楚江亭陈锁明学校战略管理与教师专业成长市公开课获奖课件

1、 学校战略管理与教师专业成长 -参与、互动、多步式SIDR（思得）模式演练 教育部小学校长培训中心 教育部华北教育管理干部培训中心 北京师范大学教育管理学院 北京师范大学校长培训学院 楚江亭 陈锁明 第1页第1页 遭遇: 战略管理著名文学评论家李书磊如是说；宁波市某小学校长迷惑；双语特色学校哈尔滨兴华学校成功经验。第2页第2页 典型案例解析1、甘肃省积石山甘藏沟小学发展历程；2、美国明尼苏达州圣保罗小学成长调查。第3页第3页 战略管理主要性没有战略管理就仿佛没有舵航船同样只会在原地转圈，又仿佛个流浪汉同样无家可归。 乔尔罗斯（Joel Ross）没有战略管理，必定造成盲目、盲从和被动，必定造成

2、失败。 战略征询公司只有拟定了目的，才会有努力方向。假如你不知道要去何方，便不会取得大成就。只会像大海中一叶扁舟随风漂流。 一位青年学者第4页第4页 何谓战略管理？关于“战略管理”，许多学者都有叙述;综合各种观点，我们认为：“战略管理” 是指以未来为基点、为寻求或维持本身竞争优势而做出相关全局策划或谋略；是制定、实行和评价使某一组织能够达到其前瞻性目的而采用决议艺术或科学。第5页第5页 学校战略管理示意战略 目的学校管理第6页第6页在现实中，学校有无战略管理呢？ 1、学校战略管理缺失； 2、通常人们见到学校发展规划； 3、人们误解。 见附件：关注学校未来第7页第7页 值得关注摸索 一、SIDR

3、(思得)模式简介 二、SIDR与学校自主发展 三、SIDR与教师职业生涯规划 四、SIDR中相关技术详解第8页第8页什么是SIDR(1)S: Strategy,战略，涉及 Planning规划;I: Implement,执行，实行；D: Detail,细节，涉及主要技术手段；R: Relation，关系。基于上个世纪70年代英国学校效能研究，其目的是通过改进学校管理方式、使校长学会战略管理，增进校长自我更新，提升学校名誉、效能，增进教师专业成长。实行手段：通过校本管理、小区参与、技术采用提升学校自治能力。第9页第9页什么是SIDR(2)强调通过制定和实行学校发展战略（发展规划）过程，增进学校管

4、理方式更新、特色形成。要求：注重实际、自下而上、发扬民主、多方参与。是一个制定、实行和评价学校未来35年发展战略（规划）过程，包括学校硬、软件，注重整体发展。第10页第10页 校长作用领导就是做正确事；管理就是把事做正确；领导就是用明天梦想激励今天；管理就是用今天改变走向明天。第11页第11页 校长综合素质一双看到未来眼睛；一双提供改变并能控制改变手；一张表示团体意愿价值观嘴巴；一对能听到不同声音耳朵；全身充满感人人格力量；制度保障、创造性地行动、实现目标。第12页第12页 从本质上讲， SIDR(思得)是采用一些优化方案来调适学校组织内部及其与周围环境之间关系。它通过设计和实行学校发展战略（

5、规划）过程，强化校本管理机制，并通过充足调动各方面资源和能动性，达到提升学校教学质量，更加好地满足社会多方面需求目的。 第13页第13页 采用SIDR(思得)模式来制定学校发展战略（发展规划）以及教师职业生涯规划，需要技术手段包括：SWOT分析、PEST分析、小区资源图、发展线、问题树、查找问题、发展展望等，以此发觉学校管理中主要难题，明确未来时期管理工作目的、中心任务，拟定应优先处理问题，以及所需投入人力和其它资源，同时调动校内外各种支持力量，为学校发展不断出谋献策。第14页第14页SIDR(思得)中心理念：（1）以学校现实状况为基点，克服“左”与“右”；（2）注重“内在发展”、“自下而上”

6、、“可连续发展”；（3）广泛参与，在每一个阶段都应有上级主管部门、小区代表、学校管理者、教师、家长代表、媒体、学生代表等参与，做到群策群力；（4）制定、实行和评价过程合理、公开；（5）在实行过程中不断进行集体讨论和改进；第15页第15页（6）在制定、实行和评价学校发展战略（规划）每一个细节，高度注重每一位组员本身所含有实践知识、个人知识和本土知识；（7）注重潜在各种机遇与威胁；（8）不断进行人力、社会资源开发和利用，同时考虑到社会、小区环境改变以及其它原因。第16页第16页SIDR 操作环节主要有：（1）广泛征求学校所在小区、学校人员意见，尤其是注意听取弱势群体声音；（2）归纳和明确学校发展面

7、临主要问题，可通过召开小区大会、座谈会等方式；（3）草拟学校发展战略（规划），提出学校发展展望和目的，及各年度计划；第17页第17页（4）讨论拟定和报批学校发展战略（规划），在相关人员讨论后报上级领导审批；（5）成立学校发展委员会，监督执行学校发展战略（规划）；（6）针对总目的及相关子目的，不断总结、评价学校发展战略（规划）实行情况，并不断予以修正和完善。第18页第18页学校发展战略（规划）制定程序普通来说，分为六个环节：第一，拟定参与制定人员。不但包括有影响力人群，如：上级主管领导、小区成功人士、学校管理人员等，也包括处境不利人群，如：教学效果差教师、家庭困难学生家长、成绩不好学生等等。这是

8、制定出能被广泛认同发展战略（规划）基本点。第二，通过相关活动，动员相关人员在制定过程中充足发挥主体性、自主性，采用“头脑风暴法”，勉励畅所欲言；第19页第19页第三，将各种方式搜集来对学校存在问题、发展意见和提议，进行必要归纳，在制定前期进行系统分析，并呈现给参与制定每一个组员；第四，明确制定会议目的和程序，拟定会议安排、基本要求等；第五，描绘学校发展展望，建立共同愿景，拟定目的、任务陈说、行动计划、评价方案等；第六，撰写、讨论并报批学校发展战略（规划）。第20页第20页如何描绘好这张蓝图？ 第一，学校发展机遇分析。就是从国家及地域政治、经济、文化、教育政策发展走向来把握学校未来发展趋势。要对

9、学校所处地理、社会环境与其它学校发展相比，有一个清楚结识。并能发觉并把握学校发展契机。无论是对于个人、还是学校，发展机遇都是非常主要。 管理学上常采用PEST分析，也即从政治、经济、社会、技术四个方面对一个学校发展机遇进行系统分析。第21页第21页 第二，学校优势分析。就是要结识到学校在地理位置、课程建设、公共关系、师资、教学质量、生源等方面所含有长处，并充足发挥这些长处，以推动学校良性运营。 当然，结识学校优势，并不能忽略学校所存在问题与不足。只有正确、全面地分析优劣所在，才干制定出切实可行学校发展战略（规划）。 第22页第22页 第三，学校历史老式分析。历史老式是主要无形资产，要认真研究多

10、年来遗留老式，以及在发展目的上能多大程度地得到社会和学校师生认同，尤其是在老式基础上形成学校特色能否有助于发展战略（规划）目的实现。只有总结过去，才干面向未来。 第23页第23页第四，相关利益群体需要分析。利益群体涉及与学校有直接、间接关系群体。涉及：受教育者、投资者、教师、学生、家长等等。无论这些群体与学校相关程度如何，都要充足注重其需要，并将其合理建议纳入学校发展战略（规划）之中。这一方面能保证学校按合理方向迈进，不会有所偏失；另一方面，也能确保学校照顾到各方面利益，储备各种潜在资源，创造良好发展环境。第24页第24页学校发展战略或规划主要内容针对我国中小学现实情况，我们认为其发展战略或规

11、划应包括三个部分、四个方面内容。三个部分是：学校总体发展战略（规划）、课程和队伍建设战略（规划）、校园发展战略（规划）。三个构成部分之间不是孤立，而是互相联系。第25页第25页 四个方面内容：学校现实状况分析：是对本身所含有基础、问题等进行全方位地梳理，明确在同一地域、同类学校中所处位置及特色是什么；发展目的展望：是陈说学校在某一时段发展目的和程度，包括办成什么性质、什么类型、什么水平学校。发展要素拟定：是战略（规划）主体部分，即学校选择要重点发展若干项目及领域。设置保障系统：是指为服务于发展目的和发展要素而需要提供人、财、物等资源及相关学校制度设置。第26页第26页应注意几种问题 1、发展战

12、略（规划）不是几个人创造或构想鉴于以往相关中小学制订发展战略（规划）缺点和不足，我们认为，战略或规划制订应该是多方参加、共同合作结晶。制订过程是不同群体观点达成一致过程，也是在利益平衡基础上确定共同价值观和共同目标过程。重视集思广益，是一个能真正发挥作用发展战略（规划）制订基本前提。第27页第27页2、不求完美、只求更加好制定发展战略（规划）不是为了追求完美发展蓝本，或呈现结构合理、体系严密研究结果，而是追求更有效、真正发挥作用行动大纲。在其过程中，大家不断反思学校现实状况、思考发展，形成新思绪，然后达成共识，表达大多数人意志。整个制定、实行和评价过程，是学校在修正不足基础上逐步进步、取得发展

13、、达到目的实现过程。第28页第28页3、不求逻辑严密，但求实效学校发展战略（规划）是针对学校当前存在问题而制定，它不追求逻辑严密，注重规范操作、程序合理，日后落实、评估和督促。之因此要制定，是为了提升办学质量、著名度。战略或规划即使对结构和逻辑有一定要求，但更注重在实际操作中效果及对学校发展所产生影响。 第29页第29页4、应处理学校与上级教育行政部门之间关系 在战略或规划制定过程中，要处理好学校与教育行政部门之间关系，避免权责不清、约束过重、放任无论。因此，学校在制定规划过程中应起引导作用，引领教育行政部门予以政策上支持、信息上帮助，以及财力、人力等方面援助。第30页第30页五、还要处理好学

14、校与相关利益群体之间关系战略或规划是共同合作结果，是相关人员在充足理解和考虑各个群体需要基础上，共同协作、自下而上制定出来。其强调相关利益群体积极性发挥，作到群策群力。第31页第31页可见，SIDR（思得）模式与以往制定发展规划模式区别在于，它是多方参与、自下而上、面向实际、注重技术手段、共同合作结晶。它能调动参与者积极性、取得广泛认同，满足学校、教师、学生发呈现实需要。第32页第32页SIDR模式产生背景 以往中小学管理存在问题：学校管理者对学校和所处小区缺乏理解，诸多规章制度不健全，管理人为原因很大；学校有限教育资源不能得到合理有效开发和利用，正常学校秩序无法确保；教师、家长和学生参与学校

15、管理渠道不通畅，学校决议缺乏民主性、参与性；学校发展和各项工作开展，主要是听从上级布置和安排，缺乏自主性、主体性；教师在教学过程中主要是采用注入式教学，忽略学生主体地位、课程内容严重脱离实际，与学生未来生活不相关；学校与社会、尤其是小区没有联系。第33页第33页SIDR模式产生背景分析上述问题主要是学校管理机制存在：学校发展和工作安排，都是上级部门说了算，学校管理者、教师和小区不能参与决议，对学校发展缺乏前瞻性，没有战略观念；学校仅仅是教育资源被动使用者，而不是拥有者、积极开发者，学校管理者对这些资源不承担任何责任；上级主管部门对学校资源分派和使用拥有绝正确权力，对学校发展情况和小区需要缺乏结

16、识，限制了学校未来发展。第34页第34页SIDR模式意义通过广泛参与制定和实行发展规划，使学校和小区共同发觉学校面临问题和困难，拟定需要优先处理问题，明确战略目的；勉励学校和小区承担改进教育责任，调动学校和小区参与学校发展积极性，建立互动、互助、互利有效机制；建立教育管理部门与学校新型关系，自下而上地确立学校发展，增进学校资源分派合理性、有效性；通过制定和实行，提升小区组员对学校结识，形成良好文化气氛，吸引更多适龄儿童入学；通过 相关办法，提升教学质量、管理效率。第35页第35页SIDR内容拟定学校未来35年发展战略或规划；寻找学校发展中存在主要问题；提出实现这些目的优先需要处理问题、办法、行

17、动计划和办法。第36页第36页 SIDR基本原则自下而上：通过多方参与方式，把学校发展规划制定权利下放；发扬民主：调动小区和学校组员积极性；实事求是：通过全员参与，客观、真实地反应小区要求和学校实际；可行性：呈现问题处理详细策略和办法；分清轻重缓急：处理学校发展战略或规划中主要问题、实际存在困难。第37页第37页应注意事项1、是现行教育管理体制下革新、完善和补充；2、其制定、实行是一个渐进过程；3、也许与当前管理体制存在一些方面冲突；4、应得到主管部门支持，注意自上而下意见；5、其实行，必须进行学校管理体制改革，人员观念更新。第38页第38页SIDR中校长角色倡议者；增进者；协调者；实行者；评

18、价者；等等。第39页第39页如何成为增进者学校发展中问题是如何呈现出来？为何有这些表现？通常我们怎么办？为何？我们感受？应当从何处入手进行改进？应当如何改进？在改进中每个人能做什么，这样做我们感受如何？我们需要谁支持、支持什么？第40页第40页SIDR（思得）启示观念改变: 是授人以渔；与学校实际工作、问题处理结合了起来；不但是理念、理论，尚有规范操作办法、技术、模式以及有效沟通等；克服了只有专家、学者才干如何精英意识，学校改变只有靠学校自己；是全员参与、全过程参与；小区人员、校长、教职员工活出生命意义。第41页第41页我国学校管理体制转变 从外在控制管理 向 校本管理（内在管理）转化第42页

19、第42页 我国学校管理体制转变 20世纪80年代以来，我国加快了宏观教育管理体制改革，调动了地方和其它社会团队办学积极性，使他们能够参与到学校管理和发展中来。 1985年中共中央关于教育体制改革决定对理顺学校内部管理体制，搞活学校办学管理体制，适应社会需要产生了积极作用。教育宏观管理体制转型和学校内部管理体制实践迫切呼唤在两者之间找到一个切入点，校本管理在一定程度上适应了现实这种需要。第43页第43页 学校管理体制转变从追求学校数量到提升学校质量从对学校维持到追求学校绩效教育管理模式从外在控制到自我管理从一元、简朴行政管理方式到多元、复杂学校管理方式 第44页第44页 外在管理特点 强调政府作

20、用、行政约束，其特点是A、资源使用集中化，由政府以行政指令或计划指令形式调动和配备资源B、资产使用收益权集中化，由主管部门决定组织和个人收益水平第45页第45页 外在管理特点C、由学校主管部门制定一套严格控制、管理行为规则D、建立了一个等级结构，由上级对下级进行垂直管理E、通过行政强制手段来保障下级对上级服从第46页第46页 在学校管理上特点“集权”：教育主管部门集举办权、办学权、管理权、评价权于一身，自上而下作出决议并进行管理，学校没有自主办学和独立作出决议权力“封闭”：学校只需听从政府和教育主管部门指令，不必理解小区需要，只对政府和教育主管部门计划负责“划一”：政府和教育主管部门忽略学校差

21、别，以统一计划、统一政策、统一模式来规范学校，并制定发展规划第47页第47页分析与反思学校自发创新行为，常会与已有行政规则相冲突，通常会被视为不服从管理叛逆行为 学校与其管理者权力和信息量不对称，造成学校缺乏创新能力和动力教育主管部门常以自己偏好作为制度创新依据，常饰演是“没有乐谱即兴演奏”下级总是倾向于事先按照有助于本身利益原则对这些信息加以筛选，提供应主管部门信息多少都有某种偏差当无章可循时候，创新成本极其昂贵第48页第48页 校本系列校本发展包括着极其丰富内容，包括：校本管理、校本活动、校本研究、校本培训、校本课程等等校本课程：以学校为课程编制主体，自主开发与实行一个课程。相对于国家课程和地方课程。开发校本课程有助于调动学校在课程建设中作用，有助于发展学生兴趣，形成学生专长，适应小区对人才多样化需求。对一所学校来说，校本课程是办学特色集中表达。第49页第49页 校本系列校本活动：以学校为主体自主设计与实行活动，它区别于国家课程计划中所要求活动内 容。校本活动是学校依据学生发展个性化需求而拟定，有助于改变课外活动、校外活动单一化倾向，能更加好地增进学生多样化发展，在活动中发展学生创造精神和创造能力。校本研究：结合学校实际，以教师为研究主体一个教育研究活动