某发展型地产集团战略报告(最终版)

1、地产 地产集团战略规划报告（2012-2015）编制：地产战略执行小组会审：地产战略规划小组审核：集团战略领导小组批准：董事长日期：2012年4月地产集团目 录 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc318787851 第一部分 战略环境 PAGEREF _Toc318787851 h 3 HYPERLINK l _Toc318787852 一 宏观环境 PAGEREF _Toc318787852 h 3 HYPERLINK l _Toc318787853 1 中国经济 PAGEREF _Toc318787853 h 3 HYPERLINK l _Toc3187878

2、54 2 人口结构及城市化 PAGEREF _Toc318787854 h 3 HYPERLINK l _Toc318787855 3 技术趋势绿色智能 PAGEREF _Toc318787855 h 3 HYPERLINK l _Toc318787856 4 房地产调控政策 PAGEREF _Toc318787856 h 3 HYPERLINK l _Toc318787857 二 行业环境 PAGEREF _Toc318787857 h 4 HYPERLINK l _Toc318787858 1 市场容量 PAGEREF _Toc318787858 h 4 HYPERLINK l _Toc3

3、18787859 2 区域发展 PAGEREF _Toc318787859 h 5 HYPERLINK l _Toc318787860 3 产品结构 PAGEREF _Toc318787860 h 5 HYPERLINK l _Toc318787861 4 地产商业模式 PAGEREF _Toc318787861 h 6 HYPERLINK l _Toc318787862 5 行业竞争格局 PAGEREF _Toc318787862 h 6 HYPERLINK l _Toc318787863 三 内部环境 PAGEREF _Toc318787863 h 7 HYPERLINK l _Toc31

4、8787864 1 产业结构 PAGEREF _Toc318787864 h 7 HYPERLINK l _Toc318787865 2 经营能力 PAGEREF _Toc318787865 h 7 HYPERLINK l _Toc318787866 3 资源能力 PAGEREF _Toc318787866 h 7 HYPERLINK l _Toc318787867 四 SWOT PAGEREF _Toc318787867 h 8 HYPERLINK l _Toc318787868 第二部分 战略目标 PAGEREF _Toc318787868 h 9 HYPERLINK l _Toc3187

5、87869 一 战略体系 PAGEREF _Toc318787869 h 9 HYPERLINK l _Toc318787870 二 战略地图 PAGEREF _Toc318787870 h 9 HYPERLINK l _Toc318787871 第三部分 战略路径 PAGEREF _Toc318787871 h 11 HYPERLINK l _Toc318787872 一 结构升级 PAGEREF _Toc318787872 h 11 HYPERLINK l _Toc318787873 二 服务升级 PAGEREF _Toc318787873 h 12 HYPERLINK l _Toc318

6、787874 三 能力升级 PAGEREF _Toc318787874 h 13 HYPERLINK l _Toc318787875 第四部分 战略资源 PAGEREF _Toc318787875 h 14 HYPERLINK l _Toc318787876 一 组织资源 PAGEREF _Toc318787876 h 14 HYPERLINK l _Toc318787877 二 人力资源 PAGEREF _Toc318787877 h 14 HYPERLINK l _Toc318787878 三 IT规划 PAGEREF _Toc318787878 h 14 HYPERLINK l _Toc

7、318787879 四 土地收储 PAGEREF _Toc318787879 h 14 HYPERLINK l _Toc318787880 五 财务资源 PAGEREF _Toc318787880 h 14 HYPERLINK l _Toc318787881 第五部分 战略实现 PAGEREF _Toc318787881 h 16 HYPERLINK l _Toc318787882 一、战略实施计划 PAGEREF _Toc318787882 h 16 HYPERLINK l _Toc318787883 二、战略项目 PAGEREF _Toc318787883 h 16 HYPERLINK l

8、 _Toc318787884 三、战略KSI（详见附2） PAGEREF _Toc318787884 h 16第一部分 战略环境一 宏观环境1 中国经济全球经济持续动荡和我国十二五产业结构升级，预计未来几年：中国经济年均增速为8%左右，大部省份城镇居民人均可支配收入将突破5000美元台阶，CPI将维持在34%区间波动，M2增速在1415%之间。2 人口结构及城市化2011年预计我国城市化率已超过50%，“刘易斯”拐点将到来，劳动力成本将大幅上升；未来十年老年人口比例将大幅上升，养老产业（地产）将可能成为投资的热点。3 技术趋势绿色智能“十二五”期间，新型建筑材料(如高性能防火保温材料、绿色装饰

9、装修材料)比例进一步提高，智能家居将被列入物联网重点发展领域，行业技术绿色智能趋势日益明显。4 房地产调控政策政府加强了土地供给、金融信贷等政策调控力度，未来随着限价、限购、限贷政策的退出，国家将会征收房产税，推动市场化。 发展历程：自1978年房改，到1999年逐步进入全面调控时期，2003年开始房价成为调控目标，2011年非常规，二次调整期；调控目的：促进房价合理回归不动摇，促进行业长期稳定健康发展；调控预计：2012年中央确定稳中求进的政策基调，“巩固房地产市场调控成果，继续抑制投资性需求，促进房价合理回归，增加普通商品房供应，做好保障房建设和管理“。楼市非常规继续，房地产行业风险继续加

10、大03年底至今，国内房价的波动幅度较之前明显增加，房价成为调控重要目标。二 行业环境1 市场容量1.1供给和需求从住宅看，刚需及改善性需求增速下降，投资性需求急剧降低，保障房稳步推进，供需落差在缩小。住宅需求(万套)需求09年10年11年刚需390440490改善性234264280投资性181176116需求：随人口结构转变，新婚人口数在11年达到高点，随后将逐步回落，刚需增长放缓。刚需加改需的增速将由05年至11年的年均增速35%降至13%左右；供给：若开发商的推盘规模与11年相同，投资性需求减弱，则房地产市场面临约7%的需求供给缺口，如果考虑到投资性购房者可能出现的抛售，则实际供给将进一

11、步上升；十二五期间3600万套保障房目标，将冲击商品房市场，11年（已完工）和12年各1000万套。合计805880886商业地产发展较晚，随着城市化发展，需求空间较大。1.2住宅及商业拥有面积我国城镇居民人均居住面积约31.6 平米，处于较高水平；而商业地产城镇居民人均持有水平为0.9平米，与发达国家还存在一定差距。1.3土地市场未来土地市场管理将进一步规范，住宅调控政策将促进商业及工业用地市场发展，同时国家对土地市场管控日益，土地改性日趋规范。11年10月开始重点城市居住用地土地供应面积、成交面积大幅下滑；住宅调控未现松动，住宅地块纷纷大量流标或底价中标，政府转为加大商业及工业用地。2 区

12、域发展2.1房地产与人均GDP、城市化2011年我国城镇居民人均GDP已经达到3400美元，住宅地产逐渐从高速发展步入稳步发展阶段，而商业地产正处于起步阶段，前景广阔。房地产与人均GDP关系（联合国对70多个国家房地产发展过程的统计分析）住宅地产人均GDP200-300美元600-800美元1300美元以上8000-10000美元发展阶段刚起步快速发展稳定高速发展平稳发展商业地产人均GDP3000-8000美元8000-20000美元20000美元发展阶段起步期加速发展期成熟发展期其中，我国商业地产正处于起步期，而一线城市已步入加速发展期。未来十年，人均GDP3000-8000 美元的城市数量

13、将从200座增加至 320座，人均 GDP8000美元以上城市将从 28座猛增至 177座，将为商业地产的发展提供较大的机会。2.2区域发展分析在本轮房地产调控的背景下，从城市化率和人均GDP初步分析看，住宅地产的机会主要在二、三线城市；商业地产的机会则更多集中经济发达区域。3 产品结构3.1政策及投资对结构影响房地产投资主要集中在住宅（比重70%），房地产调控对商业地产影响较小，对住宅地产调控产生的资金挤出效应，或将转投到商业地产领域。主要政策商业住宅影响比较行业政策限购小大住宅极大；商业限购仅限于外籍人士，限价无中商业物业价格未纳入房价监管范围税收政策无中房产税，商业一直存在；土地增值税，

14、如实行，将对住宅产生较大影响预售证监管无中住宅预售监管日益升级，商业部分尚无变化货币政策按揭贷款小大随着住宅按揭差别化信贷及按揭利率不断上浮，两者差距正不断缩小开发贷款大大开发贷款的收紧对于住宅和商业的开发商同样影响较大在住宅调控背景下，不少房地产企业将会逐步提高开发商业地产比重，万科、保利、招商、金地等住宅地产巨头纷纷高调进军商业地产，未来竞争也将加剧，但发展空间广阔。3.2产品结构未来趋势住宅产品: 刚需、适度改善型产品依旧是市场主流的产品；养生旅游度假、养老地产等细分市场将存在一定发展机会；绿色智能住宅将成为未来行业技术升级方向。 产品结构发展趋势户型中、小户型住宅限购下刚需成为市场主流

15、开发和成交产品（小户）；另一方面毕竟限购不是政府的长久之策，适度改善型需求或会在后市重新回归主流（中户）。客群养生旅游度假/养老地产依托稀缺景观和人文资源的养生和度假项目，仍将是高端需求不可或缺部分；目前我国老年地产刚刚起步，随着老龄化的不断上升，潜在需求较大。技术绿色智能住宅绿色智能化，不仅是差异化竞争，更是未来住宅产品创新研发趋势。发展阶段敏感因素生存需求价格品质文化、情感需求经济人均GDP业态类型集市&沿街商业百货商店&批发市场综合超市&零售购物都市MALL主题MALL业态综合的一站式MALL郊区MALL传统形态阶段业态丰富阶段业态替代阶段二、三线城市$500以下$5001000$100

16、03000$30005000$50007000$700010000$10000以上商业地产： 依托“大型零售购物中心”并“有机组合多种开发业态”的一站式城市综合体将是商业地产开发的主要模式；结合地域文化的“特色主题商业街区”和“特色主题专业市场”也将存在较大市场机会点。商业地产业态发展进程：4 地产商业模式行业规模时间房地产开发(产品型)房地产投资(资本运作型)房地产服务(服务型)中国大陆房地产商香港房地产商发达国家地产商（欧美、日韩等）行业成熟度与地产商业模式演变示意图我国房地产行业正处于从开发/产品型向投资/资本运作型过渡的阶段，随国家宏观调控政策的不放松，房地产资本运作型及服务型或将在未

17、来5-10年明确，未来房地产金融产品前景广阔。社保资金入市、融资及收益多元化，将带动金融衍生产品的创新；巨大的市场需求，及相关法规的不断出台，我国REITs或将实质性进展。经历本轮房地产调控，行业也将逐步回归理性，逐步步入产业成熟周期，未来35年行业盈利水平将从以往高速发展期的超高盈利回报逐步回归至合理较稳定盈利区间。 5 行业竞争格局以区域性发展为主，住宅竞争相对集中，商业地产竞争较小。行业标杆及竞争态势如下：分类常见战略群选择企业特点主要瓶颈典型企业大型中央企业多元扩张型全国性资源、体制和管理有一定缺陷、追求规模管理能力保利、招商地方型国企（地方诸侯）区域/城市深耕型有较强地缘优势、体制和

18、管理有一定缺陷、追求管理层利益难以走出地缘区域首开、陆家嘴、大华资本市场化公司专业化扩张型缺乏全国性资源；较好的管理能力；追求管理层利益与规模地方保护区域难以进入万科、金地民营资本（民营敢死队）成本领先型区域/城市深耕型利润最大化、缺乏全国性资源、一定地缘优势管理能力绿城，碧桂园、大华民营资本差异化型利润最大化、缺乏全国性资源、一定地缘优势管理能力仁恒、SOHO中国三 内部环境1 产业结构经过多年发展，形成了制造+地产、住宅+商业的产业结构。相比专业地产公司，拥有强大制造产业的集团具有一定的资源优势，作为综合性地产商抵御风险能力相对较强，但存在资源相对分散的不足。2 经营能力AUX地产成长较快

19、，但资产运营效率方面相比行业尚存在差距。类别指标盈利能力净资产收益率(%)总资产报酬率(%)销售(营业)利润率(%)运营效率总资产周转率(次)流动资产周转率(次)存货周转率(次)债务风险资产负债率(%)流动比率(%)经营增长销售(营业)增长率(%)销售(营业)利润增长率(%)总资产增长率(%)3 资源能力土地资源：主要基于现有项目的开发，可持续开发的土地储备不足，且土地拓展渠道有待加强。组织与人力资源：集团及项目公司管控模式基本确立，但法人治理结构需进一步清晰；高层管理团队初步搭建，但中高层人才、核心业务专业人才仍然匮乏，人才梯队尚未形成。战略合作资源：在采购、工程建设、商管运营等开发价值链核

20、心环节上，尚缺少强有力的战略合作伙伴，与基金、信托等尚未建立有效的合作。资本运作能力：融资操作方式有限，成本动态管理弱，已具备一定税收筹划能力，整体看尚未形成体系，专业人才缺乏厚重度。价值链运营能力：基础制度建设成效显著，价值链运营的体系初步搭建，但精细化程度有待提升，价值链运营的各项能力尚处于发展初期，特别是自持物业经营能力。已获二级资质认证，但物业公司成立年限不长，物管体系需迅速搭建。投资决策缺少区域市场及土地信息专业数据库，区域市场、产品定位和研究有待加强；拿地的标准及评价体系尚未形成。方案设计设计标准正在制定中，设计管控能力还需进一步提高，设计的战略合作伙伴亟待建立。 营销策划品牌影响

21、面还不够广，品牌建设和推广还需适当加大投入；营销管理的中坚力量和基础人员编制不足；营销管理的信息化平台亟待搭建。成本管理目标成本动态管理不足，未实施预警机制；战略合作供应商缺乏；成本信息化管理平台（NEC）正在建立中招商运营拥有综合体在建项目；目前拥有100余个战略合作品牌；自持物业经营能力成为发展的核心要素物业管理四 SWOT优势S借助奥克斯品牌资源，在获取土地资源上有优势； 借助奥克斯制造产业平台，对发展工业地产(科技园区)，具有资源比较优势； 现有的土地成本较低，为地产的资金积累和进一步发展提供了基础； 劣势W可持续开发的土地储备不足 融资渠道单一，规模有限 中高层人才、核心专业人才短缺

22、，人才梯队尚未形成 价值链运营、精细化管理尚薄弱 缺少战略合作伙伴资源 机会O城市化及二三线城市发展的机会 商业地产发展机会 工业地产发展机会威胁T国家持续房地产调控 第二部分 战略目标一 战略体系战略定位：稳健经营，加快三个升级，用五年的时间跻身行业三十强。业务组合：形成以城市综合体+住宅开发为主体，科技工业园、养生旅游度假物业为辅的综合业态。战略路径：结构升级：优化产业结构升级，聚焦重点区域布局发展，做大规模。服务升级：围绕营销、商管、物业，提升服务水平，做强奥克斯地产品牌。能力升级：以提升经营能力、项目管控能力、发展能力为重点，夯实稳健发展的基础。二 战略地图2012-2015年战略目标

23、（详见附1）指标单位2011年2012年2013年2014年2015年复合增长率总收入亿元30.851798611037%净利润亿元46.611131743%净利润率%13%13%14%15%15%战略增长点营收（财务构面）（详见附2KSI指标(亿元)2012年2013年2014年2015年增长率 F1自持物业经营自持物业租金0.291.72.12.8113%F2工业科技园发展销售收入4.85.64F3物业增值服务物业费收入0.110.240.330.3648%面向顾客价值主张（顾客构面）KSI指标2012年2013年2014年2015年C1最优性价比无C2立体都市生活无第三部分 战略路径一

24、结构升级优化产业结构升级，聚焦重点区域布局发展，做大规模。产业结构升级住宅城市综合体生态地产（文化旅游等）98%2%0%约50%约35%约15%现状到2015年未来两年以精品住宅、城市综合体、工业科技园为主，积蓄力量，创规模，到2014年-2015年适度发展文化旅游地产。住宅注重产品（户型）创新，清晰定位做主流精品，明确产品发展的三个方向：智能化：抢占改善性需求的主流客群，注重大户型的设计开发，体现舒适、智能的功能诉求；集成化：针对刚需（首次置业、年轻精英），主推中小户型，体现小面积、大空间、多功能的产品特色；细分化：加强养老地产模式的研究，近几年先做好发展的储备，未来适时考虑试水养老地产。商

25、业地产以城市综合体为主要模式，稳健做大规模，成为新的增长点。做好综合体的业态组合规划，建立合理的销售物业和自持物业比例，传递”立体都市生活”品牌价值；紧跟技术发展趋势，产品往智慧化方向发展；按照具体项目规划，一般销售物业收入和自持性物业经营抵押收入高于项目投入资金20%以上。 以城市综合体为核心，适时适度发展工业科技园、养生旅游地产，形成组合式商业地产发展模式。区域布局根据人均GDP和城市化的初步分析，商业地产围绕二线城市、住宅地产围绕二、三线城市，重点聚焦经济发达区域。建立项目获取标准化评价体系，进一步做好区域市场研究，在初步确定的经济发达区域布局的方向上，细化城市研究，形成城市地图，深耕细

26、作。城市布局分析图（以商业为主）现有项目：天津(住)、成都、长沙意向项目：青岛现有项目：南昌(住)潜在项目：海南文昌现有项目：意向项目：潘火(住)潜在项目：长丰、东钱湖博览城附：城市布局名录（初步，以商业地产为主）策略城市战略性进入（东部沿海）华东：嘉兴、绍兴、苏锡常、南通、盐城、扬州、徐州、宿迁、芜湖等；珠三角：佛山、东莞、珠海、福州等；北方：天津、青岛等机会性进入一线（准一线）：北京、上海、广州、深圳、厦门、杭州、宁波等中西部重点城市：长沙、武汉、西安、成都、重庆等选择性进入海南、南昌、南宁、拉萨、兰州、银川、西宁、贵州等2012年10月完成项目获取标准化评价体系，并将区域布局方向做进一步

27、优化调整。KSI重点区域开发量（万方）重点区域签约销售额（亿元）二 服务升级围绕营销、商管、物业，提升服务水平，逐步做强奥克斯地产品牌。营销服务试点直营，逐步形成“代理+直营“组合模式，贴近市场，快速反应；抓住营销服务重要环节，在营销推广、样板房设计、代理商管理、开盘策划等方面做好规划，建立标准；契合最优性价比的产品诉求，健全住宅销售和商业租金的定价体系。商管服务加大品牌战略合作伙伴开发，重质保量，结构上形成大型零售、百货、终端等组合的品牌资源库，到2015年确保战略品牌合作商数量突破500家；提升招商能力和招商服务水平，做好招商规划，合理安排招商进度；提升自持物业经营能力，逐步搭建商业管理专

28、业团队，保证自持物业租金收入成为新的盈利增长点。KSI20112012年2013年2014年2015年增长率 签约战略品牌合作商数量(家)10020030040050050%自持物业面积（万m2）16 29 35 60 55%物业服务在国家二级资质的基础上，提升专业化、规范化服务水平，力争在2013年取得全国一级管理资质。以 “优质服务、安全小区”为宗旨，创品牌效应，到2015年，租户满意度和住宅客户满意度要达到95%； 物业管理费及租金收缴率要每年达到95%以上，发育物业增值服务为新的增长点，到2015年住宅物业费收入达到3600万元。KSI2012年2013年2014年2015年住宅业主满

29、意度70%80%90%95%物业费收缴率90%92%93%95%三 能力升级以提升经营能力、项目管控能力、发展能力为重点，夯实稳健发展的基础。经营能力以强调预算、周转、自持物业经营为主，建立健全体系，提升地产集团整体经营能力。项目管控能力以工程计划为主线，抓住设计、成本、质量、进度四个核心焦点，提升项目管控能力。规划设计：研究制定产品设计标准，建立住宅和综合体产品定位和业态组合标准体系。成本：建立全面成本管控的理念，分步骤推动和完善成本管理体系，重点提升动态成本管理能力；质量：抓质量管理，提升产品品质。进度：加强计划管控，以计划控制书和计划执行书等制度为基础，提高计划的执行力和管控力；逐步按项

30、目分类建立标准，提升开发效率。发展能力清晰战略发展方向，建立地产自主战略规划职能，提升战略管理能力；以项目获取标准化评价体系为前提，建立土地信息专业数据库，综合考虑招牌挂、股权交易等方式，拓展土地获取的渠道，做好重点区域的政府关系的维护与建设，提升土地收储能力。第四部分 战略资源一 组织资源进一步清晰集团-项目公司、商管物业公司定位，按大型城市综合体、同城多项目公司、单个住宅项目公司三类项目公司类别，健全项目公司职能，适应地产集团管控和快速发展的需要。二 人力资源人才梯队建设：采取人才引进和内部培养相结合方式，建立稳健、高效的人才梯队。依据地产战略，分阶段引进行业内优秀的专业人才，营造良好的团队氛围，提高员工的归宿感、认同感；逐步扩大应届大学生招聘，锁定重点高校的专业人才（建筑类、机电类和造价类等），到2015年应届大学生招聘比例达到10%左右；建立常态化、制度化的培训体系，形成以业绩和能力