QCC活动实施的意义及其好处

1、QCC推动高级行政治理干部培训中心目 录TQM（CWQC）是企业经营必经之路 11.1 品质进展道路 21.2 日本品质革命 6第二章 QCC活动实施的意义 102.1 企业存在许多问题须改善102.2 主管要做、更要治理11 实施QCC的好处13 治理干部在QCC活动中扮演的角色143.1 各阶层人员的治理改善143.2 QCC与主管193.3 QCCC与日常治理20第四章 QCC活动改善步骤21实施TQM（CWQC）是企业经营必经之路企业存亡关键外在因素：政策、法律、经济环境、战争能够预测、但不可操纵内在因素：品质、成本、效率能够操纵、有方法（TQM）1.1品质治理的进展道路三时期：检验品

2、管 统计品管（SQC）（1924） 全面品管（TQM C1950）1、检验品管（检验把关）按照规定的技术要求，对产品进行严格的质量检验。问题点：（1）工人只管产量，不管品质，不良品太多，顾客抱怨（2）有些产品不能全数检验，如：炮弹、鞭炮、饮料（有技术不可行，经济不合理）（3）出了质量问题，互相推诿、扯皮特点：事后把关 防守型严格的检查没有方法提升品质2、统计品管（SQC）1924以美国质量治理治理大师戴明（Dleming）和休华特(Shewhart)为代表：把数理统计科学运用到质量治理中，对生产过程中阻碍质量的各种因素实施质量操纵（军工产品）。强调：品质是制造出来的，不是检验出来的 预防型：测

3、定抽样n例如：（1）抽样检验测定抽样nN N 推断3、全面品管（TQC或TQM） 50年代末、60年代初系统的观点以顾客为中心，综合全面研究质量问题，满足顾客现有与以后的需要。重视人的因素：强调全面品管全过程品管：（企业经营各环节、厂商、供应商、协作商却要做品管）市场调研 研究开发 设计 服务研究开发销售发运研究开发检验 生产制造 设计规格 采购朱兰质量螺旋图团队训练团队训练 过程 过程顾客 文 沟顾客 化 通 过程 过程系统工具系统工具 承诺TQM的实施模式TQM的实施分为软件与硬件两方面：软件：建立TQM与文件的环境。高阶经营治理者应对“以品质为中心来作长期经营”做出承诺。实施全面品管核心

4、在领导。建立起主管、部属间全面品管的双向沟通渠道，激发全面参与。硬件：建立持续性改善与衡量的品质系统。教育、训练职员，了解、掌握TQM的理念、做法、工具、情愿参与。将职员组成改善团队，不断进行品质改善。使用治理工具与技术。1.2日本品质革命：品质品质产品销售能力 西方 日本 1950 1960 1970 1980 1990 2000 年代二战前：日本货=烂货二战后：1950：戴明博士到日本推行统计品管（SQC） 品管工程师品质制造出来后，不是检验出来的，主张将统计方法运用到制程管制中。戴明（Deming）“品质之父” “戴明奖”1955：朱兰(Jyran)博士到日本指导，高阶（TOP）经营治理

5、治理者的参与是品质成功的关键80%的总是是由治理不当造成的品质要靠高阶治理者的领导才能有效公司必须从事重大品质改进需建立教育训练制度，使职员具备改善能力1960：石川馨博士提出CWQC（Company-wide Quality Comtrol）CWQC追求的不仅是产品品质、服务品质，更是一种良好的工作品质，强调全员参与、全过程参与。80%的基层人员纳入品管 QCC。 革新改善 维持 革新改善 维持 高阶 中阶80%80% 基层革新：由无有，定方向、定目标改善：改变目前，使更好维持：维护现状，不使变坏日本品质革命特色：高阶经理人员负责领导品质革命。各阶层、各部门人员都要同意品质训练。持续不断推行

6、品质改善，进行TQC活动的鼓舞与督导。以品管圈活动方法将工人也纳入品质改善的一环。全国性推广。QCC活动实施的意义2.1企业存在许多问题企业经营目的：赚钞票 进展 永续经营资源：土地、厂房、资金、技术、设备、原料 有钞票都能买到人 重要资源（企业竞争核心、成败关键）期望：做出来的产品（服务） 顾客使顾客中意又安心肯接着与我们交易但：经常发生一些状况“该赚的没有赚到，不该亏的却亏掉了”要紧是人造成的。2.2部门主管要做、更要治理检查点：何时要完成？要作多少，目标？用什么方法做较好？设备、工具、人员、材料有没有预备好？有没有打算？每一个人都会做吗？有没有不良？客户，上司中意吗？什么缘故会不良？客户

7、什么缘故不中意？PDCA治理循环何谓治理设定目标设定目标制定打算一切活动是治理制定打算一切活动是治理 Action 处置目标再防止 打算Plan目标再防止AP方法应急AP方法应急CD过程缘故教导CD过程缘故教导 Check 实施Do实施结果调查实施结果铁轨：每位职员重视品质2.3实施QCC的好处个人：训练成员的科学化考虑方式解决问题充实成员的知识激发潜能、提升能力增进良好人际关系提供成员体会工作的意义与乐趣满足职员自我实现的需求随企业进展企业：落实QCC活动，做为品质保证提高现场士气提高现场水准治理上轨道提高品质意识提高问题意识提高改善意识培养职员自动自发意识治理干部在QCC活动中扮演的角色3

8、.1各阶层人员的治理改善 总裁 高层总裁CWQC 方针目标治理总监总经理总监总监总经理总监总经理总监总经理 中层 日常治理经理经理经理经理经理经理 基层班组班组班组班组班组班组 品管圈基层人员 品管圈 （QC.circle）品管圈于1962年由日本人石川馨所创，在日本已推行40年，台湾已实施26年，世界各地都在做，开展较好的国家是亚洲（日本、台湾、东南亚）。制造业（1962） 外包商（70年） 服务业（75年）QCC定义：同一工作现场的人员自动自发的进行 所组成的小组，谓之品管圈品质治理活动QCC活动：QCC只是公司品质治理的一环，在自我启发、相互启发的原则下活用统计手法（QC方法），以全员参

9、加的方式，不断对自己的工作现场进行治理及改善活动，谓之品管圈活动。QCC的精神QCC：简单！有味！又有效！*尊重人性建立光明愉快的场所*发挥潜能 开发无限脑力资源*改善企业素养 繁荣企业QCC成果绩效不良错误 能够用数据表示出来绩效不良错误 能够用数据表示出来成本利润抱怨有形成果QCC成QCC成果无形成果无形成果职员品质意识职员问题意识职员改善意识职员更爱公司职员更爱工作职员士气更高职员享受成就感职员享受上班的喜悦专门值得重视专门值得重视3.2主管与QCC活动没开展QCC时主管专门辛苦，事必躬亲、绩效差！开展了QCC时主管专门轻松、效率专门高3.3 QCC与日常治理部门任务目标部门任务目标日常

10、业务、开展日常业务、开展持续持续不断改善发觉问题发觉问题品管圈个人改善品管圈个人改善改善建议制度改善报告制度改善建议制度改善报告制度问题解决合理化建议问题解决合理化建议合理化建议问题解决合理化建议问题解决标准化标准化第四章 QCC活动改善步骤日常治理日常治理题目选定题目选定效果维持数据收集效果维持数据收集标准化层不、调查表标准化层不、调查表成果发表交流 QCC成果发表交流要因分析 柏拉图 推移图效果确认要因分析 柏拉图 推移图效果确认重要要因掌握重要要因掌握 对策试行 特性要性图 对策试行 特性要性图 对策提出 对策提出品管圈主题选定何谓问题点日常工作的处理过程中，“应有”现象与“实际”现象间

11、，所产生的偏差或失衡。问题点的现象与真因问 题问 题现 象 QC手法 问 题 问 题 真 因列出问题点3-1列出工作上问题点a、日常工作经常发生的问题b、下工程或顾客经常抱怨的问题c、上级经常要求的问题3-2举例品质Q：产品不良率高效率D：产品产量低成本C：工程损耗成本高士气M：班出席率低安全S：设备损害件数高列出工作上常发生错误的项目选定活动主题日常工作问题点一鉴表项目评价本身问题顾客抱怨主管要求参与度达成性合计顺序1、不良率高5553321112、损耗成本高31311933、效率低51331152评价：5：特不 3：一般 1：少选定主题：如何降低不良率选定理由：产品内部失败成本低产品无法如

12、期交货产品为公司主力产品查 检 表何谓查检表在品管圈改善活动，为了便于收集数据与解析推断，而设的一种表格，称查检表。查检表设计步骤2-1决定收集数据的项目与数据项目：问题点的缘故或特性数据：衡量问题点“好”或“坏”的程度大小2-2决定记录格式层不：4M（人员、机器、原料、方法）+1E（环境）时刻（早、中、晚班）地区（A、B厂）2-3决定记录方式划记：/、正符号：数字：阿拉伯数字查检表不良查检表日期不良项目合计ABCD其他合计检查数不良率查检期间：查检频率：查检方式：记录方式：判定方法：记录人：查检表收集数据要点：4-1利用层不4-2迅速记录数字4-3明确履历4-4以符号或数字记录4-5以46项

13、为原则4-6必要时修正柏拉图柏拉图的意义将士 定期间所收集的不良数、缺点数等数据，依项目不、缘故不（查检表的项目）加以分类，按其出现大小（大 小）顺序排列的图形。100%100%累 计 影 响 度累 计 影 响 度 不70% 良70% 率 A B C D不良统计表收集期间：7/187/30不良项目不良数不良率%累计不良率%阻碍度%累计阻碍度%A8318.918.954.654.6B4610.529.430.384.9C112.531.97.292.1D92.134.05.998.0E20.434.41.399.3其他10.234.60.7100合计15234.6100总检查数：438不良柏拉图

14、 % 100% 30 84.9%累计阻碍度阻碍度 25 累计阻碍度阻碍度 20 15 10 5 A B C D E 其 他特性要因图何谓特性要因图以缘故与结果（问题点）关系图，来探讨阻碍问题点的缘故，称为特性要因图，又称鱼骨图。日本石川馨博士（品管圈创始人）第一次将此图应用在品管圈套活动上，亦称石川图。特性要因图的划法为何污点多2-1确定问题点特性（加上为何）为何污点多 主干2-2列出（4M+1E）大要因人员机器材料人员机器材料为何污 点多为何污 点多方法环境其他方法环境其他2-3脑力激荡法分析中、小要因人员机器材料人员机器材料中要因为何污点多小要因为何污点多方法环境其他方法环境其他对策的提出

15、柏拉图分析（重要要因掌握）及特性要因分析A AA ABB B B B B2B2重点改善 事半功倍的效果改善对策实施打算表*改善对策实施打算表不良项目缘故分析对策方法对策评价提案人实施打算实施通过与效果ABC试行日期负责人AA-1A-2A-1-1A-1-2A-2-112/12-12/1512/16-12/1812/19-12/21BB-1B-1-1B-1-212/12-12/2712/19-12/23对策评价：A本身能力能够实施B自己努力外，尚须不单位协助C自己没有方法，须不单位协助改善对策考虑之原则3-1应用愚巧法3-1-1愚巧法的意义：为使再愚钝的人来操作或作业中稍有不注意，也可不能发生错误，而考究出来的一种方法。3