知名管理咨询公司：战略管理现状分析报告-模板

1、知名管理咨询公司：战略管理现状分析报告 模板目录第二部分第三部分第一部分第二阶段工作内容及计划前期调研工作回顾战略及执行保障管理流程问题分析及优化思路本次项目目标和范围XXXX股份有限公司流程优化项目 本次流程优化项目的组织范围包括XXXX股份公司总部，同时兼顾与营销中心、制造中心的流程接口部门。1、聚焦于战略及执行保障管理、预算管理（含重大开支、价格管理）、品牌管理（侧重于品牌战略和策略层面）等重点领域，进行流程的优化，设计相关流程配套的表单模板，并给出E化实现的方案建议；2、结合战略及执行保障管理、预算管理（含重大开支、价格管理）、品牌管理（侧重于品牌战略和策略层面）等重点领域的流程优化，

2、建立面向以上流程的高层战略级会议体系，将会议与决策节拍、管理时钟进行结合；3、构建面向股份公司的一级流程框架，明确股份公司级的业务流程领域，建立一级流程框架的流程责任矩阵，明确流程持续优化的责任主体；4、以培训+作业的方式来组织，并通过定职责、给模板、讲评会、评绩效等方式提供指导，辅导其他领域流程责任人开展流程清单的完善以及流程的梳理优化；5、综合考虑流程KPI指标体系及跟踪回顾制度、管理授权、流程审计等方面，建立适合XXXX股份公司的流程E化、审计、评价长效机制项目名称：项目目标：项目范围：项目总体计划进展：通过5周的深入调研和解决思路充分沟通研讨，第一阶段目标达成1234567891011

3、12131415161718第一阶段（4周）业务调研分析第二阶段（4周）流程框架优化第三阶段（5周）重点领域流程梳理优化第四阶段（5周）流程落地及持续优化启动阶段一阶段二阶段三阶段四沟通、研讨、培训、其他流程领域辅导一级流程框架建立战略管理流程梳理优化流程持续优化机制建立高层战略级会议体系设计后续行动计划启动资料阅读调研访谈标杆研究业务模式分析重点领域流程问题分析重点领域流程框架优化流程责任矩阵建立辅导支持试点推行辅导重点领域流程E化建议重点领域流程配套表单模板设计预算管理流程梳理优化品牌管理流程梳理优化结项汇报在XXXX各部门的共同配合下，项目组在本阶段进行了大量的访谈调研、问卷调查和资料分

4、析工作，对现状问题进行系统分析，并就初步解决思路进行广泛沟通以推动共识调研访谈（46人次）XXXX内部资料研读流程管理成熟度问卷调研（131份）高层沟通汇报联合项目组内部讨论（9次会议，约66人次）标杆研究现状分析报告流程管理成熟度评估流程管理成熟度IT支撑 流程管理 流程设计 流程执行 HR支撑 目标责任书公司总体发展战略目标制定业务战略规划制定职能战略规划制定预算制定公司发展战略及目标考核方案制定业务计划和行动方案制定职能计划和行动方案制定多套预算运营过程运行结果战略质询会战略回顾会制定过程的不一致制定到执行的不一致重点领域流程问题分析深入调研系统分析沟通共识目录第二部分第三部分第一部分第

5、二阶段工作内容及计划前期调研工作回顾战略及执行保障管理流程问题分析及优化思路目录第二部分战略及执行保障管理流程问题分析及优化思路战略及执行保障管理流程问题分析战略及执行保障管理流程优化思路摘 要目标责任书战略管理问题综述：战略及执行保障管理的核心在于保证“战略的一致性”，各环节的不配称造成从战略制定到执行结果的偏离公司总体发展战略目标制定业务战略规划制定职能战略规划制定预算制定公司发展战略及目标考核方案制定业务计划和行动方案制定职能计划和行动方案制定多套预算运营过程运行结果5、缺乏有效的战略回顾改进机制2、公司总体发展战略和业务/职能战略缺乏有效衔接1、战略的制定缺乏充分沟通及层层宣贯3、各业

6、务战略与职能战略规划缺乏横向协同战略质询会战略回顾会4、对业务和职能战略规划缺乏质询和修正制定过程的不一致制定到执行的不一致1、战略的制定过程缺乏充分沟通及层层宣贯：总体发展战略制定缺乏广泛的沟通共识和管理前置，以及在战略分解过程中缺乏沟通和宣贯，造成业务和职能战略规划偏离总体发展战略公司总体发展战略制定过程，缺乏各业务和职能部门的信息输入和沟通，在高层间没有充分沟通达成共识，削弱了公司发展战略指导业务/职能战略规划的有效性10月份才开始启动制定公司平衡计分卡，不能有效指导业务和职能部门在制定战略目标和行动方案过程中把握重点和方向调研访谈摘要总部职能部门：公司发展战略在制定过程中，参与的广泛度

7、不够。制定过程中，应该开几次会，明确每个会的主题公司发展战略缺少战略委员会的审批节点，原来程序是这样规定的，但是没按照这个程序来走，这个战略委员会的作用比较虚我们的战略只是浮在上层，下层不是很清晰。希望确定一个战略落地的方式，明确哪个层面的员工了解哪个层面的战略 制造中心：先有明确目标值然后去做行动计划，9月份开始启动编制战略规划，后续按照BSC确定的目标值进行考核 营销中心：总部制定公司战略时，也应该与其他单元进行沟通公司战略与业务战略之间联系不太紧密，投资和业务应该很好的结合起来 问题分析2、公司总体发展战略和业务/职能战略规划缺乏有效衔接调研访谈摘要总部职能部门：公司总体发展战略对于运营

8、战略的原则有些缺失 公司总体发展战略，对于某些方面的指标没有确定目标值制造中心：我们想知道战略规划主要的内容是什么，到底是如何制定的？总体发展战略和业务规划里面的内容如何衔接公司战略目标要确定，公司应该把大的目标先下来我们认为应该是总部先提出发展战略，是自上而下的过程 营销中心：总部要给营销中心一个总目标，营销内部会进行分析和目标拆分公司发展战略和业务战略、职能战略具体包含的内容都应该有明确界定总部应该寻找差异化优势，关注那些业务部门可能很难解决的关键点战略管控深度和管理边界不清晰，造成总体发展战略和业务战略之间缺乏有效衔接问题分析3、各业务战略和职能战略规划缺乏横向协同：业务战略/职能战略规

9、划制定以部门为单位，职能战略缺少对业务战略的支撑，难以形成组织合力公司总体发展战略业务战略职能战略营销战略研发战略采购战略生产战略指导性支撑性保障性战略主题各业务/职能战略规划过程中的协同点和输入输出逻辑关系不清晰；职能战略缺少对业务战略关键点的了解；缺乏流程和时钟进行协同没有按照战略主题来制定战略，而是按照部门制定战略调研访谈摘要总部职能部门：公司的战略规划和各业务规划、职能规划之间的关系要明确 ，里面的内容如何衔接，相互的作用需要明确制造中心三块业务之间的关联关系相对比较小，等于三个独立的部门在运作供应链每个环节生产、采购、物流等都没问题，但是整个供应链之间的协同更关键 应该先有业务战略，

10、再有职能战略，后端适当交叉现在业务战略上缺乏资源保障这一部分 制造中心：目前大家有协同意识，但关键缺少正确协同的方法，把协同的方法建立起来才能协同各部门单个战略制定的都挺好，但是缺战略之间的整体横向协同总体战略是以品牌驱动下发展，围绕品牌来运作，而品牌最核心的就是产品质量。但做战略的时候就各做各的平衡记分卡的指标应该关注平衡，避免一个指标变动影响另外一个指标 问题分析4、对业务和职能战略规划缺乏质询和修正：缺乏从整个公司层面对业务战略/职能战略规划的质询，不能及时检查和发现战略的不一致调研访谈摘要总部职能部门：营销战略与公司战略不完全吻合，营销战略10月份营销大会上发布，发布前应该有个公司高层

11、的质询会，看看能否体现公司战略；现在各个中心制定战略，需要一个整合，不能每个部门各自做各自的战略，我们需要在公司层面上对战略进行一个质询；06年召开过一次，现在只是副总裁对所分管的模块进行质询，但是这样比较片面，去年我们一直在督促开这个会，但是还没开质询会主要在9月底或者10月中旬召开。还是要坚持开。并且要在营销大会之前，完成营销战略的质询营销中心：营销战略的流程里面，会有对总部汇报的过程。10月底将战略方案制定出来后向总部汇报。主要汇报的是总体营销战略和品牌战略，其他的职能战略不一定都汇报 问题分析现有战略管理制度对战略质询要求比较灵活缺乏从整个公司层面对业务战略/职能战略规划的质询，以及时

12、检查业务/职能战略规划与公司总体发展战略的不一致、战略规划的可操作性、整体协同性等，以对业务战略/职能战略规划进行及时修正5、缺乏有效的战略回顾改进机制：战略回顾会议不能有效促进战略执行改进；相关的IT工具欠缺使信息无法实时获取以支持决策分析调研访谈摘要总部职能部门：行政例会暨战略执行回顾会和经济活动分析会内容重复，这2个会可以整合到一起要明确战略回顾会的参与者，现在有30多个人，由于人数过多，会议不够聚焦，没有研讨的过程战略的回顾应该由下向上的反馈形成体系 对于战略执行保障，靠什么样的工具去查核战略目标的完成情况 无法获得相关的业务数据，导致在对战略进行回顾调整时缺乏相关的依据。我们需要一个

13、平台，能把各个区域销售公司的KPI完成情况收集起来，让我们了解到区域的战略执行情况制造中心：回顾会召开，但是效果不太好，要制定好的回顾会议机制营销中心：经济活动分析会应该两个月召开一次，三个月间隙有点长 战略回顾会议体系有效性需要加强缺乏IT工具支撑实时的决策分析多个不同会议定位和主题，造成会议内容缺乏针对战略的深入研讨，内容不够深入和聚焦，缺乏聚焦战略问题的差异分析，以及时促进战略执行改进现有BSC管理制度规定“总部职能部门和两大中心必须定期召开BSC会议，时间和议题自行安排”，没有使整个战略回顾会议形成体系无法对市场数据和信息进行及时收集和掌握公司管理层面没有有效的经营数据看板，以实时监控

14、运营结果问题分析目录第二部分战略及执行保障管理流程问题分析及优化思路战略及执行保障管理流程问题分析战略及执行保障管理流程优化思路摘 要战略管理、预算管理及绩效管理的三层闭环，环环相扣，保障企业战略的落地战略管理闭环预算管理闭环绩效管理闭环战略分析战略调整战略制定战略执行监控内外部环境分析主要成功因素分析战略目标全球最佳借鉴使命愿景业务战略规划、职能战略规划绩效考核方案战略执行回顾绩效评估预算制定业务计划/运营计划制定预算执行回顾预算调整公司总体发展战略结合战略地图和平衡计分卡管理工具，对XXXX股份战略管理流程提出以下优化思路问题优化思路1、战略的制定缺乏充分沟通及层层宣贯2、公司总体发展战略

15、和业务/职能战略规划缺乏有效衔接3、各业务战略与职能战略规划缺乏横向协同4、对业务和职能战略规划缺乏质询和修正5、缺乏有效的战略回顾改进机制 1、XXXX应采用“战略控制式”以加强整个公司层面战略一致性的控制，即通过明确的总体战略目标及方向指导业务/职能战略规划，并在业务/职能战略规划发布前进行公司层面质询批准 2、公司总体发展战略应经过充分研讨在高层间形成共识；并对战略在不同层面进行宣贯，确保公司所有员工了解战略 3、建立跨中心和跨职能的战略主题和主题负责团队，形成细化的业务战略/职能战略规划时钟和沟通决策机制，实现横向纵向协同 4、通过战略规划质询会使各中心战略规划与公司的总体目标和战略方

16、向相一致 5、建立有效的战略管理会议体系及回顾改进机制，对战略执行进行检验和调整决定因素典型活动范例决策的重要性/风险/时间限制管控水平机构成熟度对信息化的依赖程度经营战略计划联合利华沃尔玛麦当劳通用电气Bank One百事惠普三星迪斯尼几乎不参与业务单元战略的在非常情况下介入下属业务单位的营运，以确保它们达标无误TE WallenbergBerkshire 1、经营式2、战略控制式3、战略设计式4、金融控股式相互关联/整合程度独立的共享技术共享业务系统同一业务系统业务组合 组织架构 协同效应下达明确的总体战略目标指导业务单元的战略，审核、批准业务单元战略每季度进行财务及营运审核提供战略方向指

17、导业务单位自行建立战略每季度审核财务及营运成果下达细致的战略方向与目标，审批业务单元战略提出并领导大部分的投资计划和改善方法介入每月的财务及营运审核，并负责主要议题的决策战略指导方针财务1a. 根据企业不同业务特征和发展阶段，战略管理模式一般分为四种类型根据调研，XXXX公司总体发展战略对业务/职能战略的管控方式目前介于“战略控制式”和“战略设计式”之间，在相关管理制度、实际执行和各方认知方面均存在不一致1b、从一体化的目标出发，同时考虑目前发展阶段和对市场快速响应的需求，我们认为XXXX应采用“战略控制式”模式，以加强整个公司战略一致性的控制，同时在具体运营方面给予业务单元授权公司总体发展战

18、略目标及方向业务战略规划职能战略规划战略质询管理前置、沟通共识：为避免各业务和职能分头制定战略规划而造成不一致，应该由公司高层共同探讨总的战略目标及方向，形成“公司级战略地图”并达成共识，以实现管理前置，有效指导业务/职能战略规划审核修正、保证一致：在战略规划的后期，从公司层面集中质询，提出修改要求并最终批准业务/职能战略规划1、经营式2、战略控制式3、战略设计式4、金融控股式纵向衔接、横向协同：业务/职能战略规划根据公司总体发展战略进行分解细化，形成横向纵向协同从一体化的目标出发，“战略设计式”不能有效保障公司战略的一致性；但另一方面考虑啤酒“产地销”的行业特点和巨大的差异化市场，“经营式”

19、管理模式也是不适宜的，因此我们建议采用“战略控制式”。1b、根据战略控制模式，各相关组织/岗位需明确在战略制定过程中的定位和职责分工讨论决策者：讨论形成公司总体发展战略目标及方向，并审批决策战略投资管理总部战略规划人员股份公司高层领导总部职能部门、营销中心、制造中心组织者/建议者：组织相关战略会议为高层提供研讨所需相关分析支持起草公司总体发展战略目标及方向业务战略/职能战略的OWNER：提供关键资料及信息建议供战略规划人员进行分析审查、质询、核准(或否决)各业务/职能战略规划组织战略质询会为战略质询会高层质询提供分析支持进行公司总体发展战略重点宣贯为业务/职能战略规划提供指导和帮助根据公司总体

20、发展战略目标和方向，进行本业务单位的战略规划提供业务战略/职能战略规划供高层领导质询各业务/职能战略规划 战略质询公司总体发展战略目标及方向制定2a、公司总体发展战略应经过充分研讨在高层间形成共识，以有效指导业务战略和职能战略规划战略研讨会战略务虚会总体发展战略制定战略决策会PESTEL分析 波特五力分析 SWOT分析 系统竞争力7要素模型收集汇总业务和职能部门意见战略讨论前充分的信息分析和输入多层级多元化的战略研讨，各业务和职能部门就公司总体发展战略达成共识考虑跨业务单元的战略方向协同和配称审批决策程序规范化（总裁办公会/董事会）、E化；战略发布会对总体发展战略通过公司半年会进行发布，确保各

21、中心掌握战略重点，以指导业务战略和职能战略规划结合宏观外部环境以及内部环境，讨论公司总体发展战略目标和方向需在现状基础上加强的环节2b、公司总体发展战略需要通过宣贯和沟通层层落实到业务和职能战略以及部门和个人的日常工作中沟通层级沟通工具沟通时机公司总体发展战略业务/职能战略规划部门、团队和个人目标公司战略地图和BSC:战略主题、战略目标及衡量指标；公司系统竞争力7要素模型职能部门/两大中心战略地图和BSC：公司战略目标分解落实；职能部门/两大中心系统竞争力7要素模型沟通方式运营计划或战略目标及行动方案、部门、团队和个人BSC定期与非定期的交流：战略制定过程中上下充分讨论沟通例如：公司战略制定前

22、期需要业务和职能部门一起广泛讨论并达成共识战略发布后向下宣贯和指导战略执行回顾与改进例如：公司战略制定发布后，需要及时宣贯和指导业务战略和职能战略的制定，并由战略投资发展部门人员适时参与例如：公司层面的战略执行回顾应该以回顾公司层面战略目标和举措是否达成以及未达成的原因分析为主根据不同的沟通内容和沟通对象，选择不同的沟通方式：管理新闻、内部简报、出版物KM系统会议、PPT模板海报、视频、公告板、展架3a、战略的层层转化，以确保各层战略与公司总体发展战略的一致，保障战略执行落地公司总体发展战略业务/职能战略规划团队和个人 应建立跨中心和跨职能的战略主题，如品牌管理、质量管理等方面，由跨部门的团队

23、来协同制定和运作 由公司高层担当各个战略主题及相关流程领域的负责人，推动跨中心跨部门的协同各业务/职能战略规划中包括：公司层面分解的相关战略目标自身业务/职能战略相关的战略目标 纵向协同横向协同围绕战略主题，进行横向和纵向沟通交流，制定最佳行动方案，以实现公司发展战略目标3b、建立细化的业务战略/职能战略规划时钟和沟通机制，形成横向纵向协同重大协同事项重要节点输出公司总体发展战略业务战略职能战略营销战略研发战略采购战略生产战略指导性支撑性保障性梳理主要业务战略和职能战略制定过程中需要协同的关键节点输出和时钟。明确各部门重大协同事项；使协同工作前置，加强过程沟通领导决策点明确需要领导决策的关键节

24、点战略部2月3月4月5月6月7月8月10月9月12月1月11月营销研发采购生产各职能4a、战略质询审核，需要非常紧凑而具挑战性规范的年度周期密集紧凑的准备审核前多次会议每个业务单元和部门/业务群都有各自的战略审核独立于预算/财务规划审核需一整天，通常在业务单元的办公室进行由首席执行长主持(首席经营长、副总裁)限制与会人员数量，从而能进行真正的讨论气氛非常严肃紧张不是作秀资料应在会前分发积极地、实质性的讨论预期业务领导会提出质询并准备回答即时反馈注重真正的战略而非近期数字年度审核流程半天到一天的会议参加者包括了2-5位业务经理，以及6位总公司高级主管和职能部副总总裁Welch每年参与较大业务单元

25、的审核，不定期地参与较小业务单元的审核 首席执行长每年对27个经营单元的战略分别进行一整天的审核艾默生GE德事隆4b、通过战略规划质询会使各中心战略规划与公司的总体目标和战略方向相一致会议目的： 为公司年度最重要的管理会议，对各中心及下属业务部的战略规划进行质询，提出修改意见，以确保其严谨性及可行性参加人员： 总裁，公司战略规划、财务、风险控制、人力资源、各商品/经营中心副总裁，及各中心下属业务部总经理(只在质询本中心规划时出席)时间： 九月下旬，三天(在公司以外的会议地点，以避免干扰)会议议程： 议题总裁介绍公司总体战略方向及其目标战略发展副总裁介绍公司总体战略规划(初稿)战略发展副总裁宣布

26、会议规则各中心呈报中心/业务部战略规划，接受与会人员质询战略发展副总裁总结发言，介绍修正后的公司总体战略规划，明确各中心需修改的要点及时间表总裁总结/宣布闭会会议规则：各中心以及业务部的呈报材料图表一律用投影形式，按要求格式不超过10页质询及对质询的应答要求以事实及数据为基础质询对事，不对人与会人员对各中心规划有质询权，总裁对修正要求有终决权时间(小时)11.54X510.5 24小时需提前准备的材料：材料战略发展副总裁下达的会议议程及规则，材料要求战略发展副总裁下达的公司总体战略规则(初稿)各中心战略规划提前量3周45周1周会后后续活动：战略发展副总裁总结、分发会议上关于各中心规划修改要求的

27、要点，规划完成时间表责成修改，战略规划科跟踪进度，总裁最终审批战略规划质询会设计示例通过编制会议规则，对与会人员的角色进行明确定位；通过明确质询会议报告模板，提高质询会的质询效果通过明确会议议程，规范质询会上发言的先后顺序，合理控制时间，使质询会的召开更有效率通过编制会议规则，对与会人员的角色进行明确定位；通过明确质询会议报告模板，提高质询会的质询效果5a、需在组织各层级建立相应的战略管理会议体系信息共享平台/运营仪表盘支撑信息共享战略检验调整战略回顾运营回顾组织层级频率低高数据驱动高低信息共享平台/运营仪表盘使与会者不再花时间在会议上共同阅读数据/信息演示，而聚焦于问题和行动方案的讨论重点：检验短期的部门和流程绩效，提出并讨论需要马上解决的问题重点：聚焦战略主题，关注战略重点问题的研讨，如：开发新产品，基地市场建设，评估战略实施的进展情况，存在哪些阻碍和风险重点：当前战略是否可行，根据目前收集到的指标情况确定之前做的战略假设是否仍然有效会议CSF：议题聚焦面向问题和行动方案所有与会者都有收益关注问题长期短期宏观环境和财务分析5b、以战略管理会议为核心，建立有效的战略回顾和改进机制，对战略进行检验和调整制造中心营销中心制造中心战