组织行为学学习

1、组织行为学学习资料案例 1：米高公司北京代表办事处这已是康福禧先生第三次细读这五份材料了。 它们是三周之内从同一个职能部门呈递上 来的两份辞职申请和三份请求调换岗位的报告。 他的心情就如当时北京那烟雾弥漫的天空一 样灰暗。是什么出了毛病 ?这是咋回事？同一部门这么多人想走，问题出在哪儿？是公司自身，它的管理系统，它的奖酬制度，它的培训计划，职务设置，晋升机会，还是招聘程序有毛病呢 ?几个月来的一些关键事件闪过他的记忆1992 年 6月的一个阳光灿烂的早晨 8点 15分，康福禧先生满怀信心地步入他那位于北 京建国门外大街的办公室。尽管街上已经挺热了，他仍穿着一套笔挺而正式的三件套西装， 手里提着

2、一只精美讲究的公文箱， 一副西方高级经理的派头。 这是他作为米高公司驻京代表 办事处的人力资源副总经理到任后的第二个月。米高公司是一家以美国为基地的跨国公司， 专门从事软件的市场营销及应用支持服务业务。在被派来中国工作以前， 康先生是米高香港公司的人力资源经理。 中国经济的迅猛发展 和工商业的高速扩展， 吸引了米高公司在北京成立起它在中国大陆的第一家代表办事处。 米 高在中国是作为外资企业运营的， 准许按本公司标准雇用本地职工。 已被提升为人力资源副 总的康先生被指派与另三位海外高级经理来筹建这个北京代表办事处， 那三个人分别是分管 销售与市场、 技术支持以及财务与计划工作的副总经理。 他们四

3、个人全是来自亚太地区不同 地方的华裔人士。作为一家美国公司，米高对中国的知识和经验都较为有限，所以选中这四 位兼通英语与汉语普通话的高级经理作先锋，来创建它在中国的“旗舰” 。不到 40岁的康福禧，是米高公司中一位迅速攀升的青年才俊。 他先主修生物学，于 1975 年在香港大学获得了科学学士学位； 他是通过米高公司的校园招聘而加入本公司， 成为一名 销售见习生的，并从那时起就一直在这家声誉卓着的公司供职至今。即使还是一名见习生， 他就总能显示出他过人的才智与勤奋，很快就掌握了所需要的技能，如公司的政策与程序、 销售技术、客户关系管理以及产品知识等。在当时的岗前销售培训班的 30 名见习生中，他

4、 显然是出类拔萃的佼佼者。 他登上了一条快速晋升的轨道， 从销售代表升为市场部职员再升 任销售经理， 接着又荣任市场规划经理， 一共只花了十年功夫。 他职业生涯的转折点是 1985 年被任命为公司的新加坡地区总部中人力资源地区总管的行政助理。在新加坡工作两年后， 他又得到一个十分宝贵的良机， 得以前往米高公司的美国总部， 进行为期九个月的特别实习， 这段时间使他能接触到公司管理的多种方面的业务和问题。在他结束在美国的实习而返港 时，他已被委任为香港公司人力资源经理的要职了。米高公司有很久的重才的传统， 而且一直广泛地采用内部提拔的政策。 米高在本行业中 已获得证明的成功， 很大程度上被归功于它

5、有效而范围宽广的培训计划。 招聘从本地大学刚 毕业的聪明的毕业生并培训他们去胜任本公司各个不同的职位， 是米高在全球所有不同单位 的一贯做法。那四位副总经理在来北京的半年前， 就已开始进行筹划了。 作为人力资源副总的康福禧， 是负责为本单位的各职能部门配备称职的后备人才的。 在北京的初创阶段， 米高只招聘初级 的基层职员。所有的高级职员和管理岗位， 全都委派米高在其他已有机构的海外干部来充任； 他们大多来自香港和新加坡。 这就是从内部提拔的惯用做法， 能赢得这些骨干们对公司的忠诚。按照本公司的这种标准做法，康福禧开始从北京的各大学招聘应届毕业生。 这家声誉甚 隆的公司吸引来800多位求职者。对

6、应届生的招聘过程包括了下列步骤：?对销售、技术支持服务、财务与计划的待聘岗位做广告宣传。:举行针对潜在应聘者的信息发布活动，简介公司背景、工作环境、职务范围、要求 及其职业发展道路。?接受应聘者的求职申请书。?人力资源部门对这些求职申请书进行初步筛选，剔除那些达不到最起码要求的应聘 者。?安排一次“面谈日”活动，对每位初试合格的应聘者作五分钟的面谈。那四位副总 与香港来的另几位经理主持了这种面谈。 这种用英语进行的简短面谈，目的在于测试应聘者 的英语口语水平、沟通技巧以及在有压力的情况下的工作能力。每位应聘者事先都知道他们只有短短的五分钟，就自己是否适合于该公司的工作，对面试者造成印象。这只是

7、一次初选 测试，而每位能达到最低标准的应聘者就能去接受第二次面试了。?根据应聘者所申请的职位的不同，他们各自去参加相应的职能经理所进行的面试。 这次面试是相当详尽的，要持续 45分钟到一小时；申请销售见习生的，还要求参加一次颖 悟力测试以确定是否适合做销售工作。?成绩高于平均的应聘者得参加由相应职能副总亲自主持的最后一轮面试。这次面试 进行约15至20分钟，作最后的确认，检查一下各职能经理所做的聘用决定是否正确。通过上述这一套招聘程序，米高公司北京办事处终于聘用了20名销售见习生，15名技术支持见习生，5名初级会计和5名行政管理员，全是最基层的职员。这 45名新招来的人， 在向他们被培训去充任

8、的岗位的相应职能部门报到以前，都得先接受五天导向性训练。导向性训练的头三天，重点是对本公司进行介绍：它的政策、方针、信念、文化、业务范围、缓 急顺序以及关键性的产品及其市场等。后两天活动的重点在培训着手启动各自工作时所需的 实际技能，接打电话的举止风范、办公室用品、计算机的应用、常用表格及一般制度等。五天中这些心情激动的年轻人之间，很快就建立了友谊。其实他们大多都有相似的背景： 学校里的尖子生，英语很棒，但都没啥工作经验。导向训练结束，他们便各自去自己的职能 部门报到并开始工作：除了正式的人际技巧课堂培训及在职训练外，还指派资深的干部来培训这些新的初级会计和行政管理员，安排他们阅读一些书籍文献

9、、工作总结以及别的在职训 练等。这一段检验期大约连续半年，直到他们可以独立地处理日常业务为止。另一方面，销售见习生和技术支持见习生则要通过有正式考试和个人陈述的为期半年的 强化培训班。只有能通过所有这些考试的人，才能继续再受半年在职培训。销售见习生中有 一位在最后一场考试中不及格，只好离去了。时光飞逝，几个月之后，米高北京办事处的运作已走上了正轨。米高素以产品系列可靠 及销售和市场技能高超而知名，业务正如计划的那样稳步增长着。那些销售见习生们在本公 司已有了十个月的工作经验，开始能在日常销售活动中协助那些有经验的老销售员工作了， 而那些技术支持见习生则忙于对他们受过训练的产品进行技术支持服务。

10、除了这些一线工作人员外，处于二线办公室中的初级会计和行政管理员们也已经能独立处理日常业务，只有在特殊情况下，才去请教那些资深的同事。1993 年4月1号，张任彬递上了一封退职申请信。他在五位新招来的行政管理员中堪 称是最优秀的一位。不计那位因考试不及格而走掉的人外，这也是头一批新招聘来的职工中 头一个提出辞职的。他的上司区莲娜，是从新加坡派来的经理。她找小张作了一番长谈，试 图说服他留下别走。区女士的努力白费了，而正当她还拿不定主意要不要向康福禧求援时， 她又在4月6号收到了王爱群递上的辞职申请书。 她这时已别无选择，马上把两份申请书都 呈交给了康副总。康副总第二天找张和王两人分别谈了话。康的

11、态度是友好客气而又开门见山的，这有助 于取得男、女青年的信任。张、王两位对本公司都很尊重，说能作为本公司的一员是值得自 豪的。小张是一位学历史的研究生，他口齿伶俐，说他本是愿意呆在公司里，但他发现现在 的行政管理员的职位对他提供的挑战太少了。 他说自己是个雄心勃勃的年轻人， 但没有工作 经验，家庭也不能在职业发展方面做什么有益的指导，所以他感谢米高公司培训了他，使他 学会了积极的思维，并给他提供了接触和了解西方文化的机会。过去的十个月里，他对自己 了解得多了，发现销售与市场工作对他是更适合的职业。谈话的最后，康福禧答应考虑到小 张的表现、贡献和潜力，对把他调到销售部门去的可能性进行探讨。王爱群

12、是学英语的研究生，康福禧很注意这位聪明机灵且优雅有礼的年轻姑娘。她在对给公司造成的不便作了简洁的抱歉后， 对康副总说，她原来的大学同学，如今的男朋友刘夏， 也是米高的一位销售见习生，说她完全能称职地去当一位销售代表而不只是当一名行政管理 员。在大学时，她的分数比她男友高，但现在她赚的钱却比他少多了。她认为自己是能干的， 也应赚得更多工资。她很巧妙地提出了调动工作的请求。作为人力资源副总的康福禧是负责 为公司吸引、开发和保留住人才的。他对王的沟通技巧印象深刻。他自己有过当销售员的经 历，他知道这位颇具雄心的年轻姑娘是能够成为本公司销售队伍的一份宝贵财富的。 他也像 对小张那样，对她做出了同样的许

13、诺。作为回报，他也得到她再留任现职半年的承诺。在随后的星期五下午，康福禧在他的办公室里松了一口气， 对成功地为本公司留下了两 位一流职员仍感到欣喜。这时，区莲娜打来电话，爆出一条新闻说，又有另一位行政管理员 请求调到销售部门去，接着的下一周，剩下的两位行政管理员也提出了同样的调动申请。是什么不对头啦？康福禧找一些销售见习生、技术支持见习生及新招来的五位初级会计面谈。 他尤其关心 那些初级会计们，他们跟行政管理员一样也是二线办公室的职员。然而，使他感到既意外又 放心的是，他们对留下来当初级会计都挺高兴，其中有一位甚至决定在他整个职业生涯中， 都会一直呆在米高公司工作。那么，那些行政管理员是啥事不

14、对头呢 ？这里的做法跟米高在香港、新加坡及世界其余 各地的做法并无差别。可别处就有许多稳定、聪明而满意的行政管理员，他们的背景情况跟 北京的那五位是相似的。区莲娜自己就是新加坡国立大学的社会学研究生毕业的，她本人在晋升为行政管理经理以前，就亲自干过五年行政管理员。在康福禧仍在第三次翻阅那五个人的档案并陷入深思时，区莲娜敞开了他的门，并递给他一份如下的分析报告销售代表见习 生技术支持见习 生初级会计行政管理员对初招聘者的水平要求大学主修专业任何专业都行工程技术专业会计学任何专业英语水平良中至良中至良良人际技巧优良中良分析技能中良良良颖悟力测试必须测试无须无须无须奖酬月薪见习生阶段见习生阶段150

15、0150020002000薪金检查及调 整周期都是每年检查并调整一次佣金见习阶段结束 后改为以佣金 为基础，但保 证发给基薪的80%即使见习期结 束后，也不搞 佣金制不米用佣金制不米用佣金制加班工资不付付给付给付给津贴不论哪种职务，津贴发给都一视同仁培训脱产办培训班正式培训班半 年正式培训班半 年选定的培训单 元选定的培训单 元在职培训正式办班后另 加半年正式办班后另 加半年半年在职培训半年在职培训总培训期一年一一年半年半年海外培训有时有有时有极少有极少有技能要求性质:专业的专业的专业的一般性的职业发展前途有有有有工作条件工作定额制按给定定额无定额无定额无定额流动性有些出差有些出差主要坐办公室

16、主要坐办公室与用户交往面各种层次 接触广泛只与运作层交 往，接触面中 等无，与外界无交往只与运作层交 往，有某些接 触这么说，究竟是什么出了问题?问题：1行政管理员们出了什么问题？2 初级会计和技术支持人员会发生同类情况吗？为什么？3为什么这套方法在其他国家、地区行得通，用到中国却出了问题？4 .福康禧先生该米取哪些措施来挽救这种局面？案例2:员工利用公司资源干私活，怎么办？一、起因当电话铃响起时，总经理李姗玲猜到应该是技术部经理打过来的了，她怀着一阵紧张的心情拿起了电话。技术部经理洪文良告诉她，网站新版开发极为顺利，明天就可以开始测试 了，依此进度，三个星期后推出网站的新版不是问题。放下电话

17、后，李姗玲感到浑身的轻松。作为一个拥有 120多名员工的互联网公司，去年 一年来在市场竞争中一直处于守势， 其中一个重要原因就是产品技术没法与对手竞争，网站的设计对客户考虑太少，使用不方便，个性化也没有跟上去，致使流失了一部分客户。她上 任后通过客户调查，亲自组成了产品开发组。5个月过去了，新的产品即将推出，她突然感到底气很足，拿起电话想与市场部经理谈产品的推广工作。这时，行政部经理吴世杰走了进 来，向她请批上一月度的员工加班统计情况。李姗玲认真看了一下，使她感到吃惊的是，产品开发小组的七个员工已经连续三个星期没有休假，周六、周日都有详细的加班记录。她刚想说话，吴世杰抢着说：“据技术部经理说，

18、因为赶时间，开发小组的人员自5个月前开始开发以来，几于每天晚上都加班了，但他 们都没有要求统计，说是义务加班！正因为这样，开发进度才比预定时间要快了近一个月。”李姗玲突然觉得嗓子有什么堵住似的，她问吴世杰：“公司员工都知道这些吗？”“知道！都说他们是好样儿的，说公司应该给予表彰和奖励才对。”“是呀，这是典型呀！他们的这种敬业精神与事业心值得我们每一个员工学习。虽然公 司不提倡加班，但他们的这种情况，还是应该予以一定的奖励的。这样吧，你回去叫胡薇过 来。”胡薇是人力资源部经理，正和产品开发组讨论网站测试的人员调用问题。 听到总经理叫 她，笑着对吴世杰说：“我知道李总要我干什么。”她从文件框里抽出

19、公司的奖惩条例，“李 总要看这个！”胡薇没猜错，李姗玲要她讨论一下产品开发组的员工奖励问题。经商讨，决定对七人开发组成员均做晋职晋资一级的奖励。“但是，首席程序员、首席策划员和首席设计员这三个员工在半年前刚晋过薪，而且根 据公司的职务安排，他们已经仅低于技术部经理，该怎么晋升呢 ？”胡薇显得很为难。“修改公司的制度，我想大家也不会有意见吧？ ”李姗玲看着胡薇，显然她希望她的人 力资源部经理认可她的建议。“这”胡薇想了想，“我估计中层干部都不会有意见。这次产品开发，这三个人做 的工作最多，公司员工对此都不会有什么异议。”“那好，就这么办！为了这三个有突出成绩的员工，公司这回就破个例吧。”“那行，

20、我这就回去拟文件。”胡薇刚离开办公室，李姗玲就接到董事会秘书的电话，告诉她董事长马上要见她。从董事长办公室出来时，天已经黑了，公司员工早已下班走了。李姗玲收拾了一下，准备回家。当她路过技术部办公室时，发现办公室灯火通明，她突然想起今天下午吴世杰说的话， 决定过去看望一下正在加班加点的开发组人员。李姗玲悄悄地走进办公室，果然看到首席程序员、首席策划员和首席设计员三个人正在 自己的电脑面前专心地工作，对她的进入丝毫没有察觉。她悄无声息地走到首席策划员小吕 背后。令她感到吃惊的是，小吕并没有做她熟悉的公司产品开发方面的内容，而是在用网页 设计软件做一个网站主页。他在做私活？“你在干什么，小吕？”小吕

21、回头一看，吓了一跳，李姗玲听到了另外二台电脑的重启声音。“这是怎么回事？”李姗玲有点愠怒。“我”小吕心怯地低着头，不敢看李姗玲。李姗玲看了首席设计员、程序员一眼，他们都低下了头，不敢正视自己的总经理。李姗玲突然觉得一阵心痛，掉头回家去了。二、对质第二天一上班，李姗玲即打电话叫小吕到她的办公室。“告诉我，这是怎么回事？ ”李姗玲很不高兴，小吕是她一手提拔起来的公司骨干，对 他期望很高，很难容忍他做错什么。“我”小吕怯怯地看着总经理，他刚从大学毕业不到三年，从一个普通的信息编辑 到网站策划，工作表现相当出色，是李姗玲发现他的才华并一手把他提拔起来的。“告诉我，这是怎么回事？”李姗玲重重地重复了一遍

22、。“我们”小吕仍然很心虚，“我们接了一个单，寫公司要开发自己的公司网站，是 我的朋友介绍给我， 我和对方签订了协议， 我们三个人各自负责策划、 网页设计和程序设计， 三个星期将他们的网站制作好。 ”“为什么要这样做？公司对你们还不够好吗？”“可是，你知道，我们三个人家里情况都不是太好， 而且，我们开发这个网站收费 12000 元，我们每人可以拿到 4000 元呀！这相当于我们一个月的工资！ ”“就为了钱？你们就利用公司的资源做私活？”“这只是其中的一个原因， 毕竟我们也可以从中学到很多东西， 把这些运用到我们的工 作上呀！”“什么？这也是理由？”李姗玲甚感气恼。“我们这次网站新版使用的客户回访

23、系统就是这家公司提出要我们做的， 我做了一些改 良，移到我们网站系统上来了。 ”李姗玲哑言。是呀，当初小吕提出做这个系统时，公司上下倍感振奋，认为这是一个很 大的创新。“你们做这多长时间了？”“三个星期了，二个月前我们还做了一个单。 ”在李姗玲面前，小吕好像没想隐瞒什么。“这已经是第二次了？”李姗玲颇为震惊， “你们一次要投入多少时间呀？” “开发一个网站，策划得 20 多个小时，网页设计和程序设计 50 多个小时。” 李姗玲倒吸了口凉气，时间投入还不小呀！ “技术部其他员工都知道吧？” “知道！在网络公司做兼职，这很正常，不少人都是这样做的。 ” “很正常？利用公司的资源做私活还正常？你知不

24、知道？你留在办公室不谋其事， 这是 违纪的！”“可我们都是一边做手头的工作，有点累了就做私活，作为一种调节的呀？你也知道， 网络公司的技术员工都很枯燥和单调的。 ”李姗玲默然无语。小吕说的是一句实话。“我知道我们这样做不对，可是，我们也有我们的难处。小梁家里负担很重，他一直都 想着多挣点钱好寄回家，小谢家里也过得不是很好。大家都刚毕业没多久，都有自己一大堆 的难事。”小吕试图为自己的同事开脱。“我已经知道了。”李姗玲叹了口气，“你先回去继续工作，这件事不要张扬就行了。 ” “真的没事？”小吕有点不相信地看着他的总经理， 一向遵规守纪的他，当然明白自 己做错了什么。“你就处分我们吧 ! ”“你先

25、回去！”李姗玲有点不耐烦地挥了挥手。三、困境技术部经理洪文良兴冲冲地走进总经理办公室，他显得很自信。“李总，今天已经开始测试了，这个进度可真是很惊人呀！ 公司应该对他们给予奖励呀！ ” 洪文良一见李姗玲就禁不住提奖励的事， 正是他一直积极进言要对小吕等三个产品开发骨干 进行奖励。李姗玲寒着脸，“洪经理，你知道你们技术部都在做什么？”“什么？这是什么意思？出了什么事吗？”洪文良觉得很意外。 李姗玲把昨晚的事告诉洪文良，并把刚才与小吕的谈话内容也一并告诉了他。 洪文良张大了口，吃惊得说不出一句话来。“你是经理，你说说你的想法，该怎么办？”“我我觉得，还是不要处理为好！ ”“为什么？” “这三个都是

26、我们技术开发的骨干，处理他们，可能会有意见的，对工作影响很大，而 且，我担心会导致他们中有人会有一些想法。另外，我们要考虑，他们做的，并下是与我们 的业务有竞争性的私活，相反，他们在做这个工作的过程中，还给公司带来了一些促进作用 呀！我们不能否认，上次小吕提出的改进方案很有意义。 ”李姗玲明白这个“想法”是什么意思。是呀，公司现在还离不开他们。 “你说的我不是 不明白， 可是你想过没有， 在公司产品开发组正夜以继日加班加点地赶公司产品开发的关键 时候，他们三个骨干做私活，公司不处理，哪天技术部其他员工也来做私活，怎么办？公司 其他员工也来做私活， 又怎么办？大家都利用公司资源做私活， 我这个总

27、经理怎么向董事会 交代？”洪文良低下了头。总经理说的一点都没错，只是他总觉得，对他们三个做任何处理都是 不公平的。 况且，这三个员工都是香饽饽， 一旦对他们作出处理， 搞得不好闹个辞职什么的， 他这个技术部经理就不好办了。李姗玲让他先回去，等待处理结果。但洪文良强烈希望不要做出惩罚性措施。 洪文良刚走，胡薇进来请示奖励方案的批示。李姗玲将方案搁在一边，望着胡薇： “我们公司对员工利用公司资源干私活，有没有一 些处理规定？”胡薇怔了怔，说：“没有！因为在网络公司，员工在外接私活很正常。 ” 听她这么一说，李姗玲犯难了，便将昨晚的事告诉了胡薇，征求她的意见看如何处理。 “李总，我看这事就不必处理了

28、，因为在网络公司，员工干私活是件很普遍的事情，况 且，他们是公司签约二年的老员工了， 私活的内容也没有违反我们合同上的竞业避止条款。 ”“问题是，他们是在利用公司的资源做事，对于管理层来说，这是很难容忍的！而且， 公司对此事如果姑息的话，影响很坏。 ”“如果这样的话，那就折衷，不再对这三个员工进行奖励，这也算是种惩罚了。 ” “公司员工都知道他们付出很多，如果不奖励，岂不是奖惩不公呀？”“但这总比对他们作出任何处罚好呀！ ” 李姗玲想了想，觉得这已经是唯一最好的办法了。 三个星期后，公司产品顺利推出，公司高层出席了产品发布会，并在公司内部对产品开 发组做了通报表彰。至于小吕等三人，则得到了公司

29、的通报表扬。案例 3：新来的总经理 开发区的红星公司是一家生产电脑的高技术企业， 近年来虽发展迅速， 但面临着激烈的 竞争。起初，公司的一切就跟闹着玩似的，高层管理人员穿着 T 恤衫和牛仔裤来上班，谁也 分不清他们与普通员工有啥区别。当公司的财务出现困境时，情况发生了改变。原先那个自 由派风格的董事长虽然留任， 但公司新聘了一位总经理李明。 李明来自一家办事古板的老牌 公司，他照章办事，十分传统，与红星公司的风格相去甚远 。公司管理人员对他的态度是： 看这家伙能呆多久？！李明决定召开上任后的首次高层管理会议。 会议定于上午 8 点半开始，可有一个人 9 点 钟才跌跌撞撞地进来。西装革履的李明眼

30、睛瞪着那个迟到的人，对大家说：“我再说一次， 本公司所有的日常公事要准时开始， 你们中间谁做不到， 今天下午 5 点钟之前向我递交辞职 报告。你们应该忘记过去的那一套，从今以后，就是我和你们一起干了。”到下午5 点，十名高层管理人员只有两名辞职。此后一个月里，公司发生了一些重大变化。李明颁布了几项政策，使已有的工作程序改 弦易辙。从一开始起，李明三番五次告诫副总经理王飞，一切重大事务在向下传达之前必须 先由他审批。 他抱怨下面的研究、 设计、生产和销售等部门之间缺乏合作。 在这些关键领域， 红星公司都面临着严峻的挑战，但却没能形成一个统一的战略。李明还命令全面复审公司的福利待遇制度，然后将全体

31、高层管理人员的工资削减15%， 这引起公司一些高层管理人员向他辞职。不过，研究部经理这样认为：“我不喜欢这里的一 切，但我不想马上走，开发电脑打败 IBM 对我来说太有挑战性了。”生产部经理也不满意李 明的做法，可他的一番话颇令人惊讶：“我不能说我很喜欢李明，不过，至少他给我那个部 门设立的目标我能够达到。当我们圆满完成任务时，李明是第一个感谢我们干得棒的人。” 采购部经理则牢骚满腹，他说： “李明要我把原材料成本削减 15%，他还拿着一根胡萝卜来 引诱我，说假如我能做到的话就给我油水丰厚的年终奖。 但干这个活简直不可能。 从现在起， 我另谋他就，让自己的履历表兜遍整个开发区。 ”但李明对刘强

32、的态度却令人不解。刘强是销售部的经理，被人称为“爱哭的孩子” 。以 前，他每天到总经理的办公室去抱怨和指责其他部门。 李明采取的办法是， 让他在门外静等， 冷一冷他的双脚；见了他也不理会其抱怨，直接谈公司销售上存在的问题。过了不多久，刘 强开始更多跑基层而不是李明的办公室了。随着时间的流逝， 红星公司在李明的管理下恢复了元气。 公司管理人员不得不承认他对 计算机领域了如指掌，对诸业务的决策似乎无懈可击。李明也渐渐放松笼头，开始让研究和 设计部门更放手地去干。然而，对生产和采购部门仍勒紧缰绳。公司里再也听不到李明去留 的流言蜚语了。人们对李明形成了这样的评价： “他不是那种很了解这里情况的人，但

33、他确 实领导我们重上了轨道。 ”问题： 结合本案例进一步分析激励员工行为的复杂性。案例 3：乐百氏组织结构悄然变脸架构轨迹3 月 15日，身兼乐百氏总裁的达能中国区总裁秦鹏悄然潜入成都，召集了西南事业部的核心人员： 云南、贵州、四川及重庆四地乐百氏分公司的负责人，开了一个为期二天的会议。此举意味着乐百氏在 3 月 11 日出台的区域事业部制架构正式拉开运营帷幕。区域事业部将乐百氏划分五大“藩地”：西南、中南、华东、北方和华北，每个事业部都成了一个 “小乐百氏”，从生产到销售都将建立起一套自己的独立体系。每个事业部将紧紧 抓住本地区各种产品 的消费习惯，迅速对市场变化做出反应，灵活调整生产计划。

34、自此，在乐百氏的历史上，经历了三种业态的架构模式：从 1989 年创业到 2001 年 8 月，乐百氏一 直都采取的直线职能制， 按产、供、销分成几大部门， 再由全国各分公司负责销售； 从 2001 年 8 月到 2002 年 3 月，实施了产品事业部制，这在乐百氏历史上虽然实施的时间很短，但为现在实施区域事业部制奠 定了基础，实现了组织结构变革中的平稳过渡。架构调整无疑是一个公司的重大战略转变，也必然是外界甚至内部的各种环境变化促成的。值得令 人关注的是，乐百氏在不到 8 个月的时间里，就进行了两次架构调整，原因何在？直线职能制乐百氏创立于 1989 年，在广东中山市小榄镇，何伯权等五个年轻

35、人租用“乐百氏”商标开始创业。 据乐百氏一位高层人员介绍，创业伊始，何伯权等与公司的每个员工都保持一种很深的交情，甚至同住 同吃同玩，大家都感觉得到，乐百氏就是一个大家庭，“有福同享，有难同当”，公司的凝聚力很强。 这时采用直线职能制这种架构模式，使乐百氏在创业初期得到快速稳定的发展。12 年间，五位创始人不但使乐百氏从一个投资不足百万的乡镇小企业发展成中国饮料工业龙头企业， 而且把一个名不见经传的地方小品牌培育成中国驰名商标。然而，随着乐百氏的壮大，原来的组织结构显得有点力不从心。此时，再按前面那位高层人士的话 说，何伯权不可能再与公司的每一个员工同吃同住，原来的领导方式发生了变化，起不到原

36、有的作用。 何伯权有些迷茫了。特别自 2000年 3月与法国最大的食品饮料集团达能签订合作协议，并由达能控股后，直线职能制的 弊端更加暴露无疑。为了完成销售任务，分公司都喜欢把精力放在水和乳酸奶这些好卖的产品上，其他 如茶饮料那些不太成熟的产品就没人下功夫，这对新产品成熟非常不利。更糟糕的是，由于生产部门只 对质量和成本负责，销售部门只对销售额和费用负责，各部门都不承担利润责任，其结果就变成了整个 集团只有何伯权一个人对利润负责。近几年来，乐百氏的销售额直线下降，有着 50 年国际运作经验的达能 肯定不愿看到这种局面，因 此，寻求变化势在必行，其中组织架构的改革就是为适应新形势的举措之一。产品

37、事业部2001年 8 月，一次在乐百氏历史上最为关键的组织结构变革在月间完成：75员工换座位，原五人创业组合中的四大元老位置同时发生重要变化，都退出原先主管的实力部门，何伯权是唯一的不变，仍 然任总裁。改革后，乐百氏的事业部制架构变为：在总裁之下设5 个事业部、 8 个职能部门和一个销售总部。其目的是利润中心细分，瓶装水、牛奶、乳酸奶、桶装水和茶饮料共5 个事业部每一个都将成为一个利润中心。同时减少了中间层，集团的权力结构由从前的 5人会议，变为一个总裁和 14 个总经理，成为一个 比较扁平化的组织架构。这是公司首次将战略管理和日常营运分开，形成多利润中心的运作模式，促成这次改革的重要力量是达

38、能这个欧洲第三大食品集团， 它自 1987 年进入中国成立广州达能酸奶 公司后，就开展了一系列“收购行动”，并且每次都神鬼莫测，“收购刀法极其温柔”。尤其是在水市 场上对行业内领袖企业的浙江娃哈哈、深圳益力、广州乐百氏、上海梅林正广和的控股或参股分别达到 41、54、2、50的股份，足以让人相信达能已经完成了它在中国水市场的布局，已经成了当之无愧 的老大。但这老大只是表面现象，许多问题都摆在达能管理者的面前，收购的这些企业能够赢利的很少，它 需要整合资源，减少运行成本。乐百氏连年亏损的状况，迫使何伯权痛下决心实施组织结构改革。然而，新的架构还没实施几天，就在 2001 年 11 月底，乐百氏爆

39、出大新闻：何伯权、杨杰强、王广、 李宝磊、彭艳芬等五位乐百氏创始人向董事会辞去现有职务，并决定由达能中国区总裁秦鹏出任乐百氏 总裁。何伯权称，五位元老集体辞职的原因是与董事会的战略思路发生重大分歧，无法达成一致，并且， 还因为没有完成董事会下达的销售任务。还没有来得及检验自己的改革成果，何伯权就匆匆退出了乐百氏的历史舞台。 又一场架构改革在秦鹏的控制下悄悄地酝酿。区域事业部2002 年 3 月 11 日，区域事业部正式出台，乐百氏按地域分为五大块：西南、中南、华东、北方和华 北。这次架构改革距上次仅仅 7 个多月的时间，据业内人士分析，速度之所以这样快，其中一个重要原 因还是达能的全国战略思路

40、在操纵着这次变革。随着达能旗下产品的不断增多，它也在寻求一种更能整 合现有生产和销售资源的最佳方法，来改变许多品牌因为亏本，反而成为它的负担的局面。据可靠消息， 达能为了加强对自己绝对控股的乐百氏的支持，要求乐百氏扮演更加重要的角色，甚至欲将其它如深圳 益力、上海梅林正广和、广州怡宝等在外地的工厂和销售渠道交由乐百氏托管。并且，除了上述一些已收购的品牌，达能的收购行动远未停止，前不久，达能将持有豪门啤酒和武 汉东西湖啤酒分别 62 2和 542的股份转让给华润；华润则以桃报李，心甘情愿让达能收购其旗下 的怡宝公司。然而，正如达能一位高层人士所说，这还只是它欲将中国水市场进一步控制在自己手中的一

41、个很小 的行动计划。据一些媒体报道，达能已将触角伸到了许多地方品牌。乐百氏也因拥有良好、稳定的经销商网络，使达能委以重任，它在中国市场上的战略地位将愈来愈 重要。随着乐百氏托管的产品增多，每个市场的产品更加复杂、各种产品的销售情况各不相同。原来的 产品事业部制可能对客户的变化需求反应不再迅速，很快不再适合新的发展，于是地域事业部制，这种 以工厂为中心、更扁平的组织结构应运而生。因为它将更有助于了解消费者的需求，能更灵活的进行品 牌定位。其次，区域事业部将更有利于培养事业部的全局观念。负责人注重利润的追求，使决策和运营更加 贴近市场，对市场形势和客户需求做出快速预测和反应，加强了区域的市场主动权

42、和竞争力，对资源的 调控更为快捷和趋于合理。同时，让总部从日常业务中脱离出来，多进行一些宏观性的战略决策。换句 话说，原来的乐百氏只有何伯权一人是企业家，现在的乐百氏可以造就五个甚至更多有全局观念的企业 家。有业内人士开玩笑说，善于资本运作的达能将乐百氏一分为五之后，如果到了一定的时候，它可以 把其中的任何一个事业部单独转让，既灵活，并且分开卖比整体卖更赚钱。但达能一位高层人士矢口否认这种说法，他认为，因为“水”是达能的三大主业（其余二项是乳制 品和饼干）之一，达能只有加强水市场的投资力度和资源整合，没有理由把自己的主业都卖掉。当然，这次改革还有一个不容忽视的原因，那就是随着领导的更替，特别是

43、前者是有极强影响力的 何伯权，他与其他四位创业者亲密无间的合作一直被业内和传媒传为美谈，何伯权的名字一直与乐百氏 紧密相连。何伯权等五位创业元老在乐百氏的关系错综复杂，根深蒂固，他们这些高层领导的出局，肯 定在乐百氏内部布下一层阴影，带来一些消极因素。新的领导上任后，不得不采取一些有效的措施改变 这种被动局面。 组织架构的重新调整， 必然会导致各种人事关系、 职位的变动， 所谓“一朝天子一朝臣”， 新的领导把老的人才重新分配，把涣散的人心收拢，尽快摆脱“何伯权时代”的阴影，提出新的发展方 向，有利于增强公司的凝聚力。事实证明，乐百氏人并未受这次“乐百氏地震”的高层领导更替事件的影响，没有外界想

44、象中的动 荡和冲突，顺利进入了“秦鹏时代”。3月 16日西南事业部会议开完后的当天晚上，几位核心人士聚到一起，他们为这种给予了他们更多 自主权的架构模式感到兴奋，无不磨拳擦掌，对今年能取得更好的业绩充满信心。案例 5：强佳计算机公司星期一是一周最忙的日子， 电话不断。强佳计算机公司的技术部经理张明刚刚接到电话， 技术部副经理告诉他，宇宙公司订购的电脑系统很难在一个月内做好，应该延长交货期。张 明很为难，因为宇宙公司是他们的大客户， 推迟交货影响不好， 这又是一个份量很重的订单， 他担心宇宙公司因为强佳公司推迟交货而把订单交给别人，但技术部现在面临技术上的困 难，需要时间去解决，怎么办呢？他想找

45、总公司总经理李明拿注意。“嘿，是张明，请进来坐下，来杯咖啡吧，找我有什么事？”“李总，是这样” “叫我老李嘛，别喊李总，不舒服。你那宝贝儿子好吗？我见过他的照片，小家伙很精 神。很可爱！”“是的，李总，我要说的是宇宙公司订的那批货， 可能要延期交货，具体情况是这样”“不必说具体情况” ，李总经理说着，站起来走到张明身边。 “我已跟宇宙公司的老总通 了电话，保证一个月交货给他们。我出言必行，这一点在行业中很重要，它关系着咱们公司 的信誉问题，事关大局，你肩上的担子很重啊！小伙子，加把劲！ ”“但是”张想说说话。“好了，不要说但是。 我了解你，信任你。你有能力，我相信你能做好。 保证如期交货 你怎么做都行。如果把宇宙公司的电脑系统弄出来，你就是功臣。至于成本，这次它是第二位的。”李总经理笑眯眯地向张明示意。“李总，请你想想，”张明想说出自己的看法。“叫我老李，”李明说着，把手搭在