基层班组建设

1、集团班组建设的重点1很多单位的状况高层的目标比较清晰中层能力提升受到重视基层能力和素质相对被忽略完成短期指标与本矿长远发展的矛盾典型现象：基础管理体系两张皮、基层管理者能力不足、员工基本职业素质不高 2什么是管理？管理管理管：改变人知人善任授权激励解决问题承担责任理：改变事定规则定制度定流程定职责定目标3加强班组建设，不断提高班组管理水平和员工素质，是增强班组凝聚力和战斗力，构建良好的安全文化氛围，使安全生产、高效生产，实现矿与职工和谐发展的必由之路！4怎么看班组？班组是企业在劳动分工的基础上，根据产品或工艺要求，由若干相同或不同工种的工人及若干设备、工具、材料等有机结合在一起组成的最基层的生

2、产和管理单元 小：规模小，结构简单细：工作琐碎具体实：管理实，任务重全：所有工作都落实到班组苦：工作环境相对艰苦5班组的地位和作用班组是企业的细胞，是最基层的生产单元班组管理涉及面广，是反映是企业形象、管理水平的重要标志成本控制的节点生产流程的衔接环节推动技术进步的基本支撑培养和锻炼员工的“熔炉”班组充满生机，企业才有活力！班组长素质是决定班组能否圆满完成任务的关键6班组建设的误区认识不足：班组建设可有可无；是工会或领导的事，与自己无关；是为了应付检查，额外任务；考核内容偏差：过分强调硬指标方式误区：检查、抽查、考核为主，班组负担大；没有重点，不分步骤，贪全图快；同行攀比，盲目照搬沅有7班组建

3、设常见问题对班组建设的态度：认认真真做形式一丝不苟走过程两张皮现象：高层有要求，没有时间抓中层不重视，根本不会抓基层疲应付，基本无氛围8鞍钢喷爆事故2012年2月20日，辽宁鞍钢集团公司重型机械有限责任公司铸钢厂开始生产水电下环。砂型制作完成后，23时30分开始进行钢水浇注，23时36分左右，在第二罐钢水浇注即将结束时发生砂型型腔喷爆，造成13人死亡、17人受伤。根据安监总局25日公布的初步调查结果，事故系型腔内部或底部残余水分过高，钢水进入型腔后，残余水分受热，短时间内迅速膨胀，造成砂型型腔喷爆。92010年，鞍钢全面开展安全生产管理标准化、现场标准化和操作标准化创建工作，成立安全生产标准化

4、工作小组。修订安全生产标准化制度216个，编制安全生产标准化作业指导书9万多份。并且在2010年排查给类安全隐患5095项，及时整改5010项，力度极大。 10班组管理班组建设班组管理：管事+控人；整合人、事、物，实现目标搞形式，走过场；刮风搞运动；重视表面文章，没有深入人心班组建设提升素质，提高班组活力步步推进，持续完善，永不停止；开发人，经营人；全员参与，由内向外，真心投入11班组建设的8个重要方面班组建设团队组建业绩考核行为养成班组理念实践提升现场管理创新管理班组长培育执行力利润个人收益12班组建设的8个重要方面班组理念引导团队组建与磨合班组业绩考核安全行为养成现场管理精要班组创新管理班

5、组长培育班组管理实践131、从个体向团队的演变：班组理念核心企业人物目标组织个体：自由，目标零散，特征不一团队：有共同目标和清晰的理念；有领袖或核心；成员互相依，赖凝聚力强清晰的理念是团队的核心构成要素之一共同愿景是班组凝聚力的核心大成功靠团队，小成功靠个人14班组理念的产生、提炼与演进班组理念的来源企业文化体系：愿景、使命、价值观、行为准则车间管理实践：经验、方法、标准、措施等班组长工作理念：王海“上班时大家向我看齐！”基层员工的工作理念：15班组理念的构成班组愿景；班组综合理念；班组目标；班组文化特色；安全理念；质量理念；人际关系理念；原则：每个理念最多不超过三句符合矿和车间理念、简洁、明

6、了、真实、上口 例：发现问题就是成绩，解决问题就是创新 16理念的学习、宣灌与巩固编印成册，随时阅读充分利用班前会、班后会时间建立考核机制，定期或不定期考核营造视觉文化氛围运用媒体宣传多用事故案例警示教育理念补充制度，制度扶持理念17理念渗透理念渗透就是让员工在了解理念概念及内容的情况下，领会理念的精神本质，促进员工对理念本质内涵和精神达成一致认同理念讲解 ：“随时、随地、随情、随事、随人”讲解和阐释安全理念 理念研讨：组织员工开展理念研讨活动 榜样示范案例剖析 文艺演出 18白国周的六个三“三勤”，勤动脑、勤汇报、勤沟通;“三细”，心细、安排工作细、抓工程质量细;“三到位”，布置工作到位、检

7、查工作到位、隐患处理到位;“三不少”，班前检查不能少、班中排查不能少、班后复查不能少;“三必谈”，发现情绪不正常的人必谈、对受到批评的人必谈、每月必须召开一次谈心会;“三提高”，提高安全意识、提高岗位技能、提高团队凝聚力和战斗力。 19王进东的理念宣灌班前会上背一背、开工之前想一想、班中干活对对号、班末收工查一查 。设立了班组群监员、班组急救员、班组政工员、成本管理员、技艺传授员、避灾路线引导员“六大员”的安全生产管理网 20榜样示范比单纯灌输更有效一位利用假期到东京帝国饭店打工的女大学生，在这个五星级饭店里所分配到的工作是洗厕所。当她第一天将手伸进马桶刷洗时，差点当场呕吐。勉强撑过几日后，实

8、在难以为继，决定辞职。但就在此关键时刻，大学生发现，和她一起工作的一位老清洁工，居然在清洗工作完成后，从马桶里舀了一杯水喝下去。大学生看得目瞪口呆，但老清洁工却自豪地表示，经他清理过的马桶，是干净得连里面的水都可以喝下去的！这个举动给这位大学生很大的启发，令她认识到工作的意义和价值，不在其高低贵贱如何，却在于从事工作的人，能否把重点放在工作本身，去做出更加精益求精的业绩。21此后，再进入厕所时，大学生不再引以为苦，却视为自我磨炼与提升的场所，每次清洗完马桶，也总是扪心自问：“我可以从这里面舀一杯水喝下去吗？”假期结束，当经理验收考核成果时，女大学生在所有人面前，从她清洗过的马桶里舀了一杯水喝下

9、去！这个举动同样震惊了在场所有人，尤其让总经理认为这名工读生是绝对必须招揽的人才！毕业后，大学生果然顺利进入帝国饭店工作。而凭着这简直匪夷所思的敬业精神，37岁以前，她是日本帝国饭店最出色的员工和晋升最快的人。37岁以后，她步入政坛，最终在大选中成为日本内阁邮政大臣！这位女大学生的名字叫野田圣子。直到现在，这位被认为极有潜力角逐首相大位的内阁大臣，每次自我介绍时总还是说：“我是最敬业的厕所清洁工，和最忠于职守的内阁大臣”野田圣子22理念的柔性演进班组理念是企业战略、使命、价值观的具体体现制约条件：内外环境、战略、员工构成、工作条件柔性，即顺势而为，顺应形势变化，易被接受白国周：“经济处罚对80

10、后、90后促进安全管理效果不明显。他们更看重自身价值的体现。对他们在工作中每一点进步，要及时给予鼓励和表扬，多和他们谈心交流，多了解他们的想法，使他们明白自身对班组安全建设的重要性。” 23请思考你们的班组理念是什么？怎么形成的？你们班组的日常工作是否在不断强化班组理念和企业价值观？24第二部分：班组团队组建与磨合团队建设与管理的必要性个体：自由，目标零散团队：有共同目标和清晰的理念；有领袖或核心；成员互相依，赖凝聚力强企业有效整合资源，实现战略目标的关键就是团队建设25团队构成要素确立班组团队目标（理念）班组团队成员之间相互依赖 员工具有班组团队归属感 具有较高责任心 高效的团队领导者 26

11、团队组建过程确立基层班组长 建立班组团队管理制度 班组团队员工角色定位 搭建班组团队沟通平台 确立班组团队运作模式 27加拿大安大略湖劳动部一名员工如果有下面的权力的话，那他就是一名班组长: 1给下属指令、指导。2对其他员工的工作和行为负责。3执行纪律制度和处罚。28团队组建之制度体系建设企业层面的制度：生产管理、安全管理、行为规范、设备管理、业绩考核、薪酬制度、质量管理、学习培训、创新管理班组管理制度：班组建设条例员工离职访谈制度29制度体系建设车间层面的制度岗位责任制 ；设备保养；交接班；巡回检查；设备操作规范；安全责任；学习培训；考核分配；质量管控；班务管理；班前会30制度体系建设班组层

12、面制度（可按需制定）安全生产制度（隐患排查整改、手指口述、事故分析、安全巡视、设备维护、例会等）日常管理制度（班前班后会、交接班、民主管理、岗位责任、资料管理）业绩考核制度（统计核算、纪律和考勤）奖惩制度（奖金分配）工作中发现的问题也许是制度的最好来源！31团队组建之成员角色定位指挥者 实干者 协调者 谋划者 监督者 凝聚者 嬉皮者 在一个团队中可能需要有人出主意，有人定计划，有人实施，有人协调不同的人一起去工作，还有人去监督团队工作的进展，评价团队最终的贡献。不同的人通过分工来共同完成团队的目标，在人员选择方面要考虑人员的能力如何，技能是否互补，人员的经验如何。 32团队内部冲突生产上的冲突

13、分配上的冲突 评比中的冲突 “两长四大员”间的冲突班组长与成员间的冲突33班组内部冲突的处理批评教育法：自我批评为主，找出解决途径协商解决法：先冷处理，等待时机协商解决仲裁解决法：请更高层次领导裁决目标引导法：转移关注点迁就忍让法：立足长远，不计小失回避冲突法：微小冲突可以回避34团队组建之运行机制透明机制 ：做好班务公开赛马机制：星级员工评选、竞争上岗、岗位轮换、代理班长狼羊机制：竞争上岗、绩效考核、岗位竞赛，末位淘汰分享机制：经验分享会、师徒结对、重点帮教、现场教学 荣誉机制：荣誉角、荣誉墙 、班组命名、方法命名、媒体宣传35典型教育法的作用典型事故案例培训安全意识典型人物引领正确思路典型

14、做法形成规范行为某矿“向失败学习”“向他人学习”36班组管理水平提升的演变“三步走”管理水平提升路径第一步：打好班组基础，建立班组运行的基本框架第二步：培育班组成员，形成有战斗力的团队第三步：争创卓越班组，打造班组核心能力37第三部分: 班组团队业绩考核什么样的考核才能让员工真正有所触动？怎样考核才能让员工重视团队绩效？怎么考核才会让员工觉得有意义？38员工的需求薪酬、福利价值观个人发展荣誉地位认可不错的收入激励和认可成长的空间和谐的氛围健康的环境人才是利润最高的商品，能够经营好人才的企业才是最终的大赢家柳传志 39需求产生不同层次敬业精神低层次敬业：工作是饭碗，功利目的，由外在压力产生；拿一

15、分钱，出一份力高层次敬业：工作是事业，发自内心40思考我们是否考虑过员工的需求？现阶段我们的员工有什么需求？如何把班组建设与员工需求有机结合？个人绩效班组绩效个人收益需求满足41个体考核与团队考核个人考核的侧重工作数量工作质量工作态度工作行为强调个人努力程度，忽略团队合作团队考核的侧重团队成员工作表现的考核团队工作绩效的考评 以团队绩效为主，强调团队合作物质激励多与团队绩效挂钩，精神激励多与个人绩效挂钩42考核的动机奖金分配的标准培训方向处罚依据评先、升级的准则绩效提升的阶梯43考核指标的来源集团、矿、车间目标岗位职责应当做什么（战略目标）？怎么做（岗位行为）？权重关系：战略目标是重点；岗位行

16、为一票否决44考核指标中的SMART原则S代表具体（Specific），指绩效目标的设定要准确、具体，表达清晰，易于理解，不能过于概括、笼统；M代表可度量（Measurable），指绩效目标最好是数量化或者行为化的，验证这些绩效目标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现（Attainable），指绩效目标在付出一定程度努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表相关性（Relevant），指每个绩效目标必须和其他目标具有相关性。T代表有时限（Time bound），注重完成绩效目标的特定期限。45班组长在考核中的角色冲突与互换班组长是考核者，同时也是被考核者考核者的职责被考核者的职

17、责人际关系的难处46第四部分：员工安全行为养成策略某些岗位中的关键动作都有可能直接或间接影响矿局部或整体安全与稳定，毫厘之差酿成大祸的安全事件每年在全国矿山行业都时有发生 “任何一种习惯都是反射行为，行为的习惯性有多深，它的反射性就有多大。哪里有习惯，哪里就有神经系统在工作。神经体不仅可以有天赋的反射，而且在活动的影响下也有掌握新的反射的能力。”也就是说行为的习惯性越深，反射性就越强，习惯是刺激与反应的稳固连接。 47个人行为安全班组安全车间安全矿安全如何实现横到边，纵到底？安全行为养成，安全管理的基石学归学，干归干的两层皮现象怎么解决?48安全行为养成基本规律员工本质特征、主观倾向起主导作用

18、，施加的环境因素只起辅助作用 安全行为养成的目标设置是关键安全行为养成“因人而异、因时而异、因需而异”，安全行为养成不是一个时间段、一两次就能达成的 员工安全行为养成存在一个循环上升的过程安全行为养成理论教育与实战训练是两个不同方面 49安全事故发生统计结果显示，98%的安全事故都属于人为因素造成，即或员工行为操作不当，或员工没有按照安全规程要求完成既定工作过程 行为养成的过程：行为认同，行为强化，行为固化三个阶段50行为养成要抓“三个关键点”抓住关键岗位，促成行为养成 抓住关键时机，强化行为养成 抓住关键人物，推动行为养成 51注重10种安全行为养成个人安全防护装备的安全行为养成 乘坐提升运

19、输设备安全行为养成 行走站立安全行为养成 防灾避灾安全行为养成 主动了解安全信息的安全行为养成 安全确认的安全行为养成 自觉服从的安全行为养成 主动学习磨练的安全行为养成 安全作业的自我岗位描述确保安全的自我身心调适 52手指口述行为养成正式操作前的手指口述 交接班时的手指口述 操作过程中的手指口述 操作结束前后的手指口述 联合作业时的手指口述 自我防护的手指口述 辨认盘点的手指口述 53第五部分：班组现场管理制定现场作业计划现场人员管理现场作业管理现场工序管理现场质量管理现场设备管理现场成本管理现场材料管理班组安全管理现场管理的保证现场安全管理标准化管理现场管理目标的实现走动管理现场协同54

20、两述一知：现场管理的重点岗位描述、手指口述、危险预知安全培训中心的不足：讲、看、听、考，职工死记硬背，厌倦了听课、记笔记、考试的老模式、旧方法 “知”“行”统一：岗位描述知责任、流程、设备、环境；手指口述心想岗位描述，眼看危险识别，手指风险预控55某矿班组长手指口述本班员工精神良好，工作面（掘进头）顶帮支护完好，已审帮问顶，无隐患，确认完毕！各岗位、工种每道工序符合规程措施要求，确认完毕！文明生产，达到标准要求，确认完毕！各安全设施完好，灵敏可靠，无隐患，确认完毕！中、腰线已跟头，确认完毕！56危险源识别与判断组织员工以会议讨论的形式，确定出通用部分危险源，填写危险源识别表和危险源评价表 本单

21、位员工在工作现场都可能遇到的危险因素，识别为本单位通用部分危险源 班组长为现场危险源识别负责人，无班组长的零星岗位可指定一名安全责任心较强的员工为危险源识别负责人，同时由值班人员发放给危险源识别负责人危险源辨识与控制表。危险源识别负责人在工作现场组织员工对当班工作中遇到的危险源进行辨识，并做好纪录 利用班前会、安全学习日等时间组织学习57现场定置管理定置即是对生产现场、人、物进行作业分析和动作研究，使对象物按生产需要、工艺要求而科学地固定在场所的特定位置上，以达到物与场所有效地结合，缩短人取物的时间，消除人的重复动作，促进人与物的有效结合。定置管理包括编码、定置、标识、看板四项内容 58定置管

22、理的理想状态场所标识清楚； 区域定置有图； 位置台账齐全； 物品编号有序； 全部信息规范。59定置管理实施宣传发动阶段整理设计阶段：定置实施阶段：清除与生产无关之物，按定置图实施定置；放置标准信息铭牌评估验收阶段：巩固提升阶段60现场6S管理把6S内容纳入考核范围职工自评、班组长考核和值班领导检查相结合基本措施：四卡闭环运作、管技人员工作日志、星级员工评选、走动式管理、自主管理考评、班前礼仪等61现场工作协同四个简约原则：自己能够解决的，尽力自己解决；本岗位能够解决的，本岗位解决；本班组能解决的，本班组解决；无须向上汇报的，免去汇报。 现场问题解决的三个原则：尽量把问题解决在岗位现场、解决在初

23、级阶段、解决在管理基层 62现场成本控制精打细算有必要市场机制出效益规范操作是途径利益约束为抓手责任意识是根本63第六部分：班组创新管理班组创新的特点：目的性：专门解决现场的具体问题持续性：日积月累，持续不断64创新是班组活力来源班组有活力，企业才有活力创新产生效益创新制造成就感创新消除枯燥感创新改变职业生涯65班组创新机制“三个三”搭建三个平台：班组创建活动平台；“三基九力”建设平台；精细化管理平台建立三个节点：两述一知节点；走动管理节点；全面预算管理节点形成三个机制：管理培训机制；考核评价机制；命名奖励机制66创新成果的激励荣誉激励成就激励物质激励晋级激励67第七部分：优秀班组长培育业务骨干：技能水平高，工作带头管理人才储备(海豚式升迁)职工发展的导