护理管理者的角色认知及自我修炼课件

1、1护理管理者的角色认知及自我修炼内容大纲护理管理者的角色定位领导和管理的区别如何建立管理激励机制3一、护理管理者的角色定位对医院来说对院长来说对护士来说 是各科室护理工作的管理者，直接管理护士及患者; 是服务品质、医疗质量和安全、成本控制等科室任务指标达成的最直接责任者。是命令及决定的贯彻和执行者，同时对院长的工作起着辅助和补充的作用;是院长与护理人员交流和沟通的桥梁。护理管理者是直接领导者，是护理人员的代言人;是良师亦是益友。护理管理者的角色认知 信 息 沟 通 角 色 及时将上级指令传达到下级,变为部下的行动。 迅速将临床信息及部下情况反馈到上级,以供上级决策。 横向部门之间及时交流信息、

2、进展情况以便更好协作。 护理管理者扮演的三大角色护理管理者扮演的三大角色人 际 关 系 角 色 在上级面前是被领导者,完成上级指令； 在下级面前是领导者,下达指令并对结果负责。 在同级面前是协作者的角色。 在病人面前是医院形象的代表,代表医院履行各项职责。护理管理者扮演的三大角色决 策 者 角 色 将上级下达任务转化为部门目标,并有效解决目标实施中的问题。 帮助解决部下目标实施中遇到的问题。 要善于发现将来的问题,并将问题转化为机会,作为制定规划的依 据。例：三类人确定所要实现的工作目标对工作进行计划和确认监督、控制和支持评估工作绩效未来计划现有计划护理管理者的职责 目标 管理 组织好部下 组

3、织好自己 角色认知时间管理自我认知绩 效 管 理 人 员 管 理 团队 管理 计 划 管 理 在职辅导 解决问题 授 权 年终绩效评估 激 励 沟 通 护士 职业 生涯 规划 建立有 效的工 作网络 护理管理者的职责包容异己给予他人的能力善于沟通（用心听、敢于说出自己的感受）学习、欣赏别人的优点（发现潜能）善用他人的长处（发挥潜能）坚持原则，贯彻承诺心存感激 热爱工作 挑战工作 享受工作 享受人生擅长领导的护理管理者士气低落的原因1、需求长期得不到满足2、控制过严3、目标问题4、老挨批5、不公平以人为本的护理管理激励管理激励，就是要更新护理管理理念，坚持一切从人的需要出发，以调动和激发护理人员

4、的积极性和创造性，充分认识人的价值，发挥人的潜力，激发人的活力。护理管理者应注重对护理人员的激励，建立以人为本的人性化护理管理激励机制，充分调动护理人员的内在动力。 激励意味着向别人提供积极性或以积极性影响别人积极性是指促进一个人的内心动力、冲动或意欲激励涉及如何激发一个人心灵深处的东西潜能绩效F（能力+激励）哈佛大学的威廉詹姆斯在一激励调查研究中发现，按时计酬的只能发挥2030的能力，如给予激励，他认为他们能力可以发挥到8090。激励的概念激励是指激发人的动机的过程。岗位管理、绩效改革激励的五种最佳方法给予掌声提供合适的位置给一个自由发展的舞台充分信任设置明确的目标激励的五种最佳方法前阶段阶

5、段1形成阶段2震荡阶段3规范化阶段4成功研究人员分阶段目标的实验组织存在的唯一目的是发挥人的长处领导者的任务就是利用每个人的长处，作为共同取得成效的基础用人原则：发挥人的长处，而非克服人的短处2. 发挥人之所长案例：刘邦得天下的秘诀 刘邦（汉）带兵：韩信 谋略：张良 治国：萧何“运筹帷幄之中，决胜千里之外，我不如张良”“管理国家，供应军需，我不如萧何”“率领将士，百战百胜，我不如韩信” 他任用了这三个比他强的人，得治天下。 著名的木桶理论 一个木桶能装多少水,取决于最短的一块板。 需要层次理论与人员管理生存需要（Existence） 关系到有机体生存的基本需求，如报酬、福利、安全条件等关系需要

6、（Relatedness） 指人与人之间建立友谊、信任、尊重和建立良好人际关系成长的需要（Growth） 指个人自我发展与自我完善的需要自我实现尊重需要社会需要安全需要生理需要20%控制医院80%发展的优异者80%控制医院20%发展的普通员工价值型责任型畏惧型激励的金字塔模型 价值型责任型 畏惧型激励机制模型 员工职业发展计划、工作丰富化、工作扩大化，让员工首创成功，看到自己的价值，工作成就感成为目标向导，个人目标与组织目标一致，自我管理，解决问题过程中不断自我激励，不断超越自我。参与、授权、给予信任，讲明工作意义，让部属了解目标，制定发展计划、提供工作支持，给予承诺，让部署制定计划，上级认可

7、，奖惩分明，给予反馈，工作自创性。严格考核、严格规章制度，末位淘汰制，让员工了解竞争，目标控制、黄牌警告、限期整改4. 授权授 权 的 意 义 提高主观能动性 个人能力可得到延伸 可得到发展机会 激励和信任 可提高责任心 可达到优势互补 可使气氛和谐 激发下属工作的六原则重视员工丰富工作趣味认同工作业绩提供培养能力的机会开怀纳谏给部下思考的机会 领导者如何激发下属身先士卒授权员工权责分明授权中存在的问题 直接控制1、一统即死，效率不高2、管理人员无积极性，被动执行3、上有政策，下有对策4、领导忙得团团转5、一人决策风险系数加大6、难以准确把握方向可以授权的工作 日常工作及需要专业技术型工作 收

8、集事实与数据 可以代表其身份出席的工作 某些特定领域中的决定 监管项目 准备报告不 可 授 权 的 工 作 下达目标 人事问题 解决部门间的冲突 发展及培养部下 任务的最终职责 维护纪律和制度 明晰授权的任务指标 说明任务内容、细节、完成期限及所需资源。 说明你所期望的成果。 允许部下自行决定如何完成这项任务的方法。 确定部下属已了解任务要求。跟进进度监督 在部属进行任务中，不做任何干涉。 如果你同意部属所设定的成果目标，则应鼓励部属按照他们自 己的方法去进行。 保持警觉，留意可能出错的迹象，但应能容忍一些轻微的错误。 随时准备提供给部属建议及鼓励。 鼓励非正式的讨论。 与工作细节保持距离。授权反馈成果评定任务结束时，要检讨是否已达成预期成果。如果是，应给予适当的赞赏，肯定他们的努力。如果未能达成预期成果，则应检讨。12你应确使每一个有关的成员都能从经验中学到教训。不要在你的上司、同事及众人面前责备下属，应自行承担责任。记住，不管你是授权给何人去做，你都必须承担权责。 管理三级跳创业阶段借个人魅力倡好汉精神成长阶段经验成规则规则成习惯成熟阶段组织有信仰无为而为之人治法治文治精细化总结和复制成功