房地产开发有限公司员工考核管理办法

1、目录第一章总则.第二章考核方法.第三章季度考核.第四章年度考核.第五章申诉及其处理.第六章附则.附件一季度考核流程图.附件二考核评分表及填表说明.附件三考核指标评定表.附件四考核统计表.附件五考核申诉流程图、表格.附件六中层管理人员周边考核交叉表.第一章总则适用范围房地产开发有限责任公司（以下简称公司）的所有员工均需参加考核。总经理由董事会负责考核，不在本办法考核范围之内。考核对象具体分为高层管理人员、中层管理人员、行政事务、销售/营销、技术、财务、工勤等各类人员。分公司经理考核参见北京ZZ考核目的员工考核的目的是通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。

2、考核原则考核工作遵循以下原则：以提高员工绩效为导向；定性与定量考核相结合；公平、公正；多角度考核。考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：薪酬分配；职务升降；岗位调动；员工培训。第二章考核方法考核周期考核分为季度考核和年度考核。其中季度考核于各季度结束后十日内完成；年度考核于次年一月二十日前完成。考核职责划分考核管理委员会职责由总经理、各副总经理、四总师、人力资源部部长组成公司考核管理委员会领导考核工作，承担以下职责：1、2、3、最终考核结果的审批；中层管理人员考核等级的综合评定；员工考核申诉的最终处理。人力资源部职责作为考核工作具体组织执行机构，主要负责：1、对各部门进行各项考核工作的

3、培训与指导；2、对各部门考核过程进行监督与检查；3、汇总统计考核评分结果；4、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；5、对各部门季度、年度考核工作情况进行通报；6、对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；7、为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据；各部门主管的职责1、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；2、负责处理本部门关于考核工作的申诉；3、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；4、负责帮助本部门员工制定季度工作计划和考核标准；5、负责所属员工的考核评分；6、负责本部门员工考核等级的综合评定；7、负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定

4、改进计划；考核关系考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对象对应不同的考核关系，见表1。表1考核关系表考核对象中高层管理人员工勤人员部门一般人员考核关系直接上级、同级、下级考核直接上级考核直接上级、同级考核考核维度考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括绩效维度、能力维度、态度维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、不同的测评指标。绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核：1、任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。具体参见北京ZZ房地产开发有限公2、周边绩效：

5、体现对相关部门服务的结果。3、管理绩效：体现管理人员对部门工作管理的结果。能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力力。其中素质能力主要包括以下几类：1、人际交往能力、影响力、领导能力、沟通能力、判断和决策能力、计划和执行能力态度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核分为积极性、协作性、责任心、纪律性考核。考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指度考核的相关内容。考核程序各考核人对被考核人进行考核评分；人力资源部统计汇总所有人果反馈给被考核人。考核评分考核评分表中的所有考核指标均按照四个等级评分，具体定义和对应关系如表2：表2评分等级定义表等级A

6、BCD定义超出目标达到目标接近目标远低于目标得分100857050综合评定等级根据个人评分情况与比例限制综合评定个人等级。综合评定结果共分为五级，分别是优、良、中、基本合格、不合格，具体定义见表表3综合评定等级定义表等优良中基本合格不合格级实际表现显著超出预期实际表现达到或部分超实际表现基本实际表现基本达到实际表现未达计划/目标或过预期计划/岗位职责/分目标或岗位职责/分工要定划/目标或岗求，在计划/达到预期计划/目标或岗位职预期计划/目标或岗位职责/分工要求，到预期计划/目标或岗位职责/义位职责/分工目标或岗位责/分工在主要方分工要要求所涉及职责/分工要面有明显求，在很的各个方面都取得特别出

7、色的成绩求所涉及的主要方面都取得比较出明显失误。不足或失误。多方面失误或主要方色的成绩大失误。比例限制：在综合评定等级时，对于不同类型人员有等级比例限制。具体限制比例见下表：表4综合评定等级比例限制表等级比例限制人员类别基本合不合评定人优优和良中格格高层管理不限不限20%40%不限制总经理人员中层管理制不限制不限考核管理15%30%不限制人员制不限制不限委员会一般人员10%20%不限制部门主管制制60分小于70。60分等级评定为“不合格”“中”由主管根据得分和。等级的定义描述自己评定。第三章季度考核季度考核范围季度考核对象包括中层管理人员和部门内一般人员（包括技术、季度考核维度与权重针对不同的

8、考核对象，考核维度与权重不同。中层管理人员表5中层管理人员考核维度、权重表考核维度任务绩效考核人直接上级季度考核权重绩相关部门部长/周边绩效效主任管理绩效一般人员表一般人员（工勤人员除外）考核维度、权重表考核维度任务绩效态度考核人直接上级员季度考核权重工勤人员表工勤人员考核维度、权重表考核维度任务绩效态度考核人直接上级直接上级季度考核权重季度考核时间（一）第一季度考核：月日日；（二）第二季度考核：月日日；（三）第三季度考核：月日日；（四）第四季度考核：月日日。各部门考核的具体安排由人力资源部负责通知和组织。季度考核流程季度考核流程包括以下几个步骤：（一）的考核评定和下季度工作计划确定一起启动。

9、（二）制定员工季度工作计划，选择考核指标和权重、在季度初五日以内，员工直接上级根据职务说明书和实际工作要求，就季度主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容与被考核人面谈，共同讨论填写绩效考核直接上级评分表中任务绩效部分。从岗位可选考核指标（参见北京房地产开发有限公司考核35个指标，确定要求达到的程度，并在任务绩效指为本季度的工作指导和考核依据。、每个月末考核双方就本季度计划进行一次回顾与沟通。计划执行过程中，若出现重大计划调整，须重新填写相应的绩效考核出工作中的问题，提出改进建议。（三）员工自评季度结束后，下季度开始三日内，被考核人从工作业绩、工作态（四）、评价、评价意见，在绩效考核直接上级评

10、分表中填写考核评分部分。、和下级考核人提出评价意见，完成评分表。、论确定综合评定等级。（五）审批人力资源部汇总所有考核结果后报考核管理委员会审批。季度考核结果的用途季度考核结果直接影响下一季度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考核结果对于薪酬具体影响见北京ZZ房地产开发有限公司第四章年度考核年度考核范围年度考核分为个人考核和部门考核两种情况。（一）个人年度考核：主要是对员工本年度的工作业绩、工作能为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖金、培训的依据。除总经理外的公司员工均需进行年度考核。（二）对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间参加年度考核，考核结果视为中。（三）部门年度考核：反映部门

11、整体对于公司的贡献。个人年度考核流程个人年度考核流程分为以下几个步骤：（一）能力考核指标。年度考核的具体得分为：、高层管理人员以外的个人年度考核得分=个人个季度考核得分的平均值+个人能力考核得分、高层管理人员年度考核得分=绩效考核得分+个人能力考核得分（二）日前对能力考核评分表中有关项目评价评分。（三）力资源部。（四）人力资源部在二十日前把考核结果报考核管理委员会批准。个人年度考核结果的用途个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、聘任职称等工作的依据。对于薪酬的具体影响参见北京依据考核结果的不同，公司对每个员工给予不同的处理，一般有以下几类：（一）象。年度考核不合格的员工

12、给予行政降级处理。（二）工资升降。连续两年内考核结果累计一“优”一“良”或以上者，以及连续三年考核结果为“良”者，工资等级在本职系本职称系列内晋升一级。当年考核结果为“不合格”或连续两年考核结为“不合格”的员工或连续三年考核结果为“基本合格”的员工进行待岗处理。（三）不同的考核系数。具体见北京ZZ房地产开发有限公司薪酬设计方案详细说明。（四）象。部门考核部门考核方式：部门考核不单独设立指标进行。每个部门的主管四个季度的任务绩效和周边绩效的平均得分作为部门的年度中层管理人员评定时类似的比例限制确定各个部门的综合评定等级。定等级。部门考核结果的用途：部门考核结果直接决定公司部门年终奖金分配方案。具

13、体参见北京房地产开发有限公司薪酬设计方案。第五章申诉及其处理申诉受理机构被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部申诉。考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机资源部负责协调、处理。提交申诉员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。申诉受理人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受受理。受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门主管进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报考核管理委员会处理。申诉处理答复：人力资源部应在十五个工作日内明确答复理，并将进展情况告知申诉人。考核管理委

14、员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。详细流程见附件五申诉流程图。第六章附则考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。本办法由人力资源部制定并负责解释。本办法实施后，原有类似规章制度自行终止，与本办法有抵触的规定一律以本办法为准。本办法自颁布之日起实施。附件一季度考核流程图Y附件二考核评分表及填表说明表中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）考核期间：年月至年月部岗姓名季度门位序指标权重完成情况AB任务绩效号绩效沟通效果管理工作分配绩效下属发展管理力度签字：考核人年月日表高层管理人员绩效考核直接上级评分表（年度）考核期间：

15、年月至年月部岗姓名年度门位序指标权重完成情况AB任务绩效号绩效管沟通效果理绩工作分配效下属发展管理力度签字：考核人年月日备注：、高层管理人员只进行年度考核；、不包括分公司经理。考核人姓名表2-3中高层管理人员周边绩效同级考核评分表考核期间：年月至年月考核季度人部岗位年度门部门一：部门二：部门三：部门四：部门五：序指标/号权重ABABABABAB主动周性响应边绩时间解决效问题时间信息反馈及时服务质量签字：考核人年月日备注：1部门一、部门二等要标示出各中层岗位名称；2高层管理人员不属于哪个部门；对高层考核时，把部门一、部门二等都改为具体的高层岗位名称。表中层管理人员管理绩效直接下级考核评分表（季度

16、）考核期间：年月至年月被考核人部岗位季度姓名门评价管序权重指标理号AB绩沟通效果效工作分配下属发展管理力度签字：考核人年月日表高层管理人员管理绩效直接下级考核评分表考核期间：年月至年月被考核人部岗位年度姓名门管评价序权重理指标号绩效沟通效果AB工作分配下属发展管理力度签字：考核人年月日姓表中高层管理人员能力考核评分表考核期间：年月至年月岗部门年度名位指标人际交往能力要素建立关系团队合作解决矛盾敏感性团队发展说服力AB能能影响力应变能力力力影响能力素评估质反馈和训练授权领导能力激励建立期望责任管理口头沟通沟通能力倾听书面沟通战略思考创新能力判断和决策能解决问题能力力推断评估能力决策能力准确性计划

17、和执行能效率力计划和组织专业知识技能考签字：核年月日人备注：此表由被考核人的直接上级填写。表2-7一般人员（工勤人员除外）绩效考核直接上级评分表考核期间：年月至年月被考部核人岗位季度门姓名序任号指标权重完成情况AB务绩绩效效积极性协作态度性责任心纪律性考核签字：人年月日表2-8一般人员（工勤人员除外）态度考核同级评分表考核期间：年月至年月考核人部门岗位季度姓名同级一：同级二：同级三：同级四：同级五：序指标/号权重ABABABABAB积极性态协作度性责任心纪律性签字：考核人年月日备注：被考核人姓名表一般人员能力考核评分表考核期间：年月至年月部门岗位年度指标/权重人际交往能力影响力要素建立关系团队

18、合作敏感性说服力影响能力AB能力能口头沟通力沟通能力倾听素书面沟通质创新能力判断和决策能解决问题能力力推断评估能力准确性计划和执行能效率力计划和组织专业知识及技能考签字：核年月日人备注：此表由被考核人的直接上级填写。表2-10工勤人员绩效考核直接上级评分表考核期间：年月至年月被考部核人岗位季度门姓名序任号指标权重完成情况AB务绩绩效效积极性协作态度性责任心纪律性考核签字：人年月日表工勤人员能力考核评分表考核期间：年月至年月被考岗核人部门年度位姓名指标人际交往能力要素建立关系团队合作AB能敏感性能力口头沟通力沟通能力素倾听质判断和决策能解决问题能力力计划和执行能力专业知识及技能准确性效率考签字：

19、核年月日人备注：此表由被考核人的直接上级填写。考核评分表填表说明绩效考核直接上级评分表中任务绩效的指标和权重，在考核期初，由被考核者和直接上级在协商的基础上确认。在考核期间出现的重要任务的变化，必须重新协商并填写指标和权重。完成情况由被考核人在季度末自己填写。考核人在对被考核人评分时必须参照对应岗位的任务绩效、周边绩效、管理绩效、态度、能力等的定义或评定表描述进行评分。考核评分一般分为A、B、四级，每一级含义如下：评分结果与分数对照表如下：等级定义得分A超出目标100B达到目标85C接近目标70D远低于目标50考核评分表汇总到人力资源部后，人力资源部根据各个指标的权重和评分情况统计计算出所有人

20、的综合得分。附件三考核指标评定表表一般人员态度考核指标评定表积极性超出目标A达到目标B接近目标C远低于目标D长期坚持学主动学习业偶尔主动学基本上不主习业务知务知识；主习业务知动学习业务识；对于额动承担一般识；有时主知识；很少外任务能主的额外任动完成一般主动请求承动请求并且务；工作中额外任务；担额外任能高质量完有时能够提能提出个别务；不能提成；工作中出新的思路的新思路和出新思路和善于发现问和建议建议建议题，并经常提出新思路和建议。协作性ABCD主动协助同能够与同事根据同事的不能积极响事出色的完保持良好的请求能够提应同事的请成工作合作关系，供一般协助求或者协作协助完成工作责任心ABC任务的完成质量

21、较差D工作有强烈工作有较强工作有一定工作责任心的责任心的责任心的责任心不强纪律性ABCD能够长期严能够遵守工基本能够遵不能遵守工格遵守工作作的规定和守工作规定作规定和标规定与标标准，有较和标准，基准，经常发准，有非常强的自觉性本能够遵守生违规情强的自觉性和纪律性和纪律性纪律，但有况，自觉性时出现自我和纪律性差要求不严的情况表3-2员工素质能力考核指标评定表超出目标达到目标接近目标远低于目标人际交往能力ABCD容易与他人能够与他人较为自我，刚愎自用不关系建立建立可信赖建立可信赖不易与他人易与他人相的积极发展的长期关系建立长期关处，自我封的长期关系系闭ABCD善于与他人能够与他人团队合作精不能与他

22、人合作共事，合作共事，神不强，对很好合作，相互支持，相互支持，工作有影响独断专行团队合作充分发挥各保证团队任自的优势，务的完成保持良好的团队工作氛围解决矛盾ABCD巧妙地和建能够解决已解决矛盾手遇到矛盾不设性地解决发生的矛法生硬，影知如何解决不同矛盾盾，不致对响工作顺利工作产生大进行的负面影响ABCD对他人较关能关心他有时能关心不太关心他心，容易感人，体谅他他人，体会人，对他人知别人的想人，领会他人的苦衷法，体谅他人的请求，的需求毫无感觉敏感性人，善于领有时帮助想会他人的请办法解决求，并付之于适当的言行影响力团队发展ABCD易于与他人能够根据公尚能与人合无法与人协沟通，积极司要求努力作，但协调

23、调促进团队协促进团队的不善，影响作，在团队协作和沟工作中是自然的通，使工作核心人物，顺利开展并能引导团队达到组织目标ABCD能够表述自能说服下说服别人比无法说服别己的主张、级、同事、较困难论点及理上级接受某人，或咄咄逼人，或逃说服力由，比较容一看法与意易的说服别见人接受某一看法与意见避退让应变能力ABCD待人处世很待人处世较对公司的变待人处世刻灵活，善于灵活，能够化或角色的板，适应性审时度势，根据公司要转变不太适差很容易适应求，认可公应，工作开岗位、职位司变化所带展有困难或管理的变来的冲击，化所带来的并能顺利的冲击，并能完成转变顺应其变化很快适应环境，取得主动影响能力ABCD能积极影响能以自己

24、积有时能影响对他人几乎他人的思维极的言行带他人方式和发展领大家努力无影响力方向工作领导能力评估ABCD能合理评价能较为合理能够按公司无法正确评他人的技能的评价他人要求对他人估他人和绩效，使的技能和绩作评估下属心服口效，指出其服，并能使不足下属明确努力方向反馈和培训ABCD善于了解下能够根据实不能很好的对下属的工属需要，通际情况，通利用反馈和作无反馈和过一对一的过培训和反培训的手段培训反馈和培训馈帮助他人以帮助他人成长和发展成长和发展授权ABCD善于分配工能够顺利分欠缺分配工不善分配工作与权力，配工作与权作、权力及作与权力，并能积极传力，有效传指导部属之缺乏指导员授工作知授工作知方法，任务工的方

25、法，识，引导部识，完成任进行偶有困内部时有不属完成任务务难服怨言激励ABCD了解他人的有制度，能有一定的制工作主要靠需求，善于够利用奖励度，但不能命令与指示引导下级积和表彰等方充分发挥作极主动地工式提高员工用，无改进作，用奖励积极性和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作措施，员工积极性不高建立期望ABCD善于与员工能够与员工能够给下属无法给员工沟通，给下沟通，给下订立工作标建立期望属订立明确属订立明确准和分配任合理的工作的期望目标务目标和标准和标准并建立合理的期望责任管理ABCD能够充分与能够与下属虽能与员工放任自流下属沟通，沟通，注重沟通但缺乏督导员工的过程管理，对员工的指工作进展及

26、指导和协助导和协助时反馈和培员工完成任训，让下属务对自己的工作担负责任沟通能力口头沟通ABCD简明扼要，抓住要点，语言欠清含糊其词，具有出色的表达意图，晰，但尚能意图不明谈话技巧，陈述意见，表达意图，易于理解不太需要重有时需反复复说明解释倾听ABCD能够很好的能够注意倾能够倾听，不注意倾倾听别人的听，力求明有时一知半听，常常不倾述，很快白解知对方所云明白倾述人的想法和要求书面沟通ABCD表达清晰、几乎不需修文章不够通文理不通，简洁，易于改补充，比顺，但尚能意图不清，理解，无可较准确的表表达清楚主需作大修改挑剔达意见要意图判断和决策能力战略思考ABCD能透过现象能够根据现主要忙于事对公司的将看本

27、质，把状，了解组务性工作，来不太关握组织面临织面临的挑有时也会注心，也不注的挑战和机战和机会会，兼顾短期和长远目意公司的前意工作上可景和对策等能出现的机问题会和挑战标创新能力ABCD工作中能不工作中能够按步就班，因循守旧，断提出新想努力学习，很少提出新墨守成规提出新想想法、新措善于学习，法、新措施施与新的工注意规避风与新的工作作方法险，锐意求方法并有风新，在工作险意识中有较大创新解决问题的能力ABCD能迅速理解问题发生发生问题，遇到问题，并把握复杂后，能够分能够去想解束手无策的事物，发辨关键问决办法，但现明确关键题，找到解有时抓不注问题、找到决办法，并关键解决办法设法解决推断评估能力ABCD对

28、所做决策大致能作出对事物有大对日常工作有良好的权正确的判断概的判断和经常判断失衡和判断评和评估估评估，缺乏误，耽误工方法和手作进程段，结果不能十分可信决策能力ABCD善于确定决善于确定决能够确定决遇事优柔寡策时机，提策时机，提策时机，但断，缺乏主出可行方出可行方很少提出可见案，合理权案，但在权行方案，常衡，优化选衡、选择时求助于幕僚择，对困难偶有适当，的事处理果大多数日常断得当事务处理果断得当计划和执行能力准确性ABCD能够按照计能按照计划能大致按计工作无计划严格执执行，比较划执行，不划，随意，行，并确保注意细节，太注意细常出差错在每个细节偶有差错发节，偶有差上减少差错生并能迅速错发生改正效率

29、ABCD时间和资源工作效率尚工作效率较工作不分主的利用达到可，能分清低，需要别最佳，工作主次，能够人帮助才能经常完不成效率高，完按时完成工完成任务任务成任务速度作，基本保证质量效益好计划和组织ABCD具有极强的能根据公司制定计划和做事无计制定计划的的要求，制组织实施有划，缺乏组能力，能自定相应程序难度，需要织能力如的指挥调和计划，在别人帮助方度下属，通权限范围内能进行过有效的计配置资源，划提高工作明确目标和效率，以最方针，以及佳的结果为确保供应的目的保障表管理人员周边绩效评定表主动性超出目标A达到目标B接近目标C远低于目标D经常主动去有时去其他几乎不去其从来不去其其他部门询部门询问，他部门询他

30、部门询问，是否有是否有工作问，是否有问，是否有工作协作需协作需要工作协作需工作协作需要要要响应时间ABCD解决问题时间其它部门/其它部门/其它部门/其它部门/人员提出合人员提出合人员提出合人员提出合理工作协助理工作协助理工作协助理工作协助要求时，每要求时，多要求时，少要求时，从次及时响应数及时响应数及时响应不及时响应ABCD尽快协助，尽快协助，尽快协助，对于需协助解决问题远解决问题在解决问题超解决的问题低于预期时预期时间内出预期时间根本不处理间信息反馈及ABCD时协助工作完协助工作完协助工作完协助工作完成后，每次成后，多数成后，偶尔成后，从来都及时将完能及时将完能及时将完没有及时将成情况反馈成

31、情况反馈成情况反馈完成情况反到要求协助到要求协助到要求协助馈到要求协部门/人员部门/人员部门/人员助部门/人员服务质量ABCD其他部门对其他部门对其他部门对其他部门对协助工作结协助工作结协助工作结协助工作结果非常满意果比较满意果不太满意果很不满意表3-4管理人员管理绩效评定表沟通效果超出目标A达到目标B接近目标C远低于目标D与下属沟通与下属保持能够与下属难以和下属顺畅，人际良好的关沟通，但是沟通，下属关系和谐；系，经常与存在沟通不不愿意和上下属碰到各下属进行有完全现象种问题愿意效的沟通主动和上级级沟通，上级难以了解下属的想法沟通工作分配ABCD合理分派工根据下属的给下属分派给下属分派作，充分发

32、个性和能力工作基本能工作存在较挥下属潜合理地分配让下属满大问题，导能；对下属工作，并能意，没有明致严重下属工作中的重给予必要的显的忙闲不不满意；基要问题及时指导给予指导均现象；有本不能指导时会指导下下属工作属工作下属发展ABCD帮助全部下关心大部分对下属的自不能让下属属明确自己下属的个人身发展会提明白自己的的发展道发展，并能出一些意发展方向，路，并且得提出改进的见，也能偶并且基本不到下属认要求或建议尔提出改进能指出下属同；随时指要求的改进点出下属的改进点管理力度ABCD下属行为成能够严格规基本能够规难以规范下为其他部门范下属行为范下属行为属行为员工效仿的榜样被考核附件四考核统计表表中高层管理人

33、员周边绩效评分统计表考核期间：年月至年月被考人姓名序核人部门岗位周边评分年度季度指标号部门一部门二部门三部门四平均分主动性响应周边时间解决绩问题效时间信息反馈及时服务质量备注：高层管理人员不属于哪个部门；对高层考核时，把部门一、部门二等都改为具体的高层岗位名称。表中层管理人员考核统计表（季度）上级评下级评考核项同级评分本项得分分分（）（）（任务绩效）（）（）加权合计管理绩效（）（）（）（）加权合计（）（）（）周边绩效（）（）加权合计季度总分的平均分。表中层管理人员考核统计表（年度）上级下级评同级评考核项本项得分评分分分第一季度第二季度第三季季度绩效度第四季度加权合（）计人际交往能力能能力力素质影响力领导能力沟通能力判断和决策能力计划和执行能力加权合计专业知识技能年度总分均值。表高层管理人员考核统计表（年度）上级评下级评同级评考核项本项得分分分分（）（）任务（）绩效（）（）加权合绩效计（）管理绩效（）（）（）加权合计（）（）周边（）绩效（）（）加权合计人际交往能力能能力影响力力素质领导能力沟通能力判断和决策能力计划和执行能力加权合计专业知识技能总分备注：、同级评分数据来自于中高层管理人员周边绩效评分统计表中