产负债水水平等。(4)技技术资源源状况：所拥有有的技术术诀窍、专利，工艺技技术水平平，研究究开发的的投入与与水平。(5)管管理资源源状况：组织管管理水平平、领导导的风格格、企业业文化。(6)无无形资产产状况：企业的的商誉、品牌知知名度、顾客的的忠诚度度等。资源分析析必须辨辨明企业业现有的的资源状状况与竞竞争对手手的资源源状况的的区别，更主要要的是着着眼于对对企业所所要实现现的战略略目标进进行分析析。资源优势势是企业业为了实实现其战战略目标标所拥有有的或者者拟建立立的特殊殊资源，这种资资源是竞竞争对手手所没有有的，具具有稀缺缺、难以以模仿和和被替代代的特点点，并能能够为企企业带来来较高

22、的的收益。企业资资源优势势具有相相对性和和时间性性，随着着时间的的推移以以及竞争争环境的的变化，资源的的优势可可能会衰衰退、消消失，比比如企业业某项专专有的技技术被竞竞争对手手模仿和和替代，那么企企业就不不再具有有此项资资源的优优势。企企业要保保持资源源优势必必须进行行不断投投入，以以使其优优势得以以维护和和创新。资源缺缺陷是企企业不具具备具有有战略价价值的资资源。弥弥补资源源缺陷需需要企业业向拥有有资源优优势的企企业学习习，从内内部不断断地挖掘掘潜力，积累短短缺的资资源。(二)企企业能力力分析1能力力的概念念及内容容能力是指指企业将将其资源源进行组组合、归归集、整整合形成成产品和和服务，以满

23、足足顾客需需要的一一种技能能。战略略管理学学家迈克克尔波特按按照产品品生产的的价值形形成和创创造过程程价值值链，把把资源的的开发和和利用活活动分成成两大类类，即基基本活动动和支持持活动。(1)基基本活动动。基本本活动一一般可以以细分为为五种活活动，而而每一种种活动可可以根据据具体的的行业和和企业的的战略，再进一一步细分分成若干干项活动动。1)生产产加工是是指将投投入转换换成最终终产品的的活动，如机加加工、装装配、包包装、设设备维修修、检测测等。2)成品品储运是是指与产产品的库库存、分分送有关关的活动动，如最最终产品品的入库库、接收收订单、送货等等。3)市场场营销是是指促进进和引导导购买者者购买

24、企企业产品品的活动动，如广广告、定定价、销销售渠道道等。4)售后后服务是是指与保保持或提提高产品品价值有有关的活活动，如如培训、修理、零部件件的供应应和产品品的调试试等。行业不同同，每项项主体活活动所体体现的竞竞争优势势也不同同。对于于分销商商来说，原料供供应与成成品储运运是最重重要的活活动；对对于一个个从事商商业服务务活动的的企业来来说，成成品储运运是关键键的要素素；而对对于生产产高速复复印机的的企业来来说，售售后服务务是最为为重要的的活动。总之，各类主主体活动动都会在在不同程程度上体体现出企企业的竞竞争实力力。(2)支支持活动动。在任任何行业业里，支支持活动动一般可可以分为为四种活活动，而

25、而每一种种活动可可依行业业不同进进一步细细分成若若干项独独具特色色的活动动。1)采购购管理是是指采购购企业所所需投入入品的职职能，而而不是被被采购的的投人品品本身。这里的的采购是是广义的的，既包包括生产产原材料料的采购购，也包包括其他他资源投投入的管管理。2)技术术开发是是指可以以改进企企业产品品和工序序的技术术活动。这是一一个广义义的概念念，既包包括生产产性技术术，也包包括非生生产性技技术。3)人力力资源管管理是指指企业职职工的招招聘、雇雇用、培培训、提提拔和退退休等各各项管理理活动。这些活活动支持持着企业业中的各各项主体体活动以以及整个个价值链链。4)企业业基础设设施是指指企业的的组织结结

26、构、控控制系统统以及文文化等活活动。由由于企业业高层管管理人员员能在企企业的这这些方面面发挥重重要的作作用，因因此，高高层管理理人员往往往也被被视作基基础设施施的一部部分。2企业业能力分分析的方方法企业在能能力分析析的过程程中，应应采取对对比的方方法，进进行横向向和纵向向的分析析，只有有这样才才能了解解企业能能力的形形成、变变化过程程，了解解企业的的优势能能力和弱弱势能力力，以及及企业所所处的竞竞争地位位。(1)纵纵向分析析。纵向向分析是是把企业业目前的的能力与与以往年年度的能能力做对对比，寻寻找企业业业绩变变化的能能力因素素的分析析方法。纵向分分析能够够使企业业对其能能力的变变化有一一个客观

27、观全面的的认识，并能够够揭示企企业能力力变化的的规律和和趋势。(2)横横向分析析。横向向分析是是把同一一产业内内的企业业或者竞竞争对手手的能力力与本企企业的能能力做比比较，以以发现本本企业经经营优势势和劣势势的一种种方法。横向分分析可以以帮助企企业根据据对手的的优势取取长补短短，提高高竞争优优势。(3)财财务分析析。财务务分析是是利用企企业财务务报表提提供的信信息，通通过财务务比率计计算，了了解企业业在某一一时期的的情况。3企业业能力评评价的标标准在分析企企业能力力时，效效率和效效果是两两个主要要的标准准。所谓谓效率是是企业进进行经营营活动时时实际产产出与实实际投入入的比率率，即实实际的投投入

28、产出出比。效效果是企企业进行行经营活活动时实实际产出出达到预预期产出出的程度度。实施施不同战战略的企企业，所所使用的的能力分分析的标标准有所所不同。在成本本竞争中中，效率率指标对对企业特特别重要要。通过过服务或或者产品品的差异异化竞争争的企业业，效果果是关键键性的衡衡量指标标。(1)效效率分析析。影响响企业经经营活动动的效率率因素很很多，主主要包括括：各各种投入入要素的的成本，如原材材料、劳劳动力等等生产要要素；生产率率，即单单位要素素的产出出；工艺设设计水平平；产能的的利用程程度。(2)效效果分析析。影响响经营活活动效果果的因素素有：所提供供的产品品或服务务是否符符合用户户的要求求，满足足的

29、程度度如何；所提供供的售后后服务是是否是用用户所需需要的，是否能能够给企企业带来来增加的的价值；能否一一贯地提提供满足足用户需需要的产产品和服服务。(三)企企业内部部条件和和外部环环境的综综合分析析明明确企业业的战略略目标企业内部部条件和和外部环环境的综综合分析析，主要要采用SSWOTT分析方方法。所所谓S是指指企业内内部优势势(sttrenngthh)；WW是指企企业内部部劣势(weaakneessees)；0是指指企业外外部环境境的机会会(oppporrtunnitiies)；T是是指外部部环境的的威胁(treeatss)。企业内部部优势和和劣势是是相对于于竞争对对手而言言的，表表现在企企

30、业的各各种资源源和能力力上。应应分析企企业具有有哪些单单项的优优势和劣劣势，以以及综合合的优势势和劣势势。评价价企业的的总体优优势、劣劣势时，应选择择一些竞竞争中的的重要资资源、能能力进行行打分，然后给给不同因因素的重重要性赋赋权进行行总体评评价(见见表32)。企业外部部环境的的机会是是指环境境中对企企业有利利的因素素，如新新技术的的发明带带来的成成本降低低等。企企业的外外部威胁胁是指环环境中对对企业不不利的因因素，如如新的竞竞争对手手的出现现。外部部机会和和威胁的的评价见见表33。企业进行行SWOOT分析析的程序序如下：1分析析企业外外部环境境的变化化，寻找找可能出出现的机机会和威威胁等关关

31、键因素素。2根据据企业内内部资源源和能力力分析，确定企企业内部部不利和和有利的的关键因因素。3对决决定企业业的S、W、OO、T的的各种关关键因素素进行加加权平均均并做总总体评价价。4在SSWOTT分析图图上定位位，确定定企业的的战略能能力(见见图32)。5进行行战略分分析。SSWOTT分析法法为企业业提供了了四种可可供选择择的战略略：增长长型战略略(SOO)、扭扭转型战战略(WWO)、防御型型战略(WT)和多种种经营型型战略(SST)。位于第II象限的的企业拥拥有强大大的内部部优势和和众多的的环境机机会，可可以采取取开发市市场、增增加产量量等增长长型战略略。位于于第象限的的企业有有外部机机会但

32、缺缺少内部部条件，可以采采取扭转转型战略略，改变变企业内内部的不不利条件件。位于于第象限的的企业既既有外部部威胁，内部状状况又不不佳。应应当采取取防御型型战略，以避开开威胁和和消除劣劣势。位位于第象限的的企业拥拥有内部部优势而而外部存存在威胁胁，应利利用自身身优势开开展多种种经营，避免或或减轻外外在威胁胁的打击击，分散散风险，寻找新新的发展展机会。(四)企企业的战战略选择择1总体体战略企业的总总体战略略有进入入战略、发展战战略、稳稳定战略略和撤退退战略。(1)进进入战略略进入战略略是企业业要进入入新的行行业领域域的战略略。进入入战略首首先是选选择进入入哪一个个新领域域，企业业可以采采取波特特的

33、五种种力量的的模型分分析行业业的吸引引力，然然后决策策是否进进入；其其次是选选择进入入的方式式，按照照进入方方式我们们可以把把进入战战略划分分成购并并战略、内部创创业战略略、合资资战略，不同的的进入战战略的特特点不同同。1)购并并战略。企业在在进入新新的领域域时，凭凭借强大大的财力力以购买买或者兼兼并的方方式获取取已进人人者的经经营资源源和已占占领的市市场，从从而达到到进入某某一新领领域的目目的。实实施购并并战略进进入新领领域的最最大好处处是节省省了进人人的时间间。但是是购并往往往要支支付高额额的购并并费用，而且日日后要花花很大的的力气整整合不同同企业的的文化。2)内部部创业战战略。企企业通过

34、过内部创创新开发发出新的的产品，或者通通过重新新创造市市场进入入新的领领域的战战略。实实施这一一战略的的企业往往往需要要花一定定的时间间才能进进人新行行业，而而且进入入时对企企业的规规模要求求较高。这一战战略的应应用是有有条件的的，一般般来说，在行业业处于不不平衡、竞争结结构还没没有完全全建立起起来，企企业现有有资源与与新领域域有关联联、进入入成本低低，有较较强的能能力影响响行业结结构，行行业原有有企业无无法采取取报复行行为时这这一战略略易于取取得成功功。3)合资资战略。合资战战略是以以合资经经营的方方式进入入新领域域。合资资进入可可以使双双方弥补补各自资资源、技技能的缺缺陷，提提高整体体的竞

35、争争力，同同时能够够分担在在新领域域经营的的巨大风风险。(2)发发展战略略发展战略略是企业业在原有有的经营营基础之之上，向向更高水水平发展展的战略略。实施施发展战战略的企企业往往往能够获获得比一一般企业业高得多多的销售售和利润润的增长长。企业业可供选选择的发发展战略略有：1)单一一产品或或服务的的发展战战略。这这种战略略应用于于对企业业所生产产的产品品或服务务的需求求正在增增长的市市场中。实施这这一战略略的企业业主要靠靠提高现现有产品品或服务务的市场场占有率率，以增增加企业业的销售售额和利利润。企企业可以以通过各各种方式式实现其其战略目目的：把原有有的产品品或服务务向新的的市场领领域扩展展；提

36、高原原有分销销渠道的的能力；加大广广告投入入以吸引引新的消消费者；采取价价格手段段挤占竞竞争对手手的地盘盘；填补产产品系列列或者增增加新的的品种。企业实施施发展战战略不仅仅限于具具有上升升趋势的的行业，对于那那些相对对稳定的的市场和和产品系系列的行行业也存存在发展展的机会会，比如如可口可可乐公司司的发展展战略。2)横向向发展战战略。这这种战略略通过收收购竞争争对手的的产品和和服务而而获得新新产品和和服务。一般新新产品和和服务与与企业原原有的产产品和服服务有着着密切的的联系。横向发发展战略略可以减减少行业业竞争的的激烈程程度和由由于竞争争带来的的不确定定性；有有利于企企业把握握消费者者需求变变化

37、的规规律，加加强企业业对市场场的控制制力；实实现战略略协同效效应；取取得规模模效应等等。但是横向向发展战战略也有有其缺点点：规规模过大大可能带带来规模模的不经经济；企业抵抵御风险险的能力力降低。企业实施施横向发发展战略略可以通通过购买买竞争对对手的控控股权以以及整体体收购的的方式实实现。3)纵向向发展战战略。纵纵向发展展战略是是沿着企企业目前前所提供供的产品品价值链链的前后后两个方方向发展展的战略略，主要要有两种种形式，即前向向一体化化和后向向一体化化。前向向一体化化是把企企业的业业务向消消费其产产品或者者服务的的行业扩扩展；后后向一体体化是把把企业的的业务向向给其目目前的产产品或者者服务提提

38、供原料料的行业业扩展。企业纵纵向一体体化的主主要目的的是：控制原原料生产产的成本本、质量量和数量量；把供应应商的利利润转化化成自己己的利润润；控制产产品的分分销渠道道，减少少产品的的库存积积压；获取价价值链重重组的利利益；扩大企企业在特特定市场场和行业业内的规规模和竞竞争力。企业实行行纵向一一体化的的缺点是是：企企业资本本投人增增加；横向管管理难度度加大；自制原原料或自自行销售售的效率率往往低低于专业业公司；纵向生生产能力力难以平平衡等。因此，企业实实施纵向向一体化化必须十十分谨慎慎。4)多样样化发展展战略。多样化化发展战战略分为为相关多多样化和和不相关关多样化化。相关关多样化化是增加加与企业

39、业目前产产品或者者服务类类似的新新产品或或者服务务的战略略。实施施这一战战略的企企业，必必须立足足于企业业原有的的专门技技能和技技术经验验、产品品系列、分销渠渠道或者者顾客基基础之上上，充分分利用已已有的有有形和无无形资产产，实现现进一步步的发展展。不相关多多样化是是增加一一种与企企业目前前的产品品或者服服务明显显不同的的新产品品或者服服务的战战略。不不相关多多样化可可以通过过合并、收购和和合资的的方式实实现。企企业不相相关多样样化的目目的是：进行不不同行业业的战略略转移。一个行行业总有有衰退的的时候，把企业业的资源源不断地地投入到到能产生生最大效效益的行行业不失失为明智智之举。利用无无形资产

40、产带来乘乘数效应应。利用不不同的市市场活动动分散经经营风险险。培育新新的增长长机会。但是不不相关多多样化也也存在一一定的缺缺陷，比比如战线线拉得过过长，分分散企业业的精力力，导致致经营规规模过大大，企业业的灵活活性低，容易失失控等。(3)稳稳定战略略企业稳定定战略是是指限于于经营环环境和内内部条件件，企业业在战略略期所期期望达到到的经营营状况基基本保持持在战略略起点的的范围和和水平上上的战略略。采用稳定定战略的的企业不不需要改改变自己己的宗旨旨和目标标，企业业只需要要集中资资源于原原有的经经营范围围和产品品，以增增加其竞竞争优势势。稳定定战略适适用于对对战略期期环境的的预测变变化不大大，而在在

41、前期经经营相当当成功的的企业。采用这这种战略略的风险险比较小小，企业业可以充充分利用用原有生生产经营营领域中中的各种种资源；减少开开发新产产品和新新市场所所必需的的巨大资资金投入入和开发发风险；避免资资源重新新配置和和组合的的成本；防止由由于发展展过快过过急造成成的失衡衡状态。但是，采采用稳定定战略也也有一定定的风险险。一旦旦企业外外部环境境发生较较大变动动，企业业战略目目标、外外部环境境、企业业实力三三者之间间就会失失去平衡衡，将会会使企业业陷入困困境。稳稳定战略略还容易易使企业业减弱风风险意识识，甚至至会形成成惧怕风风险、回回避风险险的企业业文化，降低企企业对风风险的敏敏感性和和适应性性。

42、(4)撤撤退战略略所谓撤退退战略是是企业主主动从缺缺乏发展展前景的的某一市市场或行行业退出出的战略略。这一一战略的的目的是是妥善地地转移企企业的资资源，减减少企业业的退出出障碍和和成本。企业主主要的撤撤退方式式有：1)特许许经营。这种方方式是指指企业卖卖给被特特许经营营企业以以有限权权力，而而收取一一次性付付清的费费用。被被特许经经营企业业可以使使用特许许经营企企业的商商标品牌牌，但要要严格遵遵守许可可方的经经营规定定。企业业国际化化经营战战略中也也包括这这种方式式。2)分包包。这种种方式是是指公司司采取招招标的方方式让其其他公司司生产本本公司的的某种产产品或者者经营本本公司的的某种业业务。与

43、与特许经经营方式式的不同同之处在在于，卖卖方出售售了自己己的一部部分业务务，要求求买方提提供一定定数量的的产品或或服务。这样，买方在在合同期期限内处处于一种种垄断地地位。公公司可以以将不宜宜内部开开拓的一一部分业业务转移移给他人人经营，但仍维维持原先先的拥有有权。3)卖断断。指母母公司将将其中的的业务单单位卖给给另外一一家企业业，从而而断绝一一切关系系，实现现产权的的彻底转转移。4)管理理层与杠杠杆收购购。即一一家公司司把大部部分业务务卖给它它的管理理层或者者另一个个财团，母公司司可以在在短期或或者中期期保留股股权。对对于买者者来说，这就相相当于延延迟付款款。5)拆产产为股分拆。这里不不存在即

44、即时和全全部的所所有股的的转变。母公司司的一部部分变成成了战略略性的法法人实体体，以多多元持股股的形式式形成子子公司的的所有权权。母公公司的股股东仍然然在很大大程度上上控制着着这部分分企业。与母公公司脱离离的子公公司可以以看成是是准独立立机构。6)资产产互换与与战略贸贸易。在在这种情情况下，所有权权的转让让是通过过企业之之间交换换资产来来实现的的。这要要在两个个公司之之间达成成一种匹匹配，卖卖方公司司和买方方公司要要能够接接受彼此此的资产产。这种种做法在在上市公公司中常常见。如如母公司司与上市市子公司司之间互互换资产产，以提提高上市市公司的的股票价价值；而而一些通通过“借壳”“买壳”方式上上市

45、的公公司都必必然存在在资产互互换，将将“壳公司司”的不良良资产置置换成本本公司的的优良资资产。2一般般竞争战战略竞争是企企业生存存和发展展的永恒恒主题，竞争战战略是企企业总体体战略的的核心内内容。竞竞争战略略是企业业为了获获得竞争争优势，对竞争争优势的的种类和和范围所所做的决决策和选选择，以以及制订订实现竞竞争优势势的行动动方案。一般竞争争战略有有低成本本战略、差异化化战略和和重点战战略。(1)低低成本战战略实施低成成本战略略的企业业，决定定成为所所在行业业中低成成本生产产的厂家家，以生生产产品品的低成成本作为为企业的的竞争优优势。1)降低低成本的的途径。企业降降低成本本的途径径主要有有实现规

46、规模经济济、应用用专利技技术、改改善原材材料以及及其他方方式。行行业不同同，降低低成本所所采用的的途径会会不同。2)低成成本战略略制定的的原则。领先先原则。实施低低成本战战略的企企业，不不仅要成成为本行行业的低低成本者者，而且且必须成成为低成成本的领领先者，否则低低成本就就不会形形成一种种竞争优优势。全过程程低成本本的原则则。低成成本战略略中的成成本不仅仅是指生生产产品品的成本本，而且且是指企企业整个个生产经经营过程程的成本本，包括括产品技技术开发发、服务务、市场场营销以以及其他他活动的的成本费费用。而而后者往往往被企企业忽视视。总成本本最低的的原则。低成本本战略追追求产品品的整体体成本的的最

47、低。由于产产品某一一局部成成本的增增加而引引起整个个产品总总成本的的大幅度度的降低低，这种种情况是是合理的的。持久原原则。低低成本战战略需要要企业在在相当长长的时间间内持之之以恒地地坚持。领先原原则决定定了低成成本战略略不是一一朝一夕夕就能完完成的，它需要要企业不不断地从从各个方方面、各各种途径径降低成成本。(2)差差异化战战略差异化战战略是企企业力求求在本行行业建立立区别于于其他企企业的独独特品质质，从而而得到超超过一般般报酬水水平的战战略。1)实施施差异化化的途径径。使使用具有有独特性性能的原原材料和和其他投投入要素素。原材材料和其其他形成成产品的的要素对对产品的的性能影影响非常常大，特特

48、殊的原原材料会会产生独独特的产产品性能能。开展技技术开发发活动。通过技技术开发发活动使使产品具具有独特特的外观观和功能能。例如如，便携携式计算算机。严格的的生产作作业活动动。实际际的生产产活动会会直接影影响产品品的性能能、可靠靠性、外外观等，严格的的生产作作业能生生产出质质量较高高的产品品。特别的的营销活活动。在在任何地地点满足足客户的的需求，产品的的自由退退换，完完善的售售后服务务等都可可以形成成企业的的特点。扩大经经营范围围。企业业可以以以其广泛泛的经营营范围而而形成自自己的特特点。2)差异异化战略略的制定定原则。效益益原则。企业建建立和形形成自己己的特色色要花费费比别的的企业更更多的成成

49、本，即即独特性性成本。实施差差异化战战略所带带来的超超额利润润应大于于独特性性成本的的总和。适当原原则。首首先，在在实施差差异化战战略时，不要过过分追求求与众不不同，只只要能在在行业内内有显著著区别于于其他企企业的一一种或两两种独特特性就可可以了。因为建建立独特特性是需需要成本本的，而而且太多多的独特特性不易易被客户户识别。其次，由独特特性形成成的产品品溢价也也应适当当，太高高的溢价价，反而而会丧失失很多的的客户，最终降降低利润润。有效原原则。并并不是所所有的独独特性都都能形成成明显差差异，独独特性的的重点应应放在顾顾客特别别注意的的性能、功能和和其他方方面上，并有显显著改善善和提高高。只有有

50、这样，差异化化战略才才是有效效的。(3)重重点战略略重点战略略与其他他的竞争争战略不不同，它它是选择择行业内内一部分分或某一一些细分分市场作作为其目目标市场场和竞争争的领域域，以充充分满足足这一领领域的市市场需求求的战略略。它不不是取得得全面的的竞争优优势，而而是某一一竞争范范围的优优势。重点战略略有两种种方式，一种是是着眼于于在目标标市场上上取得成成本的优优势；另另一种是是着眼于于在目标标市场上上取得明明显的差差别优势势。前一一种方式式是从目目标市场场的成本本行为中中获得利利润，后后一种方方式是以以满足目目标市场场的特殊殊需求而而获利。重点战略略是把前前两种战战略应用用于细分分的目标标市场而

51、而形成的的战略。3不同同行业阶阶段的战战略(1)新新兴行业业的战略略1)新兴兴行业的的特点。新兴行行业的特特点主要要有：技术的的不确定定。新兴兴行业内内存在很很多的不不确定因因素，产产品的构构造、生生产技术术都很不不成熟，有待进进一步研研究、完完善和确确定。生产成成本高，但下降降非常快快。新兴兴行业由由于产量量规模程程度低、技术不不成熟，生产成成本一开开始非常常高，随随着工艺艺技术的的改进，生产熟熟练程度度的提高高，劳动动生产率率和产量量迅速提提高，生生产成本本会急剧剧下降。风险大大。新兴兴行业由由于技术术、生产产的不确确定，市市场需求求的不确确定等，造成企企业的经经营风险险非常大大。2)新兴

52、兴行业的的战略制制定。新新兴行业业由于行行业结构构不稳定定，竞争争规则还还没有明明确，战战略制定定的自由由度非常常大。战战略制定定的内容容包括以以下几个个方面：进入时时机的选选择。恰恰当的进进入时机机是新兴兴行业竞竞争的关关键战略略选择。时机选选择应考考虑两个个基本因因素，一一是行业业进入的的风险；二是行行业进入入的障碍碍和收益益，而这这两者之之间又是是相互矛矛盾的。行业风风险小的的时候，进入障障碍多，收益小小。如何何选择时时机，须须权衡比比较。竞争方方式的选选择。对对于进人人行业的的竞争对对手，可可以采用用不同的的方式：限制进进入方式式，即千千方百计计地阻止止潜在新新兴对手手进入该该行业；鼓

53、励进进入方式式，采用用经营许许可方式式鼓励对对手进入入，以便便迅速形形成一个个行业；放任方方式，企企业只注注重自身身竞争实实力的提提高，而而不管竞竞争对手手的进入入与否。(2)成成熟行业业的战略略1)成熟熟行业的的特点。销售售增长缓缓慢，市市场占有有率竞争争加剧。在成熟熟行业，市场需需求已基基本满足足，企业业要想增增加销售售，只能能在现有有的市场场容量中中扩大自自己的份份额，提提高市场场占有率率。围绕绕竞争的的焦点市场场占有率率、价格格、服务务和推销销等方面面的竞争争将日趋趋白热化化。成本和和服务成成为竞争争的中心心内容。一方面面销售增增长缓慢慢；另一一方面买买方和技技术却日日益成熟熟，这种种

54、状况导导致竞争争者更注注重产品品的成本本和售前前售后服服务。行业利利润水平平下降。由于销销售增长长缓慢，价格竞竞争和市市场占有有率竞争争越来越越激烈，成熟行行业的利利润较行行业形成成初期和和发展时时期有大大幅度的的下降。行业生生产能力力增长缓缓慢。受受销售和和利润下下降的影影响，行行业生产产能力增增长非常常缓慢。2)成熟熟行业的的战略制制定。根根据成熟熟行业的的特点，企业可可以制定定相应的的战略对对策：明确一一种竞争争战略。由于成成熟行业业的激烈烈竞争，企业要要想占有有一定的的市场份份额必须须具有显显著的优优势，如如低成本本、独特特的产品品特点等等。合理组组合产品品。成本本和市场场占有率率的激

55、烈烈竞争，使企业业必须综综合考虑虑这两方方面的因因素，进进行产品品的组合合和搭配配，选取取有利可可图和具具有独特特优势的的产品。合理定定价。在在行业形形成初期期和发展展阶段，产品的的定价往往往不分分品种，采用平平均定价价的方法法。而成成熟行业业常常按按照新增增生产能能力衡量量个别产产品项目目的成本本并做出出相应的的定价，不管品品种差别别的平均均定价法法是否会会丧失某某些细分分市场的的份额。工艺创创新。工工艺创新新会带来来产品成成本的下下降和更更加合理理的产品品结构，它对处处于成熟熟期的行行业非常常重要。扩大用用户的产产品范围围。在成成熟期寻寻求新的的客户，提高市市场占有有率的代代价是巨巨大的，

56、不如针针对现有有客户，通过提提供配套套产品、相应服服务、扩扩大产品品品种和和档次的的方式，增加销销售收入入。购买廉廉价资产产。由于于成熟行行业的过过度竞争争，常常常导致一一些企业业亏损破破产。购购买破产产企业的的廉价资资产，可可以迅速速实现低低成本扩扩张，这这对提高高成熟期期产品的的市场份份额十分分有效。选择合合适的买买主。稳稳定可靠靠的买主主对企业业长期稳稳定地保保持其市市场占有有率至关关重要。工艺流流程的选选择。不不同的生生产工艺艺流程可可以产生生不同的的成本曲曲线以及及生产销销售的特特点。参与国国际竞争争。不同同的国家家之间，行业的的发展阶阶段不会会完全同同步。在在一个国国家已进进入成熟

57、熟期的行行业，在在另一个个国家可可能刚刚刚起步。利用地地区差别别所造成成的行业业同发展展的不同同步，可可以有效效地延长长行业寿寿命。(3)衰衰退行业业的战略略1)衰退退行业战战略的影影响因素素。需需求状况况。需求求的递减减过程对对战略的的影响很很大。如如果人们们认为需需求可能能会上升升并趋于于平稳，生产者者可能会会继续留留在行业业内；相相反，则则可能退退出。需需求递减减的速度度和方式式也影响响着行业业内企业业的态度度。退出障障碍。生生产企业业退出市市场是衰衰退行业业竞争的的关键。像进入入行业一一样，退退出行业业也是有有障碍的的，例如如信息障障碍、管管理障碍碍、政府府及社会会障碍等等。退出出障碍

58、越越高，企企业平均均的投资资收益水水平越低低。竞争格格局的变变化。为为争夺市市场份额额竞争者者之间的的价格冲冲突所形形成的竞竞争态势势对企业业的退出出影响很很大，处处于竞争争劣势的的企业可可能退出出，处于于优势的的企业继继续留在在行业内内。2)衰退退行业的的战略制制定。领导地地位战略略。它的的战略目目标是成成为行业业中唯一一的或少少数几家家的企业业。获得得这种地地位的企企业可以以得到行行业的最最后收益益。合适定定位战略略。它的的目标是是在衰退退行业里里寻找某某一特定定市场，在这个个特定的的市场里里有稳定定的需求求并能延延缓行业业衰败和和获得一一定的收收益。收获战战略。这这种战略略是企业业不再增

59、增加任何何新的投投入，只只用最低低的维持持成本，获取尽尽可能大大的收益益。迅速退退出战略略。这种种战略是是在行业业衰退的的初期就就把企业业卖掉，以期获获得最大大限度的的收益。三、企业业经营战战略的实实施与控控制(一)企企业经营营战略的的实施企业经营营战略的的实施是是战略管管理工作作的主体体。为贯贯彻已定定的战略略所必须须从事的的工作包包括：建建立相应应的组织织、配置置战略资资源、调调动群体体力量实实现战略略计划、设置行行政支持持系统和和实行战战略控制制。1建立立与实施施经营战战略相适适应的企企业组织织企业经营营战略实实施是否否成功，主要取取决于企企业组织织能否适适应战略略实施的的要求。因此，企

60、业必必须建立立强有力力的与新新战略一一致的组组织机构构，并配配备适当当的人员员，明确确其责任任和权力力，建立立各种规规章制度度。2合理理配置资资源，制制定预算算和规划划在经营战战略实施施过程中中，制定定预算和和规划是是十分重重要的。企业必必须把资资源恰当当地配置置到下属属单位，以便使使其完成成战略目目标。下下属单位位要根据据自己承承担的战战略任务务，妥善善规划，制定工工作进度度表等。制定详详细的战战略实施施规划包包括详细细的战略略项目和和行动计计划、资资金及人人力等资资源的筹筹措计划划、市场场开拓计计划等。预算则则是实施施计划预预期需要要的费用用。预算算和规划划是相互互联系的的两个部部分，是是