集团公司财务规划与资本运作方法

1、XX集团公司财务规划与资本运作方案目录 TOC o 1-5 h z 一、XX集团公司总体财务现状及财务管理状况4（一）XX集团公司总体财务状况4（二）财务管理现状4二、财务战略规划5（一）财务战略6（二）财务目标9三、财务职能战略17（一）财务机构的角色定位及功能界定17（二）机构设置与职能划分19（三）组织结构设置的原则26（四）在调整期间的过渡方案27四、财务管理的集分权模式27（一）对集团公司财务管理模式的认识27（二）考虑的关犍因素28（三）未来阶段性方案29（四）主要财务权限划分30五、财务管理体系31（一）总体框架31（二）全面预算管理31（三）融资规划及资金管理39（四）资产管理

2、42六、财务人员管理45（一）两个阶段性目标45（二）财务人员培养选拔的两个纬度46（三）对下属分/子公司的财务人员管理46第二部分XX集团公司总公司资本运作规划.48一、资本运作概述48二、资本运作的比较优势48三、各业务板块资本运作规划49（一）商贸板块50（二）物流板块58（三）国际业务板块58（四）投资板块59（五）房地产板块61四、如何提高资本运作能力62（一）树立资本运作的观念和激励机制63（二）建立负责资本运作的组织机构，配备相关的专业人才63（三）打造资本运作平台，丰富资本运作工具和手段64（四）建立风险控制和防范体系65（五）整合运用社会中介机构的力量65第一部分XX集团公司

3、财务规划一、XX集团公司总体财务现状及财务管理状况（一）XX集团公司总体财务状况XX集团公司（以下简称“XX集团公司”）在2004年正式划入国资委管理，成为国资委下属的大型商贸企业之一，2003年以营业收入263亿元名列中国500强企业第63位。在新华信项目组的大量访谈调研中发现，XX集团公司的总体财务状况仍存在以下问题：公司整体净资产收益率低，盈利能力不高，不能持续稳定地为公司外部扩张贡献所需的现金流；公司净资产规模小，融资渠道单一，财务结构不合理，以高负债方式进行的快速扩张，加大了财务风险；公司整体资产质量不断提高，但占资产比重大的商贸板块、工业板块的盈利能力不高，甚至亏损；现有各业务板块

4、之问盈利能力差异大，发展速度不均衡，对公司实现三年既定目标形成制约；公司整体营运能力有所下降，存货周转速度及预付帐款周转速度有所放慢。（二）财务管理现状总公司的高层领导从2001年以来充分认识到资金管理对XX集团公司这样一个大型商贸企业的重要性，成立清欠办公室，大力清理应收帐款，加强资金管理的职能，在现阶段取得了显着的成效，累计收回欠款6.68亿元，资产质量逐步提高。然而，XX集团公司长期在行政计划管理体制下，缺乏作为独立运作的企业集团应有的战略管理能力，因此缺乏相应的财务战略能力和管理能力，财务目标、规划，财务管理模式及体系亟待明晰、健全和完善。目前总公司的财务机构仅停留在传统的会计记录、核

5、算和监督的职能，没有更妤的发挥监控经营、防范风险、支持决策的职能。上述分析，是新华信为XX集团公司制定财务战略及规划的基点，据此，再根据外部环境的分析和预测，将为XX集团公司制定出一套适合未来发展的财务战略及规划。二、财务战略规划由资产、资金、财务信息以及财务人员等构成的财务资源是XX集团公司未来发展的重要资源之一。因此，XX集团公司的财务战略应该是为了适应公司未来发展战略，在内外部有效地配置、使用及管理财务资源，迫求符合集团公司价值最大化的一系列目标、规划和措施。对XX集团公司的财务战略产生重大影响的因素主要包括内外部环境因素：根据外界的机会和挑战，以总体战略为基点制定财务战略，如：宏观经济

6、环境、市场环境、法律法规等政策环境；根据公司内部发展需要及具备的各项资源和财务管理能力进行财务规划选择，如:企业自身的经营管理特点，各板块的业务发展规划。新华信在平衡这两方面的因素的基础上制定适应XX集团公司发展要求的财务战略及规划，促进公司整体战略的实现。（一）财务战略1、第一阶段混合型财务战略合型并行。（1）本阶段XX集团公司的特点适合采用混合型财务战略XX*团公司2004年与铁道部脱钩使得原有的铁路市场业务存在潜在风险，仅仅是大宗铁路物资供应商的地位受到威胁，迫切需要XX集团公司积极寻求在社会市场上开拓新业务，要求采取积极扩张的财务战略；长期在铁道部的行政计划体制下，各业务板块之问发展不

7、均衡，需要一段时问进行业务重组、提高资产质量和盈利能力。因此在一定程度上又需要根据战略调整和业务重组的要求采用调整型的财务战略。（2）扩张型财务战略的表现形式A）扩张目标XX集团公司力争在收入规模上3年内进入中国企业500强的前50位。B）扩张方式不能单纯依靠集团内部积累式发展，还要积极采取资本运作的方式扩大公司总资产及净资产规模恩C）扩张速度为实现进军中国500强企业前50名的目标，XX集团公司应采用以3年内年均17%的速度扩大收入规模，高于中国企业500强第50位13.3%的年均增长速度。D）关注的主要财务指标收入规模及年均增长率、资产规模及年均增长率。（3）调整型财务饯略的表现形式A）调

8、整目标通过调整集团公司战略布局和业务重组，调整资产结构，提高资产质量，降低运营风险;分散母公司投资的风险，追求母公司资产的最佳组合。B)调整方式各业务板块的调整方式、力度是不同的，有侧重点的。目前物流、房地产作为新组建的业务调整不大。工业、商贸、进出口板块需要分阶段调整：随着工业作为主辅分离的试点，将逐步采取战略性退出的策略,迸行资产请理、资产剥离，甚至出售;商贸、进出口板块也将在业务重组同时，采取全面预算管理控制经营风险、降低费用、加强内部控制等。C)关注的主要财务指标利润总额及年均增长率，销售利润率及投资收益率、资产负债率及资产周转率等。2、第二阶段积极扩张型财务战略在第二阶段，XX集团公

9、司应该采取积极扩张型财务战略，并逐步向稳固发展型财务战略转变。(1)本阶段XX集团公司的特点适合积极扩张型财务战略在2006年之后，各业务板块的业务重组基本完成，内部管理体系建立完善，资产质量和盈利能力有所提高，为继续采取扩张型财务战略奠定了良好的基础。XX集团公司外部竞争环境加剧，如：2006年成品油市场开放等以及国资委对中央大型企业的要求使得XX集团公司仍要向着成为国内大型生产资料流通行业内的领先者，并逐步进军国际市场的目标努力。(2)扩张型财务战略的表现形式A)扩张目标XX集团公司力争3年内在收入规模上进入中国企业500强的前40位。B)扩张方式仍然采取内部积累和外部并购两种方式，在条件

10、成熟的情况下，并购将成为主要的扩张模式。C)扩张速度为了达到进军前40位的目标，XX集团公司在收入、资产规模上的增长速度应该分别快于第一个阶段的17%和5%,同时也快于2003年第40位12%的收入增长速度。D)关注的主要财务指标收入规模及年均增长率、资产规模及年均增长率；利润总额及年均增长率，销售利润率及投资收益率、资产负债率及资产周转率等。(二)财务目标财务目标是XX集团公司财务战略具体化、数宇化的表现形式。1、第一阶段财务目标经营规模2006年主营业务收入突破420亿元,年均增长率不低于17%，进入中国500强企业前50位；总资产规模突破150亿元，年均增长率为5%；盈利能力在保证以上收

11、入实现的前提下，2006年利润总额突破2.7亿元，销售利润率达到0.64%;3年平均增长率为57%，3年平均销售利润率达到0.48%;净资产规模及投资收益能力在实现上述目标的前提下，实现2006年净资产规模达到45亿元，净资产收益率达到6%；3年平均净资产收益率达到4.6%；(4)财务风险及经营风险公司整体资产负债率逐年降低，2006年降低到70%整体的资产周转率逐年降低，2006年降低到35.7%;(5)主营收入结构2006年铁路专供市场的业务收入比重下降为47%社会市场的业务收入比重上升为53%:商贸、物流业务收入比例保持在97%是公司的核心业务。表1:2004年2006年XX集团公司整体

12、财务目标金额单位：亿元2003年第一阶段2004年2005年2006年3年平均经营规模主菅业务收入263300350420357增长率14%17%20%17%资产总额130135140150142增长率4%4%7%5%盈利能力利润总额0.711.62.71.8增长率43%60%69%57%销售利润率0.27%0.33%0.46%0.64%0.48%投资收益净资产总额2530364537增长率20%20%25%22%净资产收益率2.8%3.3%4.4%6.0%4.6%辅助指标资产负债率80.80%77.8%74.3%70.0%74.0%资产周转单45.0%40.0%35.7%40.2%收入结构铁

13、路专供市场收入64.8%57.7%51.4%47.3%商贸、物流板块业务收入98.2%98.0%97.7%96.5%表2:2004年-2006年XX集团公司各业务板块经菅目标金额单位：亿元2004年2005年2006年商贸板块收入284.0,326.0384.4商贸板块利润总额0.91.21.5销售利润率0.3%0.4%0.4%物流板块收入10.016.025.0物流板块利润0.40.71.0物流板块利润率4.2%4.6%4.0%进出口收入6.08.010.8进出口利润0.10.10.1进出口利润率0.9%0.8%0.8%房地产收入一一2.3房地产利润-0.2-0.20.3房地产利润率13.9

14、%表3:2004年2006年XX集团公司商贸板块经菅目标金额单位：亿元2004年2005年2006年销售收入毛利毛利率销售收入毛利毛利率销售收入毛利毛利率商务板块收入284.05.92.1%326.07.32.2%384.48.92.3%铁路专供业务173.02.21.3%180.02.41.3%198.53.01.5%其中：钢轨25.10.72.8%25.00.72.8%28.30.82.8%油品137.01.00.7%141.01.00.7%147.01.10.7%机电5.00.36.0%6.60.46.1%11.80.75.9%配件5.90.23.4%7.40.22.7%11.40.32

15、.6%社会市场111.03.73.3%142.04.83.4%166.95.53.3%其中：社会油品12.00.21.7%15.00.32.0%22.00.41.8%钢材贸易96.03.53.6%120.04.63.8%132.45.23.9%其他-0.0%4.00.12.5%15.00.42.7%煤炭3.00.13.3%5.00.12.0%8.00.22.5%汽车-0.0%2.00.15.0%4.50.36.7%2、第二阶段财务目标(1)经营规模2009年的主营业务收入突破750亿元，年均增长率为211%,进入中国500强企业前40位;总资产突破200亿元，年均增长率为10%(2)盈利能力在

16、盈利能力上在实现上迷收入目标的前提下，2009年实现利润总额突破9亿元，销售利润率达到1.2%;3年平均增长率为49%,3年平均销售利润率为0.98%。(3)净资产及投资收益能力在实现上迷目标的前提下，实现2009年净资产规模达到75亿元，净资产收益率达到12%3年平均净资产收益率达到10%(4)财务风险及经营风险公司整体资严负债率逐年降低,2009年降低到62.5%;整体的资产周转率逐年降低，2009年降低到26、7%在收入2构上，2009年铁路专供市场的业务收入比重下降为31%社会市场的业务U入比重上升为69%商贸、物流业务收入比例1持在92%是公司的核心业务。(5)主营收入结构表4:20

17、07年2009年XX集团公司整体财务目标金额单位：亿元2006年第一阶段2007年2008年2009年3年平均经营规模t菅业卜攵入420510620750627W率21%22%21%21%“产总150160175200178怔率7%9%14%10%盈利能力“润总2.74.1696.3怔率52%46%50%49%口售利闰率0.64%0.80%0.97%1.20%0.99%投资收益争资产总额4550607562怔率11%20%25%19%争资产收益率6.0%8.2%10.0%12.0%10.1%辅助指标“产负责率70.0%68.8%65.7%62.5%65.7%，产周“率35.7%31.4%28.

18、2%26.7%28.8%收入结构“路专共市场收入40.9%35.5%31.0%商贸、物流板块务收k95.9%95.4%92.4%表5:2004年2006年XX集团公司各业务板块经菅目标金额单位：亿元2007年2008年2009年商贸板块收入454.1541.5623.2商贸板块利润总额2.43.24.5销售利润率0.5%0.6%)0.7%物流板块收入35.050.070.0物流板块利润1.62.53.6物流板块利润率4.4%5%05.2%进出口收入16.224.336.5进出口利润0.10.20.4进出口利润率0.8%0.8%)1.1%房地产收入2.32.62.6房地产利润0.30.40.6房

19、地产利润率13.9%16.5%)23.1%表6:2007年2009年XX集团公司商贸板块经菅目标金额单位：亿元2007年2008年2009年销售收入毛利毛利率销售收入毛利毛利率销售收入毛利毛利率商务板块收入454.111.12.4%541.513.32.5%623.215.82.5%铁路专供业务208.83.21.5%219.93.61.6%232.54.01.7%钢轨28.90.93.1%29.40.93.1%30.00.93.0%油品152.01.10.7%157.01.20.8%162.01.20.7%机电14.80.96.1%18.41.16.0%23.11.46.1%配件13.10.

20、43.1%15.10.42.6%17.40.52.9%社会市场210.37.03.3%271.68.53.1%340.710.63.1%其中：社会油品29.00.51.7%39.00.71.8%52.00.91.7%钢材贸易158.86.64.2%190.67.94.1%228.79.74.2%其他35.00.92.6%50.01.22.4%50.01.22.4%煤炭15.00.32.0%30.00.62.0%45.00.92.0%汽车7.50.56.7%12.00.75.8%15.00.96.0%三、财务职能战略对XX集团公司来说，集团公司的财务职能战略是在财务战略、目标的前提下，确定集团公

21、司对财务战略、目标的前提下，确定集团公司对财务机构进行角色定位、功能界定、机构设置、职能划分，以及确定财务管理的目标、模式及体系。（一）财务机构的角色定位及功能界定XX集团公司财务机构在长期的行政计划体制下，功能定位吏多的是基于行政管理基础上的，而不是产权制度下的集团财务管理模式及管理体系，功能单一，不能适应总公司提出的“二次创业，快速发展”的要求，需要进行调整。1、财务机构角色定位的调整原来财务机构的角色定位是财务数字驱动的守护者，较少参与到价值实现与创造的过程中，核心功能是财务会计的记录、核算与内部监控；随着XX集团公司改制工作的椎进及业务规模的迅猛扩张，迫切需要财务机构转变为业务驱动的进

22、取者，核心功能扩展为经营服务、监控与风险防范以及决策支持等，向全面参与价值实现和创造的终极目标迈进。图1:财务机构目标、角色、功能转变提供信息、支持决策 监督运营、防范风险 参与经营、创造价值企业财富的进取者终极目标核心功能 用色定位全面参与到价值实现与创造的过程传统目标较少参与到价值实现与创造的过程中伽斓懒守护者数字驱动的守护者2、色解蜂机构功能界定的植瞥计核算与内控业务驱动的进取者经营服务、监控与防范风险、决策支持(1)财务战略、规划及相关的政策、制度的制定制定集团统一的财务战略及规划以及各业务板块不同的财务分战略和规划通过财务政策与制度指导、约束各业务板块的成员单位实现集团共同的财务目标

23、；(2)战略及经菅决策支持通过对各经营实体经营情况的分析，为集团的战略决策层及各业务板块的经营决策提供信息支持；(3)监督、控制及协调通过投融资方式管理集团内部有限的财务资源监控战略的实施执行、控制经营风险;（4）为经菅管理服务负责不同会计主体的基本核算、准确、全面地记录。3、中体物资在调整转型过程中的阶段性目标在第一阶段（2004一2006年）在集团公司内部明确财务机构的角色定位和核心功能，在统一强化会计核算功能，构建信息化处理平台的基础上，推行全面预算管理，强化资金管理及资产管理;为从传统的守护者向进取者转变莫定基础。在第二阶段（2007一2009年）在全面预算管理顺利实施的基础上，强化内

24、部控制及风险防范机制，使各项功能逐步健全完善，全面参与公司的战略管理及经营管理过程，提供信息,支持决策;监督运营，防范风险;参与经营，创造价值。（二）机构设置与职能划分1.机构设置图2:XX集困公司财务机构设置图从集团公司内部产权关系看，XX集团公司的财务机构分为两个层次：总会计师和母公司的财务部、资金管埋中心是为集团公司及作为出资人的母公司整体利益服务的；而业务板块公司、下属经营单位的财务部门主要是对各层经营者提供服务和监控的。由于服务、监控的对象不同，就决定了各自的目标、职能、权限的差异。1）母公司的财务机构集团母公司财务机构的目标是：形咸对子公司的财务激励与约束，确保母公司对子公司所投资

25、本的保全和增值。为母公司作为出资者实现投资收益最大化对其所投资金或资产进行监控，调整存量资本结构、配置财务资源，成为集团公司实现整体战略的重要支持部门。(2)业务经营公司的财务机构作为经营者财务机构的业务板块财务部门的目标是：在集团公司统一的战略框架和管理模式下，追求业务板块企业价值最大化，成为各业务板块实现其业务战略的重要支持部门。.职能划分财务机构职能划分是在既定的财务战略、财务机构的角色定位和功能界定的前提下，其中大部分职能是财务机构的主要职能，部分职能是配合其他职能部门共同完成。表7:财务机构职能划分职能划分财务机构其他职能部门会计核算主要职能部门税务管理主要职能部门会计信息系统建设主

26、要职能部门之一，承担部分工作承担部分工作资金管理主要职能部门资产管理主要职能部门之一，负责资产的价值管理负责资产的实物管理全面预算管理主要职能部门经营分析与业绩评价辅助配合部门，提供财务分析数据组织实施业绩评价工作财务规划与制度建设主要职能财务检查主要职能财务人员管理主要职能XX集团公司在不同层次的财务机构的职能划分如下(1)集团层面的财务机构A)总会计师在集团的母公司设置总会计师l名，全面负责集团公司财务机构的工作，直接向总经理负责。表8:集团公司总会计师职责总会计师.参与制定集团财务战略及规划，确定集团公司财务管理模式，明确集团财务工作发晨方向；.负责审核集团公司重大财务事项，如:重大投融

27、资方案、年度预决算方案、利润分配方案、中高管人员的薪酬激励方案以及业务板块年度业绩评价方案等；.负责审批集团公司重大的财务事项，如：集团财务政策和制度、重大投融资支出、集团财务机构设置、人员调动；.组织领导集团公司日常重太财务管埋活动，如：全面预算管理、风险控制、财务检查、制度建设等；.负责集团公司财务人员体系化建设及相关的重大事项，如：提名集团公司财务机构负责人；对派出到各业务板块的财务负责人任免提出审核蕙见，对业务板块下届分/子公司财务负贡人任免提出审批意见.。B）财务部表9:集团公司财务部职能财务部.协助总会计师拟定集团公司的财务战略及规划，以及统一的财务政策、制度；.负责母公司的会计核

28、算及集团公司的合并报表编制；.负贡集团公司的税务筹划及管理，办理母公司的涉税业务；.负责集团公司的重大资产及对外投资的股权管理；.协助总会计师开晨全面预算的组织、协调工作、集团公司预算的汇总、财务审核以及预算执行的控制、差异分析等。.为集团公司的经营分析与业绩评价提供财务分析支持；.协助总会计师进行集团派出、派驻财务人员的管理以及集团财务人员管理；.协助总会计师进行财务机构内部的工作流程制度建设及财务工作检查。C)资金管理中心表10:集团公司资金管理中心职能资金管理中心.协助总会计师进行集团公司的融资规划及资本机构的确定，拟定集团公司对外融资及内部资金管理的政策、制度；.协助总会计师开展全面预

29、算管理工作中资金计划相关的工作：.统一负责集团对外的融资管理工作；.负责集团母公司的资金结算以及部分企业的资金统一结算、集中管理；.负责集团会计信息化建设的管理工作；.协助总会计师筹划集团公司搭建内部金融平台，组建金融公司的方案；.与财务部共同完成财务分析、工作流程制度建设、财务人员管理以及财务检查工作。(2)业务经营层面的财务机构A)业务板块二级公司的财务机构在二级子公司一般仅设置财务部，不单独设置资金部，将相应的职能并入财务部。但对于资金管理工作繁重的商贸子公司，可以根据需要设立资金部。表11:业务板块公司财务部职能财务部.在集团公司整体的财务战略.、规划及政策制度框架下，制定业务板块的相

30、关财务规划、政策及制度；.负责各板块事业部的会计核算及相关报表管理；.负责业务板块范围内的税务筹划及管理；.负责业务板块范围内的重大资产及对外投资的股权管理；.负责业务板块内全面预算的组织、协调工作，预算的汇总、财务审核以及预算执行的控制、差异分析等；.为业务板块内部经营分析与业绩评价提供财务分析支持；.在集团公司的统一要求下进行财务人员管理、财务检查等。表12:业务板块公司财务部职能资金部.在集团公司整体的财务找略、规划下，制定融资规划和资金管理制度；.负责业务板块内全面预算管理工作中资金计划相关的工作；.在集团的统一指导下.负责业务板块的对外融资管理工作；.在集团公司的指导下进行业务板块内

31、的资金统一结算、集中管理；.负责集团会计信息化建设的管理工作；.协助总会计师筹划集团公司搭建内部金融平台，组建金融公司的方案;与财务部共同完戌财务分析、工作流程制度建设、财务人员管理以及财务检查工作。B）下属运营单位的财务机构下属运营单位一般是分公司或予公司的形式。若是子公司，则设置财务部；若是分公司，则由业务板块公司派驻财务人员。表12:运营单位财务部职能财务部（或派出财务机构）：.进行日常现金收支、会计核算以及报表编制；.负责所在分/子公司的预算编制、汇总、控制：.负责所在分/子公司的资产管理；.负责所在分/子公司经营分析的财务分析。（三）组织结构设置的原则根据集团战略赋予财务机构的角色定

32、位和核心功能为前提设置的；立足目前企业所处的实际情况，着眼于未来发展；组织机构内外部边界清晰，明确职责，分工合作，提高财务组织的工作效率岗位设置与职责设置符合内部控制的原则；因职设岗，不因人设岗；可以一人多岗，一岗多人。（四）在调整期间的过渡方案在2004一2006年，组织结构处于调整期间，商贸板块的业务调整较大，母公司财务机构的工作应向商贸板块倾斜，兼有商贸板块财务机构的职能,将原先集中在下属子公司的部分重要财务权限逐渐地集中在母公司财务机构。在调整2一3年后，随着财务管理体系、规章制度的健全完善，人员的逐步到位，再将商贸板块的财务机构从母公司财务机构中分离出来，作为商贸板块下的职能部门独立

33、运作。图3:财务机构过渡方案四、财务管理的集分权模式（一）对集团公司财务管理模式的认识XX集团公司长期处于两级法人相对独立的管理模式，总部的战略管理和整合资源的能力相对较弱，向集团公司的集分权模式转变是未来财务管理的重点和难点。在设计XX集团公司财务管理集分权模式时应该以下原则：一是强化母公司对财务战略、财务政策以及其他重大财务事项的决策权。强调母公司发挥对财务资源的聚合优势，通过全面预算体系来推动集团公司整体战略的有效执行;二是在集权的框架下实施对子公司的分权，必须明确子公司的责权利体系，健全有效的激励约束机制，强化母公司对子公司的监督与考核。在确保子公司迫求自身利益最大化的过程中，沿着实现

34、集团战略和集团整体利益最大化的目标运行。（二）考虑的关犍因素从产权角度考虑，对绝对控股、相对控股以及参股的子公司采取不同的集分权管理模式；从符合战略发展的需要考虑，对公司战略可能产生决定性影响的核心业务板块，采用集权管理;对公司战略不会产生重大影响的非核心业务板块采用分权管理；考虑到集团对业务板块实施的不同的管理控制模式:实施战略型管控模式的适合采用相对集权的模式;投资型管理控制模式适合采用相对分权的模式。考虑到内部的组织结构:直线职能型采用集权，事业部制的一般采用相对集权，控股子公司一般采用相对分权。（三）未来阶段性方案确定财务管理模式的基本思路是：对于核心业务且收入比重较大的业务板块实行集

35、权模式;如:商贸板块；对属于战略核心业务但收入规模不大的业务板块实行相对集权的模式;如:物流板块、进出口板块；对于潜在行业的新业务和正在培育的新业务实行相对分杈的模式;如:投资板块。在未来3年内，集团公司进行战咯统一、业务重组过程中，需要通过财务集权来整合、调整资源配置，强化集团公司的战略地位，建立完善管理控制体系，使各业务板块在服从集团公司统一利益的框架下追求各业务板块的利益最大化。只有在第一阶段集权的基础上,才能比较顺利的进入第二阶段部分板块业务相对分权的阶段。第一阶段（2004一2006年）对商贸板块的公司采取集权模式，对物流、进出口板块以及投资板块下的公司采取相对集权的模式;第二阶段（

36、2007一2009年）对商贸板块中面向铁路市场的铁路专供业务采取集权模式，对于社会市场业务以及物流板块、进出口板块采用相对集权的模式，对投资板块的业务采用相对分权的模式。（四）主要财务权限划分表13:财务权限划分相对集权模式相对分权模式财务目标及规划参与制定财务目标及审核财务目标及规划规划财务政策和制度审核批准备案制全面预算审核年初预算总审核年初预算的指标、分解指标及总指标；编制标准；审核年中预算指审核年中预算指标的调整及修正标的调整及修正进行预算的重大进行预算的差异差异分析性分析参与预算完成业绩评价融资及资金管理全面参与到内外融资及资金管理部融资和资金管的关犍环节和重理过程中大事项的审批资产

37、管理全面参与到业务板块公司投资项目的论证、审批以及资产的购置、使用、处置的过程中投资及资产管理的关犍环节和重大事项的审批人员管理业务板块公司财务部负责人及下属单位财务部负责人的任免、考核;其他财务人员的调配及奖惩其他采用备案制业务板块公司财务部负责人的任免、考核其他采用备案制五、财务管理体系（一）总体框架集团公司的财务管理体系从管理对象的角度分为：融资及资金管理、资产管理、会计信息管理和财务人员管理。从内部控制的角度分为：内部会计控制和内部管理控制。下面主要按照第一种分类阐迷XX集团公司未来财务管理体系的重点。（二）全面预算管理面预算管理对战略实施的重要意义全面预算管埋对XX集团公司总公司未来

38、几年内统一公司战略、整合优势资源、快速扩张、高效运营来说是一个不可缺少管理利器，它具有以下功能：（1）规划功能全面预算是搭起公司总战略和年度经营计划之问桥梁；XX集团公司35年的战略规划是基于内外部分析及未来环境预测制定出来的，而年度经营计划则是根据对下一经营年度内外部环境预测制定出来的;预算通过内部责任体系将年度经营计划层层分解落实，使年度经营计划在总体目标和可实施性上符合公司整体发展战略。拉制功能XX集团公司在未来实施全面预算管理的过程中，应强调集团公司作为出资者以及各业务板块负责人作为经营者对经营过程事前、事中、事后的控制，在控制的过程中将未知的经营风险尽量可预测，将可预测的风险尽量减小

39、，这样才能体现出出资者监督经营者以及经营者自身努力实现年度经营目标的过程。沟通协调功能在未来几年，XX集团公司按照现代企业制度调整下属投资控股予公司的法人治理结机，母公司作为出资人不能随意干预子公司的日常经营。预算实施过程则为母公司提供了一个很好的与子公司进行沟通的机会;此外，在沟通基础上协调各业务板块之问的预算指标，达到资源的最优配置。激励约束功能预算的过程不仅有目标的制定、实施，还包括业绩的考评，是对各责任主体完成预算情的评价，达到激励约束各责任主体在服从公司整体利益的前提下,追求各责任中心的利益最大化。实施全面预算具备的保障机制(1)高层领导高度重视并全力支持XX集团公司高层领导对推行全

40、面预算管理有深刻地认识，给予高度重视并,是全面预算管理体系顺利推行、实施的前提。（2）全休员工充分认识并积极参与全面预算管理不仅是集团公司高层领导以及几个职能部门的工作,而且需要全体员工的参与。全面预算要划分到最小责任中心，在责任中心的人员或多或少地会参与到预算的编制、执行过程中。因此，全面预算只有在大多数员工理解、支持下才能顺利推行、实施。预算管理的目标（1）第一阶段（2004一2005年）让集团公司绝大多数认识到椎行预算管理的重要性和紧迫性，对预算实施过程有一个全面的了解使大多数员工感受到自己的工作与预算管理紧密相连;集团公司通过集权的方式推行全面预算管理，使整个管理体系结构完整、适合公司

41、发展;（2）第二阶段（2006一2009年）预算体系在集团公司整体战略执行、资源配置、激励约束子公司发晨等方面发挥重要作用。预算模式的选择考虑到XX集团公司当前的发展规模、管理水平和外部市场环境，应选择适合XX集团公司的预算管理模式，具体如下：由于XX集团公司目前所处特殊的市场转型、业务转型、管理机制转型的期间，建议未来战略规划要求仍是以积极开拓铁路外的大宗贸易为主，应该以销售为起点的预算管理模式；这种模式主要通过对目标市场的充分调研和预测制定销售计划，编制销售预算；由于XX集团公司长期以来的物资供应以满足铁路市场需要为主，没有成本控制和风险控制的意识，因此全面预算还需辅以成本、风险控制的目标

42、。由原来不做费用预算到事前编制费用预算，进而做到比较科学地预测费用;而预算编制的准确与否，就是企业控制经营风险的过程，将原来不可控的风险转为可控风险，将可控风险降低到最小。预算的组织机构计划预算委员会计划预算委员会设在母公司，是预算管理的杈力机构，由集团公司领导班子成员、母公司各职能部门部长、各业务板块的经营负责人以及外聘专家构成；主要职责是:审议确定集团公司全面预算管理的体系、机制、政策和程序;审定、下达年初预算，调整或修订年中预算；按照权限划分审批预算内重大事项和预算外事项；根据预算执行考评结果进行奖罚制度。预算执行与控制室预算执行与控制室是预算的日常管理机构，一般由各级的财务机构分别组成

43、。主要职责是:预算实施过程中的组织、协调、沟通；编制财务预算，审核汇总经营预算；在授权范围内进行控制；对预算的执行迸行差异性分析并反馈，为经营业绩评价提供数据支持。责任中心责任中心是预算实施的主体，基本结构如下图，主要职责是:图4:全面预算任体系菅理的责任体系按照集团的统一要求编制本责任中心的年度预算；按照集团审批下达的预算指标分解落实到相关人员，并组织实施；对预算执行的差异进行分析，提出解决措施。审计监督机构集团公司内部的审计部门是预算管理的监督机构，主要职责是：监督、审查预算管理体系、目标、政策和程序的落实和实施；审计已经审批下达的预算指标的真实、完整性，以及预算考评数据的真实、完整性。预

44、算编制的方法目前预算制定的方法较多，传统预算一般有固定预算和弹性预算、零基预算，而滚动预算则是相对先进的预算方法。固定预算也称为刚性预算，不随实际经营业务活动的变化而变化的预算;弹性预算是随着实际经营业务活动变化而变化的预算；零基预算是不考虑历史数揩，以现有成本、费用水平为基础编制当年的预算滚动预算是一种经常稳定保持一定期眼的预算，一般以12个月为滚动周期，凡预算执行过后,根据前1个月的经营成果调整后11个月的预算，并自动后续个月。XX集团公司在推行预算的第一个阶段，考虑到财务核算的复杂性以及会计信息化系统的匹配性,建议采取固定预算和弹性预算两种方法。在预算实施比较顺利，会计信息系统有效运行的

45、前提下,可以用滚动预算的方法编制销售预算，用零基预算编制成本费用预算。预算的过程全面预算管理实施过程主要包括:预算的准备、编制、审批、下达、执行、控制、调整、反馈、差异分析等几个关键环节。一般一个完整的预算管理周期，从所在经营年度的10月份左右开始编制下一年度的经营计划和预算，持续到下一年度结束。在预算实施过程中，一些关键环节可能出现以下难点和重点：预算的编制预算的编制过程实际上是各个责任主体对公司整体战略规划的认识和预测，对未来外部环境的认识和预测,据此形成经营计划,并以货币形式表示。预算的编制过程实际上是母公司与各业务板块经营者之问就达成预算目标进行充分沟通的过程，是一个自下而上,自上而下

46、的过程。预算的执行和控制预算的执行、控制过程充分体现母公司根据战略管理的需要对予公司进行集分枳管理模式的选择。在XX集团公司推行全面预算管理的3年内，对子公司预算的执行、控制过程来用相对集权、甚至集权的模式,确保预算执行的高效；在预算体系运行良好以后，可以适当的分权。预算的反馈和差异分析预算的反馈、差异分析在XX集团公司未来实施预算的过程也非常重要。但一般公司在刚推行预算的2一3年内，会出现预算执行差异大等现象，问接影响到预算的推行。因此建XX集团公司总公司及各级领导首先对预算执行的差异有一个正确的认识:尽管预算的执行产生差异，但总是比原来不做预算有所进步预算的差异不在大小，关健在于是否结合经

47、营进行全面的分析，找出差异产生的原因，并提出解决的措施进行改进。预算的业绩考评预算的考评机制是对公司各级责任中心预算执行结果进行考核评价的机制，包括对各级责任中心经营业绩的评价，以及对各级责任中心负责人工作业绩的评价。因此预算的考评既是对公司总战略实施的评估，也是对参与者工作的评价麒考评机制应该遵循公开、公平、公正的原则。预算管理休系的建立与实施将预算管理的方法体系具体形成公司的预算管理制度，并细化为一系列实施细则。预算管理体系在第一年可以在管理基础好的业务板块或予公司进行试点，推行一个周期后总结经验教训，视情向集团内部推广。做好培训、宣传工作,让各层领导、员工予以度重视、理解和配合，取得大多

48、数人的支持，保障顺利实施。在进行会计信息化建设时，充分考虑到预算实施中财务数据处理的重要性。（三）融资规划及资金管理重要意义XX集团公司从2001年起开始清收应收怅款，取得显着成效；止匕外，资金管理也有目标、有步骤地开展起来。但总公司目前没有形成能够支持战略发展需要的融资规划，表现在XX集团公司目前大规模扩张需要的巨大资金完全是依赖银行负债，渠道单一，财务风险巨大。因此融资规划将戌为XX集团公司未来发展的工作重点和难点。阶段性目标在第一阶段（2004一2006年迸根据公司的战略发展要求制定合理的资本结构和融资规划，并尝试寻找其他的融资渠道；根据集团公司内部管理控制模式的要求调整、加强资金管理职

49、能。在第二阶段（2007一2009年）:根据公司本阶段的战略发展要求调整资本结构和融资规划，寻求多元化的融资渠道；进一步加强资金管理，在条件成熟时组建财务公司，为在集团内部搭建金融板块，进入金融业打下良妤的基础。组织保障集团公司的总会计师总体负责集团公司的融资规划和资金管理工作;母公司的资金管理中心及各业务板块的财务部承担资金管理的职能;母公司的资金管理中心将配合投资管理部进行集团公司的融资规划。融资规划融资规划是母公司基于集团发展战略规划，确保未来经营、投资目标、计划和政策有效实施而进行资金融通的一系列目标、措施和制度。主要包括融资目标（或资本结构、融资方式和渠道、融资质量标准及相关的政策、

50、制度。在财务调整期间，融资规划是以不影响业务发展的前提下适当地调整资本结构，逐步降低财务风险和资金成本。在积极扩张的第二阶段，融资规划应该以多元化的融资渠道解决资本结构问题和市场开拓问题。融资规划作为集团母公司的重要权力之一，应该掌握在母公司，各业务板块公司应该在集团统一的融资规划下进行融资计划。从融资渠道来说，传统的银行负债性融资仍由资金管理中心和子公司的财务部门负责实施;而对于其他负债性融资和权益性融资需要资金管理中心配合投资管理部共同合作完成。5、资金管理资金管理的模式要根据业务的重要程度、管理模式的差异以及所处市场特点等进行调整，主要表现在以下方面:业务类型管理模式资金的筹集资金的使用

51、商贸板块的铁集权外部融资统通过内部银路专供业务一担保；行统一对外内部融资通结算；过内部银行通过预算管统一调剂，理进行严格优先保证的过程控制商贸板块的社相对集权外部融资限独立结算，会市场业务、物额内统一担在条件成熟流板块、进出口保是过渡到统板块内部融资在一结算；限额内统一通过预算管调剂理授权进行分级控制投资板块的业相对集权内外部融资独立结算务，如：房地产严格审批，通过预算管视情也定理进行指标控制对于商贸板块的资金管埋模式需要在逐步实现业务集中、数据集中的前提下，实现资金集中、贷款担保集中进而最终实现资金的集中管理（见图达到资金使用效率高，风险小的目标。6:商贸板块资金管理示意图（四）资产管理重要

52、意义随着XX集团公司大规模扩张战略的实施，预计2006年总资产将突破150亿元。因此，保证资产的真实性、完整性、效益性，并持续创造价值是未来财务部门进行资产价值管理的核心。阶段性目标第一阶段（2004-2006年）初步建立资产管理体系,逐步清理以前年度的不良资产，提高资产质量;通过主辅分离进行资产剥离、转让，发挥资产的最大效益;第二阶段（2007一2009年）:在存量资产质量逐步提高的基础上，将资产管理的重心转移到为集团重大投资决策提供财务分析，以及投资后资产、股权的风险效益管理，参与到价值创造过程中。组织保障集团公司的总会计师参与集团公司重大投资及资产经营决策事项。集团公司、各业务板块以及分

53、/子公司的财务部门分别负责授权范围内的日常资产管理事项。内客及方式根据XX集团公司目前的资产状况及未来战略发展的需要，资产管理的重点是流动资产中的应收帐款，预付帐款及存货，固定资产中的土地及房屋、建筑物以及长期投资。从集团公司层面看，资产管理的重点是由母公司制定整体投资规划，确定投资领域、方式、财务标准以及资产使用和处置的政策制度，确保投资及资产管理的价值分析符合公司战略并可行。从业务板块公司层面看，资产管理的重点是在符合公司找略发展的投资领域、资产使用等方面控制成本、降低风险，保证资产的完整性、安全性和效益性。资产管理的权限划分表15:集团母公司财务部门的资产管理权限不同阶段相对集权模式相对

54、分权模式投资论证阶段参与投资方式、财务标准等制定审核论证可研方案审核财务标准审核可研方案投资过程投资计划中的财投资计划中的财务预算审核务预算审核资金支出审核（每重大资金支出审笔支出）核财务预算的差异财务预算的重大分析差异分析资产的使用所有资产改变使重大资产改变使用主体、范围、性用主体、范围、性质时进行审核风险、效益分析质时进行审核重大资产的风险、效益分析资产的处置对所有资产的处置提出审核意见对重大资产处置提出审核意见6、举例说明对于新投资的房地产业务，随着土地及房地产开发规模的扩大，母公司以及项目公司的财务部门需要逐步参与到项目的整个投资管理流程中，为投资决策提供财务可行性分析、并在项目实施中

55、进行资金控制及风险监控，并在项目竣工时进行效益评估分析。图7:财务机构参与房地产项目管理示意图六、财务人员管理房地产开发主要流程母公司财务部门应参与的枸建环节项目公司财务部门应参与的关舞环节财务人员是XX集团公司公司重要的财务资源之一，从长远发展的观点看，财务人员管理的目标是：引入竞争机制，人尽其材，采用多种途径核手段从两个纬度培养、选拨、招聘符合财务找略规划发展的财务人员。（一）两个阶段性目标第一阶段（2004一2006年）：在业务重组和机构调整过程中，按照实际工作能力对现有财务人员进行岗位调整，提拔优秀人员到关键核心的管理或技术岗位，对其他人员通过在岗培训逐步适合岗位要求；对于新业务，可以

56、适当招聘德才兼备的优秀财务人员；第二阶段（2007一2009年）:引入竟争机制，在保持队伍稳定的前提下形成财务人员在集团内外部的有序流动，提拨业务骨干，培养优秀人才。（二）财务人员培养选拔的两个纬度从XX集团公司财务工作的重要性和复杂性来说，对财务人员分成两个纬度财务管理型人才和专业技术型人才。财务管理型人才属于复合型人才，要求具备较高的财务专业知识和商贸知识，熟悉商贸业务并且具备一定的实际管理经验。母公司财务部门会需要此类人才。专业技术型人才主要是精通会计核算、信息化建设、税务筹划等专业领域的人才，各板块公司财务部门一般需要此类人才。（三）对下属分/子公司的财务人员管理事业部/分公司财务人员

57、派驻制在没有对外设立独立法人资格的事业部或分公司,采用财务人员派驻制,是上一级财务部门在这些部门财务管理的延伸。全部人员由母公司财务部统一任免,进行日常管理、业务指导、考核评价;所在事业部/分公司的主要负责人可以提出建议和评价意见。派驻财务机构的主要职责是按照上一级财务机构财务管理的统一要求进行会计核算和财务监督，同时也为所在事业部/分公司的主要负责人提供财务信息支持。子公司财务总监（或财务总经理）派出制控股子公司的财务总监由予公司的董事会委托集团公司财务部提名后正式任命，业务上受集团公司财务部的指导，工作业绩由子公司萱事会委托集团公司相关职能部门进行考核，提出评价意见:董事会据此对财务总监进

58、行激励或约束。子公司的财务总监（或财务经理）的主要职责是：履行对予公司会计核算、财务管理及经营过程的监督控制;参与子公司重大经营决策，在授权范围内审批、审核年度预算、重大资金支出事项；负责对财务机构聘任的财务人员的管理等。第二部分XX集团公司总公司资本运作规划一、资本运作概述资本运作是依托资本市场相关工具，以企业资本最大限度增值为目标，通过资本的有效运作，来促使企业快速发展的一种运营方式和途径。自从资本市场出现以来，企业的资本运作就没有停止过，有许多企业通过资本运作迅速实现了自己的战略目标，使资本增值;也有许多企业在资本市场中一败涂地，甚至被破产兼并，失去独立生存的能力，因此我们必须看到企业在

59、资本运作中的机遇和风险都十分巨大，需要我们作出具有前瞻性的战略规划，并在具体每个项目运作前根据市场情况拟定出详细而灵活的实施计划和风险控制措施，只有这样我们才能在确保安全的基础上享受资本运作给企业带来的好处。二、资本运作的比较优势企业获取资源谋求发展主要有两种途径，一种是内部积累，包括资金积累、内部人员培养等；另一种是外部获取，这又可以分为资本运作方式和非资本运作方式，资本运作主要包括企业上市、兼并收购等;非资本运作主要包括银行融资、外聘人才等。资本运作在不同的运作方式和运作工具中可以体现出不同的优势：1、速度快资本运作可以利用企业外部成熟的资源条件,跳过内部积累所必需的孕育和戌长期，所获取的

60、资源能够马上为企业创造效益。2、风险小企业通过资本运作的手段进行扩张可以充分利用各种资本市场工具，寻求合作者，以降低自身的风险，同时还可通过设立多个法人主体,将风险控制在一定的范围内，保证核心企业的安全。3、成本低企业通过资本运作可以合理组织资源，充分发掘资源的潜在价值，因此往往能够以远低于其实际价值的成本获取资源；同时利用各种资本运作工具可以拓展融资渠道，降低融资成本。与此同时，资本运作和其他获取资源的方式相比也有一些劣势，例如兼并收购的企业不易融合;对合资企业的控制力不强；融资成本较高;公开上市企业对信息披露和监管的要求较严等。因此我们必须针对不同企业或业务的具体情况决定是否采用以及采用何