【财会税务】管理案例

1、PAGE PAGE 105管理案例选选择题案例1：MM公司在本本国市场东东山再起之之谜 MM公司是一一个跨国经经营的大公公司，多年年来积极开开拓国际市市场并取得得了辉煌的的战绩。然然而，其在在本国巨大大市场的竞竞争中却逐逐渐处于劣劣势，近几几年公司一一直靠着国国际市场的的巨大盈余余维持公司司的正常运运转，形成成了“墙内开花花墙外香”的局面，正正如公司的的一位副总总裁所说：“M公司国际际形势看好好，但在国国内却有点点抬不起头头来。” 11994年年，公司的的新总裁史史密斯上任任后，确立立了“继续开拓拓国际市场场，国内市市场打翻身身仗”的战略，经经过两年多多时间的努努力，M公司不仅仅走出了困困境，

2、而且且凭借其雄雄厚的竞争争实力，战战胜了其主主要的竞争争对手，重重新夺回了了国内市场场占有率第第一的宝座座，市场占占有率超过过主要竞争争对手两个个百分点，达达到了366。 MM公司能够够在短短的的两年多时时间里东山山再起，秘秘密何在？ 首首先，大胆胆启用能人人。史密斯斯上任伊始始，决定对对国内的运运作机制进进行彻底改改组，大胆胆启用人才才，对以汤汤姆为代表表的一批管管理精英委委以重任。汤姆现年年44岁，是是哈佛工商商管理学院院的MBAA毕业生、公司内公公认的管理理奇才，此此前曾担任任南美分部部的经理，任任职期间该该地区的销销售额翻了了一番，利利润增加了了3倍。回公公司本部任任职时，得得到了总裁

3、裁史密斯的的承诺：准准许他从各各国际分部部选用任何何他认为合合适的人作作为副手，因因而他启用用了曾有多多国工作经经验，现任任欧洲分部部市场部经经理的韦伯伯，并以两两人为主组组成了“国内市场场抢救工作作队”，在以后后的两年时时间里，在在这一批精精英的参与与下，M公司终于于从根本上上扭转了国国内市场严严重受挫的的经营状况况。 第第二，提高高工作效率率。汤姆和和韦伯针对对企业效率率低的问题题，首先关关闭了五家家低效的工工厂，同时时重新规划划了业务流流程，从原原材料采购购到库存管管理，从生生产到运输输的每一个个环节重新新做了认真真的部署，并并砍去了一一些多余的的环节，仅仅此一项，就就为顾客从从订货到收

4、收货节约了了14的时间。另外，他他们还加大大投资，增增加一些被被忽视的名名牌产品，并并对老产品品进行更新新换代，不不断推出新新款新样。汤姆和同同事们的辛辛勤努力产产生了显著著的效益，据据专家预测测，公司的的改革措施施每年为公公司节约了了近6亿美元的的成本费用用。 第第三，推出出拳头产品品。拳头产产品是企业业在竞争中中站稳脚跟跟的根本。M公司一直直从事多种种产品的生生产和经营营，清洁剂剂是公司的的支柱产业业，现在公公司13以上的年年收入来自自这类产品品。从19995年起起，公司看看准了国际际国内巨大大的清洁剂剂市场潜力力，研制出出了含有特特殊成分的的乙型清洁洁剂，该产产品除保留留了原有产产品的优

5、点点外，增加加了使用范范围广、清清洁强度大大等优点，不不但可以用用于家庭日日常用品的的清洁，而而且还可以以用于汽车车、机械设设备的清洗洗。产品一一上市就受受到了消费费者的欢迎迎。公司抓抓住时机，不不惜重金，大大力宣传，使使这种新型型清洁剂的的销售在国国内外市场场都卓有成成效。 第第四，加强强科技开发发，实行网网络管理。新型清洁洁剂的成功功开发凝聚聚了M公司所有有科研人员员的辛勤劳劳动。负责责技术事务务的化学博博士道奇，个个人拥有专专利50多项，他他和公司其其他技术人人员一道组组成了一支支实力雄厚厚的攻关队队伍，经过过三年多的的努力，耗耗费近1亿美元，用用以开发新新型清洁剂剂。在研制制过程中，他

6、他们还与数数所大学的的专家合作作，联合攻攻关，最终终研制出了了新产品，同同时也使产产品的性能能和质量有有了科学的的保证。在在管理上，公公司积极利利用计算机机这一一信信息时代的的工具，建建立了全公公司范围的的计算机网网络系统，逐逐步完善公公司的物流流，加强各各经营环节节的联系和和沟通，把把销售、采采购、分配配、售后服服务等各个个环节衔接接起来，统统筹计划，合合理安排，实实现了信息息和资源的的最大限度度的利用。 从从M公司国内内市场的复复兴，可以以看出：改改革与发展展、民主管管理与科技技开发相结结合是现代代企业的必必由之路。 请请根据以上上情况，回回答以下问问题： 11从M公司国内内的市场占占有率

7、和主主要竞争对对手的情况况可以推算算出：（ ） AA该国清清洁剂市场场属垄断竞竞争市场 B该该国清洁剂剂市场属寡寡头垄断市市场 CC该国清清洁剂市场场属完全竞竞争市场 D缺缺乏更多资资料，无法法断定 2219955年以前M公司在国国内市场竞竞争中处于于劣势的主主要原因你你认为是：（ ） AA经营过过程中的浪浪费多 B对用户的的反应速度度比较慢 CC主要产产品缺乏竞竞争性 D以上几种种原因综合合作用的结结果 33M公司新产产品开发成成功给我们们的启示是是：（ ） AA新产品品开发必须须有强有力力的资金后后盾 BB新产品品开发必须须有具备一一定实力的的开发队伍伍 CC新产品品开发不仅仅仅是产品品的

8、开发，同同时也是产产品市场的的开发 DD新产品品开发必须须有多年的的科技积累累 44M公司大胆胆启用能人人，使企业业在国内的的经营出现现了转机。案例说明明公司总裁裁在用人上上采用的策策略是：（ ） AA从企业业内部提拔拔人才，因因此可以重重用 BB选择有有工作业绩绩的人才，所所以能够担担当重任 CC不能仅仅仅敢于选选择能人，更更主要的是是重用他们们 DD选好了了人才，必必须安排最最合适的工工作 55M公司采取取“继续开拓拓国际市场场，国内市市场打翻身身仗”的战略是是在具体的的环境背景景条件下提提出的，其其中也包含含了较大的的风险，主主要有：（ ） AA来自竞竞争对手的的威胁 BB国内国国际两面

9、作作战的风险险 CC新产品品开发的风风险 D以上上几种风险险都一定程程度地存在在6从案例例中几位管管理精英的的表现中可可以看出，他他们能够成成功的最主主要的条件件是：（ ） AA汤姆是是哈佛管理理专业的毕毕业生 BB他们受受到了公司司总裁的重重任 CC良好的的业务素质质和积极的的进取精神神 DD善于发发现和解决决问题 案例2：KK公司经理理的困惑 国国内K公司成立立19944年8月，公司司有正式职职员8人，都以以参股形式式作为公司司的记名股股东。公司司注册资金金30万美元元，美籍华华人陈先生生出资额最最大，为法法人代表，国国内黄先生生出资额第第二，担任任经理。KK公司成立立伊始，其其业务主要要

10、是代理美美国S公司的分分析仪器，这这就是负责责S公司的产产品在中国国的推广并并提供零配配件及售后后服务。SS公司在美美国同行中中只是一个个很小的仪仪器生产厂厂家，“但它毕竟竟是正牌的的美国产品品，这一点点对开拓中中国市场很很重要。”黄先生在在构思K公司的未未来时经常常这么想。 KK公司的人人员以工科科毕业的本本科生及硕硕士研究生生为主，年年龄大多在在30岁左右右。凭着这这批年富力力强的创业业者及他们们所拥有的的技术专业业背景优势势，K公司代理理的S公司分析析仪器在国国内很快拥拥有了自己己的用户。到19994年底，K公司就已已向国内的的制药厂、化工厂及及大学实验验室销出了了几十套分分析仪器，公公

11、司的营业业额突破了了600万元元。 KK公司在中中国市场代代理S公司分析析仪器的成成功，危及及了某些已已进入中国国市场的国国外著名大大公司的利利益，从而而引起了这这些大公司司的警觉，它它们开始考考虑采取相相应措施。K公司的进进一步发展展受到了威威胁。“与他们展展开正面竞竞争，由于于实力不够够，显然不不可行。所所以，只有有在缝隙中中求生存的的同时，拓拓宽产品线线，为公司司创造新的的生机。但但愿能找到到这种机会会”黄先先生已经意意识到机遇遇对于K公司的成成功来说将将是非常关关键的。 机机会终于来来了，K公司的合合伙者们决决定选择蔬蔬菜水果保保鲜技术。他们作出出这种选择择的依据是是，搞绿色色食品符合

12、合经济发展展的大趋势势，那么能能够为绿色色食品中的的新鲜、高高档蔬菜水水果提供保保鲜的技术术设备，也也就一定具具有很大的的市场潜在在发展价值值。 正正是基于上上述决定，所所以当某美美国商人为为推广其设设备来华，谈谈到用ZNN型保鲜机机作为保鲜鲜设备建造造保鲜库时时，K公司的合合作者们马马上感觉到到这是一个个很好的机机遇。一方方面，随着着人们生活活水平的不不断提高，需需要借助保保鲜技术以以便常年供供应某些高高档食品与与果蔬；另另一方面，引引进先进的的保鲜设备备，通过对对其技术的的消化吸收收，可以开开发公司自自己的高技技术产品，从从而实现真真正的起飞飞。因此，各各项运作很很快就紧锣锣密鼓地开开始了

13、。 11995年年下半年，K公司的设备安装完毕后，就自己投资以每公斤6元的价格，先后从某水果基地购进了3万多公斤高档优质水果，进行保鲜储存试验。这种水果成功地储存了5个月1996年春节前后以每公斤近20元的价格在G市陆续上市，但市场销售情况并不理想、老百姓不愿花这么高的价钱买这种看似土豆的水果，而高档宾馆、饭店的用量非常有限且有自己的供应渠道。幸亏后来开拓了G市邻近地区的巨大市场，才给K公司带来了生机，最后公司保鲜储存后的绝大部分高档水果，都以每公斤10多元的价格卖给了这些邻近地区的批发商。 结结果，除去去合理的损损耗及人工工、设备折折旧等费用用，投入产产出基本持持平。尽管管高档水果果的销售未

14、未给K公司带来来显著的利利益，但是是出乎意料料的是保存存这些水果果所使用的的ZN型保鲜鲜机，却为为K公司的发发展创造了了新的机会会。黄先生生不无感慨慨地说：“真没想到到，它会有有那么广的的应用领域域，真是无无心插柳柳柳成阴啊。”K公司引进进的用于保保存水果的的ZN型保鲜鲜机，与国国内现有的的其他同类类产品相比比具有明显显的优势，公公司利用的的自身技术术力量，经经消化吸收收，在此基基础上开发发了性能更更为优越的的XM型保鲜鲜机。 11996年年下半年，K公司与有关客户签订了第一套XM型保鲜机生产供货合同。借助于公司保鲜试验的现身说法，再加上国家有关部门的支持推广，使得客户对公司设备的先进性有了比

15、较全面的了解。整个市场对食品与果蔬保鲜行业发展前景一致看好，K公司生产的保鲜设备很快就开始在国内市场打开销路，公司的业绩直线上升，完全超出了K公司合伙者们的原先估计。 KK公司的成成功不仅吸吸引了国内内同行企业业的注意，也也引起了美美、英、法法等国同行行大公司的的关注。一一些全球知知名的国外外生产厂家家，陆续开开始在国内内投资办厂厂，设立办办事机构，试试图瓜分中中国保鲜设设备应用市市场。由于于生产保鲜鲜设备方面面已占了先先机，所以以，面对这这一似乎一一触即发的的竞争大战战，K公司的合合伙者们似似乎并不十十分在意，他他们采取了了多角化的的做法，与与其他公司司合作将部部分利润投投向了其他他新项目的

16、的开发，只只是结果并并不尽如人人意。 此此后，随着着公司的进进一步壮大大，相互之之间对公司司未来发展展的看法产产生了分歧歧，不信任任情绪开始始滋生蔓延延，合伙者者们的创业业激情逐渐渐消退。11997年年上半年，当当初的合伙伙者因为种种种原因纷纷纷离开了了K公司，他他们所持的的股份绝大大部分都转转给了黄先先生，黄先先生也因此此而成为KK公司的法法人代表。这些从KK公司分离离出去的人人员，陆续续成立了一一些小公司司，采用从从K公司学到到的技术及及销售手段段，代理外外国公司的的保鲜设备备产品，也也获得了不不少供货合合同，这对对K公司的经经营产生了了不小的压压力。 由于于市场竞争争，目前KK公司所拥拥

17、有保鲜设设备市场份份额，已从从最高时的的90以上上降到了660左右右，并且还还有进一步步下降的可可能。从KK公司的内内部经营状状况来看，员员工数量也也已从最多多时的1000余人降降到了目前前的60余人，公公司的生产产、销售、财务等部部门之间常常常为鸡毛毛蒜皮的小小事发生矛矛盾，要求求黄先生亲亲自出面协协调，致使使黄先生很很难像创业业时那样将将主要精力力集中到公公司的重要要工作上去去。 根据以以上情况，回回答以下问问题： 1你你认为19994年创创办的K公司应该该属于什么么类型的经经济组织？（ ） A业业主制 B合伙伙制 C有限责任任公司 D两合合公司 2K公司在决决定进入保保鲜设备生生产领域时

18、时，主要出出于以下何何种考虑？（ ） A在在代理S公司分析析仪器上取取得了成功功，从而有有实力开展展多角化经经营 B通通过引进设设备、消化化吸收，有有可能自行行生产并开开拓保鲜设设备生产领领域C由于实实力不足，决决定回避在在分析仪器器领域与强强大竞争者者的正面冲冲突 DD绿色食食品符合经经济发展大大趋势，使使得保鲜设设备生产领领域发展市市场前景良良好 3K公司司成立伊始始，其业务务主要是代代理美国SS公司的分分析仪器，这这就是负责责S公司的产产品在中国国的推广并并提供零配配件及售后后服务。SS公司在美美国同行中中只是一个个很小的仪仪器生产厂厂家，“但它毕竟竟是正牌的的美国产品品，这一点点对开拓

19、中中国市场很很重要。”根据这段段话，可见见黄先生对对发展公司司所作的设设想，包含含了以下隐隐含假设：（ ） AA中国人人更加愿意意购买外国国的商品 BB国外的的商品比国国内的商品品具有更高高的质量 CC一国产产品的整体体形象会影影响其中每每个企业的的产品竞争争力 DD把握短短期商机要要比把握长长期商机更更为重要 4K公司司经过储存存于19996年春节节前后推出出的高档优优质水果，在在G市销售受受阻，老百百姓不愿花花高价去买买这种看似似土豆的水水果；在其其邻近地区区销售良好好。出现这这种情况，可可能性最大大的原因是是什么？（ ） AAG市的消费费者对这些些水果与邻邻近地区的的消费者具具有明显不不

20、同的偏好好 BBG市的消费费者的人均均收入低，无无力购买这这种高档水水果 CC这种水水果的价值值在G市尚未被被人们理解解，K公司还应应加强市场场宣传 DD这种水水果在G市的销售售价格明显显高于在其其邻近地区区的销售价价格 55K公司目前前出现的问问题，其可可能性最大大原因是：（ ） AA公司前前期经营的的成功，引引来了众多多的竞争对对手 BB公司多多样化经营营失策，导导致元气大大伤，从此此一项不振振 CC黄先生生掌握了公公司的大多多数股份，影影响了合伙伙者的积极极性 DD没有处处理好内部部管理及合合伙者之！司的合作作关系，致致使人心涣涣散 66K公司的创创业经历说说明了：（ ） AA准确识识别

21、创业机机会，挑选选好的商品品是创业成成功的最根根本的保证证 BB创业容容易守业难难，抓住机机会与练好好内功是企企业长期发发展的根本本 CC在中国国，市场充充满着机会会，要赚钱钱并不困难难 DD是否碰碰上好运气气，是企业业创业成功功与否的决决定因素案例3 日、美钢钢铁业的竞竞争日本钢铁业业从第二次次世界大战战后到800年代，取取得了巨大大的发展。钢产量由由19500年的5000万吨，增增至19880年的150000万吨吨。长期以以来，美国国的钢铁厂厂家一直以以其高劳动动生产率闻闻名于世，随随着日本钢钢铁产业的的崛起，美美国受到了了极大的冲冲击。不过过直到600年代中期期，美国仍仍领先于日日本。当

22、时时，美国钢钢铁企业每每万人小时时平均产钢钢7吨，而日日本只有55吨，但是是此后100年日本钢钢铁企业的的劳动生产产率为每万万人小时产产钢9吨，而美美国只有88吨。钢铁企业职职工工资增增长率，日日本比美国国高出25倍，但是是每吨钢成成本的工资资含量日本本为45美元，低低于美国的的47美元。美国的钢钢铁厂家从从60年代初初期就受到到日本方面面越来越大大的威胁。日本人通通过自己的的努力使本本国钢铁厂厂家的竞争争能力胜过过美国，日日产钢铁源源源不断地地出口到美美国，对美美国钢铁企企业产生了了巨大的冲冲击，在美美国钢铁企企业的压力力下美国政政府不得不不出面控制制对日本钢钢铁的进口口。 日日本钢铁企企业

23、的竞争争优势源自自何处？有有人从以下下方面进行行了分析：是低工资优优势。日本本钢铁企业业在第二次次世界大战战后到700年代初一一直拥有相相对于美国国的低工资资优势，特特别是第二二次世界大大战后一段段时间，日日元暴跌，日日本职工工工资平均为为美国的四四分之一。日本钢铁铁企业充分分认识到并并利用这一一优势，注注意扩大生生产规模降降低成本，提提高了产品品在世界市市场上的竞竞争能力。二是在全球球范围选择择进口廉价价原材料。日本虽是是资源贫乏乏的国家，但但在70年代初初，能源危危机之前，原原材料价格格便宜，日日本企业可可以在全球球范围选择择进口优质质而价廉的的矿石、煤煤炭、石油油等原材料料，并建成成了世

24、界最最大的海底底仓库。以上两个原原因是否充充分解释了了日本钢铁铁企业的崛崛起了呢？70年代以以来，日本本企业原有有的一些优优势实际已已经丢失或或减弱。从从19577年到19775年，日日本钢铁企企业单位劳劳动时间的的工资费用用提高了88倍，而同同时期美国国仅提高了了2倍，战后后以廉价劳劳动力为武武器而取得得竞争优势势的日本钢钢铁企业，原原来的“武器”越来越不不顶用了。为了维持持日本钢铁铁企业的成成长，只要要有可以降降低成本的的机会，日日本企业从从来不放过过。举例来来说，500年代末，美美国和日本本均相继建建成了一批批容积为 20000立方米的的高炉。110年以后后，日本相相继建成了了一大批容容

25、积超过55000立立方米的超超大型高炉炉，而美国国新建的高高炉没有一一座超过44000立方米米，且数量量也不多。1982年年，日本的的高炉6000超过20000立方米米，而美国国超过20000立方方米的高炉炉不足100。从19951年到到19700年20年间，日日本钢铁界界建成了112个从炼炼铁到炼钢钢流水作业业的钢铁厂厂，所建成成的钢厂在在当时均是是世界上规规模最大的的。美国在在19511年后仅建建成了两个个从炼铁到到炼钢流水水作业的钢钢铁厂，不不仅数量少少而且规模模也小。美美国新建的的两家连续续作业钢铁铁厂所生产产的粗钢，仅仅占美国全全年粗钢总总产量的55。而日日本新建的的12家连续续作业

26、钢铁铁厂所生产产的粗钢，占占日本全年年粗钢总产产量的755以上。 日本钢铁铁企业降低低成本的再再一个途径径是尽可能能地采用先先进技术。如在生产产工艺技术术方面采用用了纯氧顶顶吹技术、连续浇铸铸技术，在在管理方面面则广泛地地应用计算算机提高工工作效率，这这两方面的的技术都带带来了大量量的成本节节约。合理的生产产布局是日日本钢铁企企业获得低低成本优势势的又一源源泉。日本本考虑到原原料进口和和产品出口口的特点，厂厂址选择倾倾向于靠近近海港，不不少工厂都都建在海港港内，以降降低运输成成本。例如如，日本钢钢管公司建建设的世界界上最大的的钢铁厂扇岛钢钢铁厂，即即是建在人人工造的小小岛上。该该小岛系从从19

27、711年开始填填海而成。石油危机之之前，日本本炼钢投人人的主要能能源是石油油。石油价价格成倍上上涨后，日日本钢铁企企业立即着着手改变能能源技术结结构，用煤煤炭代替石石油并与采采用新技术术实现企业业的技术改改造相结合合，从19974年到到19800年，日本本国内所有有钢铁企业业，全部实实现用煤炭炭代替石油油。日本企企业为此花花费了大量量投资，但但同时却建建成了占全全国生产能能力80的节节能型连续续浇铸系统统。日本的的炼钢能耗耗比欧美国国家都低。 日日本的钢铁铁企业在顺顺应环境的的变化和不不断提高企企业和竞争争能力方面面，不愧作作为日本和和世界企业业的典范。但是，由由于全球性性钢铁需求求的下降，全

28、全球经济结结构的变化化，加上兴兴起的发展展中国家也也拥有先进进的技术和和廉价劳动动力的优势势，日本的的钢铁企业业也不可避避免地面临临了严峻的的挑战。为为对此作出出反应，日日本的川崎崎制铁公司司、于19986年6月设立了了“川崎技术术研究”部门，从从事新事业业开发。该该部门的方方针为“制敌抢先先”，只要能能抢在其他他企业之前前上市的商商品，都可可能成为开开发对象。川崎公司司时常利用用进习、研研修方式改改变干部的的观点，强强化其应变变能力，如如19844年的研修修论题就是是：“世界钢铁铁业的兴衰衰与公司的的应对之策策”。 根据上述述情况，请请回答下列列问题： 11、从19550年到19880年30

29、年间，日日本的钢产产量： AA提高了了30倍B增长了了29倍 CC翻了300番D以每年年1倍的速度度在增长 22、日本在在50年代至至70年代建建成的122个钢铁厂厂的生产能能力普遍比比美国新建建的钢铁厂厂大，说明明日本钢铁铁业在追求求： AA降低钢钢铁生产的的机会成本本 BB降低钢钢铁生产的的运输成本本 CC钢铁生生产的规模模经济 DD钢铁生生产的技术术进步 33、以下哪哪种资源条条件对日本本钢铁业的的发展约束束最大： AA自然资资源 B劳劳动力资源源 CC资本资资源 D企企业家才能能 44、钢铁行行业属于何何种类型产产业： AA劳动密密集型 B资本密集集型 CC知识密密集型 D高新技术术型

30、 55、80年代初初以前，日日本钢铁业业的竞争战战略属于： AA低价格格战略 B. 差异化战战略 CC海外市市场集中化化战略 D新新事业开发发战略 66、全球性性钢铁需求求开始下降降，说明世世界钢铁业业处于寿命命周期的哪一阶阶段： AA成长期期B成熟期期CC衰退期期DD投入期期案例4 分而不乱乱的摩托罗罗拉公司 摩摩托罗拉公公司是一个个由两个产产品体系所所构成企业业集团，一一个是通讯讯器材，一一个是半导导体产品，集集团底下又又分成很多多部门。这这样一个庞庞大的企业业集团组织织，从高层层主管到生生产线，权权力全部分分散，公司司整体只有有一个不足足30人组成成的公司总总部统帅。出乎意料料的是公司司

31、运转井然然有序，效效率非常之之高，公司司发展迅速速惊人。而而摩托罗拉拉公司达到到如此境界界，是付出出半个多世世纪苦心经经营的结果果。 实实际上摩托托罗拉公司司自诞生之之日便打下下了家族影影响力的痕痕迹，它是是由公司现现任董事长长劳勃盖尔文的的父亲在11928年年创立的。 劳劳勃盖尔文是是一个彻头头彻尾的个个人主义者者，他创立立摩托罗拉拉公司时，资资本很少，一一共只有5565美元元，一直到到19300年，摩托托罗拉公司司才成功地地制造了汽汽车收音机机，到19967年摩摩托罗拉的的营业额也也仅为45亿美元。 劳劳勃盖尔文于于19644年担任公公司的董事事长之后，事事实上公司司权力集中中在他一个个人

32、的手上上。19668年，该该公司的半半导体产品品集团主管管李斯特何根跳槽槽到加州一一家对立公公司而出任任总裁。当当时，李斯斯特何根带走走了8名重要职职员。大约约一个月以以后，前前前后后一共共走了200个人。两两年之后，摩摩托罗拉公公司竟然有有80名员工工跑去投效效何根，主主要原因是是公司权力力过于集中中，自主权权大小，因因而缺少对对员工的有有效激励。 尽尽管盖尔文文矢口否认认这是一次次惨痛的教教训！，但但他也不得得不承认，何何根的叛变变已经严重重地伤害到到整个公司司。他补充充说：“一旦一一一个机构受受到打击而而元气大伤伤的时候，一一定会有很很多人觉得得自己也不不得不理另另谋出路。”这次背叛叛事

33、件发生生后，他意意识到经营营管理方针针上必须要要做一些改改变，也就就是把权力力及责任分分散。19970年盖盖尔文让位位于威廉卫斯兹，但但他仍留在在董事会。威廉卫斯斯兹接任了了公司董事事长兼营业业部经理，并并进行大幅幅度管理改改革。他说说：“通常，我我们都只保保持一些公公司的大目目标及原则则，至于一一般权力与与责任我们们都尽量把把他们分散散到各个阶阶层。”他还说：“当然，我我也承认，就就象溜狗一一样由于我我们用来管管束各部门门经理的皮皮带放得太太长，所有有我们的脚脚也经常给给石头碰伤伤。” 从此，摩摩托罗拉公公司致力于于把权力分分散到各盈盈利单位。现在公司司内的各单单位对资源源分派及预预算编列方

34、方面都已经经有相当可可观的财务务控制权，同同时，他们们也有权力力决定加入入或退出那那些营业项项目。根据史蒂芬芬李威这位位专门负责责公司企划划、行销、设计及维维持公司与与政府公共共关系和广广告事务的的高级职员员说，摩托托罗拉公司司似乎已有有一种趋势势，要把公公司内的各各个部门当当作个别事事业来处理理。他说：“一直到最最近，说老老实话，我我们都没有有一个明显显而确定的的整体政策策，你绝对对看不到任任何有关这这方面的记记载，而且且，他也绝绝对不可能能从不同的的人的描述述中去猜测测它究竟是是些什么东东西。”。 摩摩托罗拉公公司之所以以有逐渐把把权力分散散的趋势，一一个主要原原因是公司司有不少服服务多年

35、的的老经理，同同时由于它它仍然保留留家族经营营形态，受受家族的影影响很深，因因此，公司司里面有不不少家长主主宰式的暗暗流存在。公司愈大大，员工愈愈渴望变成成股东。在在比较大一一点的公司司，每一个个人显然都都希望能感感觉到自己己就是老板板。 基基本上，公公司现在所所做的，正正是要把整整个公司分分成很多智智囊团，因因为只有这这样，才能能使大部分分的人都分分享到当年年盖尔文家家族各分子子所拥有的的权力与责责任。统帅帅公司整体体发展方向向的上层组组织采明三三头马车制制，由威廉廉、劳勃和和米歇尔组组成一个非非正式的董董事会核心心。米歇尔尔也是摩托托罗拉公司司的元老，他他们三大巨巨头加起来来，在该公公司整

36、整做做了89年之久久。公司内内所有的部部门主管如如果有事情情，可以直直接向他们们三大巨头头组成的三三头马车报报告。不过过，大概一一年以前，他们之之间第一次次有了改变变，每一个个巨头开始始专门负责责四到五种种贸务，在在这些事务务方面，他他将拥有较较大的决定定权。不过过，尽管每每一巨头都都有自己的的专责，但但对于公司司的所有决决策他们每每一个人仍仍然有全部部的决定权权力及责任任。卫斯兹兹说：“通常，我我不会越权权去管波比比及约翰在在他们的专专责方面的的什么事，但但如果碰到到情况十分分紧迫时，我我也常毫不不犹豫的越越组代店。我义不容容辞地处理理这件事情情，是因为为我知道他他们一定会会同意我的的办法。

37、” 事事实上，只只有在他们们三大巨头头对同一问问题意见相相左的时候候，才会产产生“谁来决定定”的问题，不不过这种决决定只限于于几种情形形。这几种种情形通常常都是关系系到全体利利益的敏感感问题，像像管理发展展、人事管管理、组织织规划、年年度预算的的拟定以及及对员工及及工作成效效的考核等等等。 董董事会每个个星期一主主持一次例例会，先花花两个小时时与公司的的高级职员员接触，然然后再花两两个小时来来单独讨论论问题。除除此之外，每每隔4周一次的的工作会议议上，他们们也花几个个小时来讨讨论一些有有关公司长长期发展的的战略。公公司总部人人员十分精精简，主要要负责与海海外分公司司高级主管管联络，代代表公司与

38、与外国政府府或海外机机构建立业业务关系，包包括人事部部门及法律律会计部门门只有300人。一般而言，公公司内各部部门间的目目标及方针针大致上都都很协调，正正因为如此此，总公司司在营运方方面长期不不加干涉也也不致造成成问题。 公公司职员大大部分的工工作只是要要确保每一一个关系集集团及部门门都能够彻彻底了解公公司五年计计划的基本本规定，同同时及时地地把它们付付诸行动。任何计划划在提到董董事长办公公室之前都都必须经过过三人核心心审查，五五年计划的的第一年实实绩将作为为第二年预预算实施的的主要参考考。如果某一个个关系集团团在自己的的预算内想想推动一项项工程计划划，那么他他大可以放放手去做而而不必把详详细

39、情形报报告总公司司或向上级级请示。通通常，只有有在计划进进行到最后后阶段而突突然发生重重大修正时时，总公司司才会发生生警觉而加加以过问。选择题每每题2分，共122分）：1在本案案例中，摩摩托罗拉公公司在组织织上：（ ） AA经历了了一个由分分权到集权权的过程 BB经历了了一个由集集权到分权权的过程 CC保持了了分权的传传统 DD保持了了集权的传传统219668年何根根的出走主主要反映了了过分集权权的哪一个个弊端：（ ） AA降低决决策质量 BB降低组组织的适应应能力 CC降低组组织成员的的工作热情情 DD保证指指挥的统一一3有利于于分权的因因素主要有有以下几个个方面，除除了：（ ） AA组织规

40、规模的扩大大 B组织活动动的分散化化 CC维护命命令的统一一 D培训管理理人员的需需要4摩托罗罗拉公司目目前的组织织结构形式式是：（ ） AA直线制制 B职能制 CC事业部部制 D矩矩阵制5在摩托托罗拉公司司中，史蒂蒂芬李威负责责的部门属属于：（ ） AA直线部部门 B职能部门门 CC非正式式组织 D无无法确定6对于各各事业部预预算内的计计划，总公公司的控制制主要发生生在控制工工作基本过过程的：（ ） AA第一个个环节 B第二个环环节 CC第三个个环节 D全部环节节案例5 通用的的组织结构构创新 1916年年，随着联联合汽车公公司并入“通用”，阿尔弗弗雷德斯隆出任任通用副总总裁。作为为通用副总

41、总裁的斯隆隆，发觉到到通用管理理上存在的的间题。他他先后写了了3份分析通通用内部管管理弱点的的报告。但但是，总裁裁杜兰特只只是赞赏，不不予采纳。到了1992019211年的经济济危机期间间，“通用”在经营管管理上的问问题彻底暴暴露出来了了。公司危危机四伏，摇摇摇欲坠。这时杜兰兰特引咎辞辞职，皮埃埃尔S杜邦兼任任总经理。斯隆在他他的支持下下，开始了了改革的进进程。这场场改革从11921年年一直持续续了10年。斯隆分析了了“通用”公司的弊弊病，指出出公司过去去将领导权权完全集中中在少数高高级领导人人身上，他他们事无巨巨细，大包包大揽，反反而事与 愿违，造造成了公司司各部门失失去控制的的局面。他他认

42、为，大大公司较为为完善的组组织管理体体制，应以以集中管理理与分散经经营二者之之间的协调调为基础。只有在这这两种显然然相互冲突突的原则之之间取得平平衡，把两两者的优点点结合起来来，才能获获得最好的的效果。由由此他认为为，通用公公司应采取取“分散经营营、协调控控制”的组织体体制。根据据这一思想想，斯隆提提出了改组组通用公司司的组织机机构的计划划，并第一一次提出了了事业部制制的概念。 19220年12月30日，斯隆的的计划得到到公司董事事会的一致致同意。次次年1月3比这个计计划开始在在通用公司司推行。 斯隆以以后的100年中，改改组了通用用汽车公司司。斯隆将将管理部门门分成参谋谋部和前线线工作部（前

43、前者是在总总部进行工工作，后者者负责各个个方面的经经营活动）的的做法很为为大家熟悉悉，这种分分组在199世纪较大大的铁路公公司里已经经成形。现现代军队，特特别是普鲁鲁士军队也也率先使用用了这种组组织形式，许许多概念同同时在工业业公司里获获得发展。斯隆也确确实用过军军事方面的的例子来说说明他正要要在通用汽汽车公司里里干什么。 斯隆在在通用汽车车公司创造造了一个多多部门的结结构。他废废除了杜兰兰特的许多多附属机构构，将力量量最强的汽汽车制造单单位集中成成几个部门门。这种战战略现在人人们已经熟熟悉，但在在当时是第第一流的主主意并且出出色地执行行了。多年年后斯隆这这样说明：我们的产产品品种是是有缺陷的

44、的。通用汽汽车公司生生产一系列列不同的汽汽车，聪明明的办法是是造出价格格尽可能各各有不同的的汽车，就就好象一个个指挥一次次战役的将将军希望在在可能遭到到进攻的每每个地方都都要有一支支军队一样样。“我们的车车在一些地地方太多，而而在另一些些地方却没没有。”首先要做做的事情之之一是开发发系列产品品，在竞争争出现的各各个阵地上上对付挑战战。 斯隆认认为，通用用汽车公司司出产的车车应从卡迪迪拉克牌往往下安排到到别克牌、奥克兰牌牌最后到雪雪佛来牌。这时200世纪20年代早早期的产品品阵容。以以后有了改改变，即：19255年增加了了庞蒂艾克克牌,以填补雪雪佛来和奥奥尔兹莫比比尔中间缺缺口；奥克克兰被淘汰汰

45、了，增加加了拉萨利利，后来它它也被淘汰汰了。 每每个不同牌牌子的汽车车都有自己己专门的管管理人员，每每个单位的的总经理相相互之间不不得不进行行合作和竞竞争。这意意味着生产产别克牌的的部门与生生产奥尔兹兹莫比尔牌牌的部门都都要生产零零件，但价价格和式样样有重叠之之处。这样样，许多买买别克牌的的主顾可能能对奥尔兹兹莫比尔牌牌也感兴趣趣，反之亦亦然。这样样，斯隆希希望在保证证竞争的有有利之处的的同时，也也享有规模模经济的成成果。零件件、卡车、金融和通通用汽车公公司的其它它单位差不不多有较大大程度的自自主权，其其领导人成成功获奖赏赏，失败则则让位。通通用汽车公公司后来成成为一架巨巨大的机器器，但斯隆隆

46、力图使它它确实保有有较小公司司所具有的的激情和活活力。 斯斯隆的战略略及其实施施产生了效效果。19921年，通通用汽车公公司生产了了215万辆汽车车占国内销销售的7；到19926年底底，斯隆将将小汽车和和卡车的产产量增加到到120万辆辆。通用汽汽车公司现现在已拥有有40以上上的汽车市市场。19940年该该公司产车车180万辆辆，已达该该年全国总总销量的一一半。相反反，福特公公司的市场场份额19921年是是56，而而19400年是19，不不仅远远落落后于通用用汽车公司司，而且次次于克莱斯斯勒公司而而成第三位位，后者在在19211年时甚至至还不曾出出现。这是是美国商业业史上最戏戏剧性的沉沉浮升降之

47、之一。选择题（共共10分）：1斯隆认认为，在通通用的组织织结构方面面：（ ） AA集权有有百害而无无一利 BB传统的的集权式组组织结构必必须让位于于现代的分分权式组织织结构 CC应在集集中管理与与分散经营营之间取得得平衡 DD它与通通用当时的的问题关系系不大 2关关于事业部部制，下述述说法中不不正确的是是：（ ） AA它是一一种集中指指导下的分分权管理形形式 BB它又称称为斯隆模模型 CC各事业业部具有相相对独立的的利益和自自主权 DD各事业业部之间协协调方便 3斯斯隆对通用用汽车公司司的部门进进行划分时时，主要是是按：（ ） AA工艺 B人数数 CC产品 D营销销渠道 4在在19400年前后

48、，美美国汽车市市场是一种种典型的：（ ） AA完全竞竞争市场 B垄垄断竞争市市场 CC寡头垄垄断市场 D完完全垄断市市场 5对对于参谋职职权与直线线职权，下下述说法中中不正确的的是：（ ） AA直线职职权是上级级指挥下级级工作的权权力 BB参谋职职权旨在协协助直线职职权有效地地完成组织织目标 CC二者之之间是“参谋建议议、直线命命令”的关系 DD参谋职职权应受直直线职权的的领导 6在在产品方面面，斯隆：（ ） AA把高档档车作为目目标市场 BB把低档档车作为目目标市场 CC把所有有的汽车作作为目标市市场 DD对原有有的产品品品种不作改改动案例6 威尔森森制胜之道道 总总部设在美美国西雅图图的波

49、音飞飞机公司创创建于19916年，是是世界航空空航天业中中一颗灿烂烂的明珠。它于200年代开创创了世界上上最早的航航空邮政业业务；300年代建立立了自己的的全金属运运输机系列列，二次大大战期间为为战胜德意意日法西斯斯立下了汗汗马功劳，二二次大战后后率先把喷喷气式客机机送上了蓝蓝天。波音音公司取得得了一个接接一个惊人人的成绩。到19991年，波波音公司的的销售额达达29314亿美元元，利润额额为1567亿美元元，雇员116余万，在在世界5000家最大大的工业公公司中排名名第三十二二位。 然然而，在令令世人瞩目目的业绩背背后却是披披荆斩棘的的历程，波波音公司的的事业并非非总是一帆帆风顺的。最让波音

50、音人刻骨铭铭心的是660年代末末期，蒸蒸蒸日上的波波音事业开开始由于日日趋庞大的的机构运转转不灵了。当时仅总总部机构就就达20000多人，官官僚习气滋滋生，遇事事互相扯皮皮，更糟糕糕的是公司司领导人陶陶醉于已取取得的赫赫赫成就，无无视瞬息万万变的市场场和日益强强劲的同行行，躺在一一；两项大大宗的官方方合同上过过舒服日子子。很快惩惩罚来了，公公司装配厂厂里摆满了了卖不出去去的喷气客客机，曾有有18个月公公司竞无一一张订货单单，此时公公司的老板板们才惊恐恐的发现曾曾一度拥有有的高效率率已不存在在。 与与此同时，世界飞机机制造业强强手迅速崛崛起，特别别是欧洲“空中客车车”工业公司司和老对手手麦克唐纳

51、纳道格拉斯斯飞机公司司实力雄厚厚，相继推推出先进的的新型飞机机，其势直直逼波音，波波音公司面面临强劲的的挑战。 威威尔森受命命于危难之之际，出任任波音公司司的董事长长。30多年的的实际工作作经验使他他深指企业业面临危机机的症结和和回天之术术。他一到到任便使出出了被人称称为“威尔森五五招”的措施，使使波音公司司迅速摆脱脱了困境，再再次走向辉辉煌。 11精兵简简政。“新官上任任三把火”，威尔森森到任后的的第一把火火就是力排排众议，精精兵简政。他从庞大大的公司办办事机构中中调出18800名技技术人员和和管理人员员充实到生生产第一线线，并把决决策权逐级级下放，将将责权与各各级主管负负责人的经经济利益挂

52、挂钩。紧接接着公司又又大量裁剪剪雇员，仅仅西雅图地地区的1005万雇员就就裁掉38万人，这这是一段至至今仍使波波音人回想想起来心有有余悸的历历史。但这这一做法立立竿见影，公公司的办事事效率和劳劳动生产率率迅速得到到提高。 22研究与与开发。为为了振兴波波音，公司司在60年代末末共投入了了69亿美元元的研究和和开发经费费，70年代后后期面临石石油危机，威威尔森不惜惜投入300亿美元研研制出被认认为是现代代民航史上上最经济、最省油、最安全的的“波音7577”、“波音7677”两种新型型客机。波波音公司的的 RD经费逐年年提高，11988年年为751亿美元元，19889年为754亿美元元，19990

53、年为了了开发产品品和新技术术投入了1160百万万美元的新新仪器和设设备费用以以及827亿美元元的科研开开发费。11991年年RD经费增增到1417美元。在愈来愈愈激烈的竞竞争面前，波波音公司把把加强研究究和开发放放在了首位位，力争走走在同行的的前面。 3质质量就是生生命。对于于飞机制造造业来说，产产品质量不不仅关系到到企业的“生命”和前途，而而且涉及到到亿万乘客客本身的生生命和安全全。因此，波波音公司对对产品质量量格外重视视。他们认认为从长远远看，无论论在哪个市市场上，唯唯一经久不不衰的价值值标准是质质量本身。公司要求求每一个职职员都要牢牢固树立质质量第一的的观点，每每一个工厂厂，每一部部门都

54、建立立了严格的的质量管理理制度，切切实保证每每一个部件件、零件甚甚至每颗螺螺丝钉都以以第一流的的质量出厂厂。威尔森森逢会必讲讲：质量是是飞机的生生命，质量量不合格就就意味着杀杀死人的生生命。 此此外，飞机机飞行是否否安全还取取决于航空空公司是否否对飞机进进行严格的的定期检测测和维修，机机组人员是是否严格的的按规定操操作以及天天气恶劣的的程度等。波音公司司对可能的的飞机事故故高度重视视，他们重重新设计了了生产程序序，以杜绝绝隐患。在在车间里，工工程师们对对每个工人人的每项工工作进行严严格检查，公公司对生产产过程的各各阶段进行行监控，联联邦航空局局任命的检检察员对每每架飞机的的检查多大大800次。

55、波音7447一400型大大型客机研研制后接受受了15000小时的的飞行检验验，19000小时的地面检验验。这些检检验涉及1170000项不同功功能，7000多万个个数据，如如此严格的的检测真是是近乎“天衣无缝缝”。公司副副总裁菲力力普康迪特先先生说：“完全杜绝绝人为的错错误事实上上是难以办办到的，但但我们需要要制定清楚楚的操作管管理程序，发发现错误马马上改正，这这是波音的的传统。” 44重视推推销。美国国航空公司司高级副总总经理唐纳纳德劳埃德曾曾说过：“从技术上上说，波音音公司是非非常能干的的，但洛克克希德公司司、麦克唐唐纳道格拉斯斯公司也非非常能干，主主要的区别别是波音公公司有独特特的推销方

56、方法。杰出出的推销艺艺术使买主主感到波音音公司能充充分理解自自己的需要要，从而形形成了强烈烈的信心，认认为波音公公司说话一一定能够兑兑现并对顾顾客一视同同仁。”多年来，为为了保持世世界上最大大民航飞机机制造商的的地位，为为了同日益益强劲的对对手争夺有有限的新定定单，波音音公司在推推销上竭尽尽全力，采采取了灵活活应变的制制胜谋略。例如：为为了将波音音75755飞机推销销给伊比利利亚航空公公司，波音音公司签订订了允许西西班牙CAASA公司为波波音飞机生生产零件的的合同，作作为对英航航订购211架波音7447400SS客机的回回报，波音音公司将一一个零件仓仓库设在伦伦敦附近 波波音公司就就是这样竭竭

57、尽全力地地向全世界界推销自己己的产品，绝绝对不放弃弃任何一个个市场机会会。如今波波音公司已已成为美国国最大的单单独出口者者，在美国国的对外贸贸易中起着着至关重要要的作用。 55售后服服务。为全全世界70000多架架波音飞机机提供维修修服务，是是波音公司司的另一项项重要业务务。公司拥拥有一只效效率高、技技术硬的维维修队伍，只只要顾客需需要，波音音的维修人人员将会以以最快的速速度从西雅雅图赶到全全世界任何何地方。不不少买主赞赞叹：我们们在星期一一下午向波波音公司说说需要一个个零件，星星期二上午午我们就能能得到这个个零件。在在波音没有有“一锤子买买卖”，公司在在买主之中中赢得了比比合同和买买卖更重要

58、要的东西，那那就是信誉誉和信任。 由由于成功地地运用了上上述策略，波波音公司在在激烈的竞竞争中取得得了累累硕硕果，波音音的事业持持续繁荣。波音公司司的历史启启示我们：一个企业业的成功不不仅取决于于它拥于策策略制定执执行和管理理过程，而而且取决于于它那永不不松懈的进进取精神。选择题（共共8分）1波音公公司在六十十年代的营营销观念是是：（ ） AA产品观观念 BB推销观观念 CC市场营营销观念 D社社会营销观观念2可以肯肯定的是，波波音公司在在威尔森上上任后：（ ） AA管理层层次减少 B管管理层次增增加 CC管理幅幅度加大 D难难以确定3威尔森森上任后，波波音公司的的营销观念念转变为：（ ） A

59、A产品观观念 BB推销观观念 CC市场营营销观念 D社社会营销观观念4波音公公司的组织织结构形式式是：（ ） AA直线制制 BB直线职职能制 CC事业部部制 D矩阵制5下列职职权中，不不属于董事事会的有：（ ） AA聘任或或解聘公司司总经理 BB决定公公司内部管管理机构的的设置 CC制定公公司的基本本管理制度度 DD组织实实施公司年年度经营计计划和投资资方案案例7海海盐衬衫厂厂的兴衰 海海盐衬衫厂厂成立于11956年年（当时称称红星成衣衣社）。全全厂职工不不过30来名，改改革开放之之前，全厂厂固定资产产净值只有有22万元，全全部自有资资金不足55万元，年年利润5千元。改改革开放之之后，在厂厂长

60、步鑫生生的带领下下，小厂进进行了全面面改革。他他们果断地地甩掉了商商业包销的的拐棍，由由综合性服服务加工转转为专业生生产衬衫。他们立足足国内市场场，陆续开开发出了“双燕”男女衬衫衫、“三毛”儿童衬衫衫和“唐人”高级衬衫衫三个名牌牌；衬衫生生产实现了了现代化，并并成立了衬衬衫的花色色。款式设设计研究室室；对劳动动工资进行行了改革，打打破“大锅饭”，提高了了工作效率率到，19980年，该该厂已拥有有固定资产产净值1007万元，全全厂工业产产值达10028万元元，实现利利润528万元，比比改革前增增加了1000多倍，一一跃成为全全省同行业业的位使者者。1984年年，中国刮刮起了一股股“西服风”。起初