企业关键人才管理体系关键岗位人才盘点

1、关键岗位人才盘点1/48用一个常见案例来开始吧A企业，处于一个人才竞争激烈行业。人员规模数千人，企业业务发 展良好，产品和品牌都含有竞争力。人才保留工作是各业务部门 和HR共同关心话题。HR推进高层管理者在人才管理上达成共识，大家都认为，在当前情况下 要想保留关键岗位上人才，需要：1、建立含有激励性分配机制；2、清楚自己人才家底、明确要保留重点和后备梯次；3、开展有针对性培养活动，加速人才成长。22/48四大任务： 1、依据A企业领导力模型，对现有干部胜任能力进行摸底，找出 未来重点培养高潜力人才（High Potential）。 2、对每个干部进行能力评定和组织气氛调查反馈，明确个人可提 升

2、领域。 3、完善干部选拔和评价制度，深入明晰干部责任和胜任要求， 完善干部档案。 4、明晰当前需要重点培养几类重点岗位，就其中2-3个岗位有 针对性地制订加速培养计划，并开始实施。在人才管理方面，企业年度关键任务是：3分成两个子项目来开展： 1、子项目一：人才盘点（上述前3条）2、子项目二：关键人才培养与发展（上述第4条）3/484领导 力标 准与 测评关键岗位要求高潜力人才业绩要求能力要求子项目一：人才盘点 全部经理级以上人员，以 及关键关键技术骨干。子项目二：关键人才培养 与发展 依据人才盘点选出关键人 才（大约占上述干部总数 15%-20%左右），设计 针对性培养计划并实施。 对基层和新

3、任管理者实施关键管理四任务培训4/48人才盘点模型5/48目录为何要进行人才盘点？1人才盘点方法、路径2怎样实施人才盘点？3人才盘点结果及利用46/48一、为何要进行人才盘点7/488/48二、人才盘点方法、路径9/4810/4811/4812/4813/4814/4815/481）卓越绩效： 连续超越运作、技术和专业方面绩效标准； 连续超越管理任务要求； 显示出卓越领导力；经过与包含下属在内许多利益相关方建立和保持建设性工作关系来完成任务； 连续主动参加小区活动而且提升企业声誉； 经常接手最棘手工作，老板会极力保留此人。注意：这些业绩必须在一定时期内保持，这一期限通常是3年。16/48（2）

4、全方面绩效： 连续到达或超出全部运作、技术和专业方面绩效要求； 连续到达或超出管理任务方面要求； 显示出一定领导力； 经常经过建立和维系建设性工作关系完成任务； 偶然主动参加小区活动而且推进企业声誉提升； 偶然被安排从事额外工作；被认为是一个好执行者，不过假如需要话，也能找到同等能力人才。 注意：这类型人员短期内也会做出卓越贡献，但从长久看，他业绩水平依然属于优良水平。17/483）非全方面绩效： 低于大多数运作、技术和专业方面绩效要求； 偶然显示出必要领导力，但更多时候缺乏这一点； 极少经过建立和维系建设性工作关系完成任务； 较少参加小区活动；需要老板花很多时间来指导； 他离职不会引发老板关

5、注。注意：这一类型人员人短期内能展现出优良绩效，但更多情况是比标准水平低。18/48三、怎样实施人才盘点19/48方案实施流程：20塑造团体效能跨团体合作战略思维 商业意识企业领导力模型发展人才 激励团体平时行为表现业绩表现360度测评组织气氛调研上级评价人才盘点会议输入姓名部门岗位职业目标（34年）能力优势12希望在一年内提 升能力岗位实践 70%人际关系 20%培训 10%1晋升导师制/模仿阅读2轮岗学习模仿课堂培训3项目锻炼网上学习落地 培养 办法张三对张三盘点能力业绩高 中 低低中高在HR帮助下填写评价表， 准备人才盘点会议资料个人发展计划20/48实施步骤21网上领导力测评上级评价人

6、才盘点4周3周3周周期为1年 实施人才培养1、准备测评者和测1、依据HR提供1、每位总监与HR专1、由直接上级对下评名单工具表格完成对下家、企业领导讨论属人员进行“发展反级评价自己业务规划、馈”2、实施网上测评人才情况、人才培2、把下级放入九养提议2、HR帮助业务部门3、制订个人测评报格图，并进行综合领导实施高潜力人才告排序2、由企业领导参加个人发展计划。对总监盘点会4、完善个人档案3、对下级职业议发展提供书面提议3、对20%左右高潜力人才制订个人发展计划21/4822步骤一：实施领导力测评主要策略：1、基于A企业领导力模型、通用文化价值观，实施 360度评定。2、组织气氛调查或Q12员工敬业

7、度测评3、完善干部履历表结果： 个人测评汇报22/48领导力测评标准：23发觉优势因才适用领导力素质 A企业领导力模型+ 关键价值观敬业员工忠实客户可连续发展实际利润增加从此进入360度评定Q12调研或 组织气氛股票增值1. 我知道对我工作要求 。2. 我有做好我工作所需要材料和设备。3. 在工作中，我天天都有机会做我最擅长做事。4. 在过去七天里，我因工作出众而受到表彰。5、 我以为我主管或同事关心我个人情况。6、 工作单位有些人勉励我发展。7. 在工作中，我以为我意见受到重视。8. 企业使命/目标使我以为我工作主要。9. 我同事们致力于高质量工作。10. 我在工作单位有一个最要好朋友。11

8、. 在过去六个月内，工作单位有些人和我谈及我进步。12. 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。23/481、360度测评汇报样例能力方面2424/482、360度测评汇报样例组织气氛调查2525/483、360度测评汇报样例敬业度26也能够选择用Q12来替换年7月1日得分表（供给链管理中心）问题项Q12均值四个维度 均值顶级回答（%）敬业度 得分Q01我知道企业对我工作要求4.073.9913%19%Q02我有做好我工作所需要材料和设备3.9225%Q03在工作中，我天天都有机会做我最擅长做事3.523.5218%16%Q04在过去七天里，我因工作出众受到表彰3.177%Q05我以为我主管

9、或同事关心我个人情况3.7021%Q06工作单位有些人勉励我发展3.6918%Q07在工作中，我以为我意见受到重视3.423.9111%28%Q08企业使命/目标使我以为我工作很主要4.1638%Q09我同事们致力与高质量工作3.9024%Q10我在工作单位有一个最要好朋友4.1738%Q11在过去六个月内工作单位有些人和我谈及我进步3.533.817%26%Q12过去一年里，我在工作中有机会学习和成长4.0735%大均值综合敬业度3.7822%26/484、干部履历表事例2727/48组织层面结果：组织领导力诊疗汇报和发展规划28组织领导力诊疗汇报和发展规划汇报1、方法论2、我们发觉2.1、

10、A企业总体分析 领导力优势 领导力不足2.2、分业务单元分析 各自领导优势 各自领导力不足3、我们提议3.1、组织领导力发展提议3.2、非人力资源方面提议4、下一步行动方案28/48个人层面结果：个人领导力测评汇报291、为每一位接收评定干部提供一份个人领导力测评汇报，汇报中包含各项测评结果、发展提议、行动计划模板等。 2、组织35场“领导力测评汇报解读”培训，辅导管理者更加好地解读测评汇报，促进自我认知，制订行动计划。 3、整合背部培训资源，提供培训课程清单，供管理者后续自行报名参加。29/4830步骤二：上级评价主要策略： 1、两级评价体系：总监对下级评价；总经理对下级评价。2、管理者是“

11、下级评价和发展”Owner，HR是工具方法支持者。3、先综合个人经验、业绩、素质、进行定性评价。4、再利用九格图方式，进行定量评价。结果： 1、对总监及以下管理者定性和定量评价结果。2、按照HR提供模板，准备好人才盘点会议（步骤三）所使用资料。30/48评价操作流程：总经理负责完成对总监评 价；总监负责完成对下属经 理评价。同时进行。个人能力综合评价表九格图综合排序依据连续四个季度业绩 突出，其次看行为表现， 由部门负责进行推荐。比 例为10%-15%，名单确 定后，由HR为每位甄别出 来优异员工完成个人 评价表和个人发展计划。3131/48用到评价工具/表格32对怎样使用这些工具表格，HR将

12、提供操作手册评价工具1：在HR帮助下，上级管理者完成对下级综合能力评价， 见下表个人档案（personal profile）32/48用到评价工具/表格33贡献者完成胜任者出色绩效者可提拔6个月内新被提提升绩效现在需被提拔拔人员897在原岗位上发发挥优势，提发挥优势，提发展其更高级展升绩效升绩效技能456不能被提拔降职或解聘发挥优势，提经验丰富1升绩效“老鸟”23评价工具2：九格图业绩：结果达成岗位要求程度能力： 素质、 经验 和知 识水 平& 更高 层级 岗位 要 求33/48用到评价工具/表格34评价工具3：综合排序依据综合表现，所负责岗位主要性，对下 属人员进行综合排序：1、姓名2、姓名

13、3、姓名4、5、6、7、8、下属中， 谁离开让你最难受？34/48用到评价工具/表格3535/48步骤三：人才盘点会议主要策略： 1、与企业领导、HR教授讨论每位下属业绩、能力表现，以及“发展、 激励和保留策略”2、商讨关键岗位上后备人选3、制订下属发展计划结果： 1、确定评价最终止果2、确定关键岗位继任计划 确定关键人才发展计划（给出关键点） 4、HR依据盘点会议关键点，制订详细个人发展计划3636/48人才盘点会议：Organization and Talent Review37人才盘点会议讨论关键点：对人才绩效、关键岗位继任计划、关 键人才发展、关键岗位招聘、以及对关键人才晋升和激励进行

14、深入 讨论，并制订详细行动计划，确保组织有正确组织结构和出众人 才，以落实业务战略，实现可连续成长它是对步骤二评价结果确实认37/48人才实施关键点：381、分两级进行盘点1.1先以每个“总监”为单位召开盘点会议1.2参加人员：总监本人；HR总监；外部HR顾问；企业领导1-2位； 助理1位1.3会议主持人：HR顾问或企业HRD2、盘点会议议程：2.1主持人介绍会议目标和注意事项2.2总监介绍自己所负责业务情况、发展策略和组织结构；与现 场人员讨论。2.3总监介绍自己对下属是怎样进行评价（九格图结果和排序结 果），回答现场人员问题，可能需要对九格图结果和排序结果进行 调整。2.4总监介绍关键岗位

15、后备计划，并对每位下属发展给出提议。2.5共同讨论下一步行动计划3、与全部总监盘点会议结束后，与“总经理”召开盘点会议。该会议需要HRVP参加，会议议程与上同。38/48以人才要求为标准，对在岗人员及后备人员数量和质量进行盘点39子项目领导力测评数据是人员盘点数据起源之一上级评定表姓 名角色推行评价任职能力和 领导力评价优 秀可 难 优 可 难 培 以 秀 培 以 养 接养 接受受张 三李 四贡献者完成胜任出色绩效 者者可提拔6个月内提升绩效现在需被 新被提拔提拔 人员在原岗位发挥优势 ，发挥优势 ，发展其更 上发展提升绩效提升绩效高级技能不能被提降职或辞发挥优势 ，经验丰富 拔退提升绩效“老

16、鸟”领导力： 素质、 经验和 知识水 平&更高 层级岗 位要求绩效：结果达成岗位要求程度确定培养人员名单 确定招聘计划39/4840四、人才盘点结果及利用关键岗位人才发展主要策略： 1、整合企业发展资源（发展机会），并与素质模型对应。2、把“钢用在刀刃上”，重点落实对高潜力人才培养。3、人才培养执行“271”策略，不单纯依靠培训。结果： 1、对全部参加此次评价人员进行反馈，由上级负责反馈，HR支持。2、80%关键人才发展计划得到落实。40/48对参加此次人才盘点人员进行一对一反馈1、HR提供管理者反馈指南2、反馈对象：2.1、10%-15%优异员工，由HR和经理共同参加，以征求其发展需 求未目

17、标。2.2、全部经理：由其上级负责反馈。2.3、全部总监，由其上级负责反馈。3、反馈标准：3.1、以勉励和发展为导向。3.2、反馈详细行为和发展提议。3.3、听取其发展需求。3.4、（假如是高潜力人才）与确认个人发展行动计划。4141/48学习和发展主要经过： 关键经历：70% 人际关系：20% 培训教育：10%关于个人发展42发展是一个连续过程-不是单独发生在某个时刻事件当个人在拉伸或超出自己“舒适”区域时，发展才会发生。42/4843职业目标（34年）12本年度发展机会经验 70%What？When？ Who？社会支持 20%What？When？ Who？培训 10%What？When？

18、Who？12姓名部门岗位43/48企业将怎样发展人才44关键经历70% 最有效发展是：分配给员工特定角色，让其“真枪实弹”地实践职能和经营类锻炼机会客服部门轮岗新成立部门把一块业务起死回生前端岗位锻炼机会销售市场晋升机会经理经理经理部门责任人尤其机会项目经理跨区域或跨业务整合角色组织变革角色44/48企业将怎样发展人才人际关系20%经过他人反馈，或者对他人模仿，或者对他人跟随，而发生学 习对个人成长至关主要。导师制领导他人跨部门沟通反馈辅导团体合作与新领导合作角色模仿人才发展360度评定反馈同级反馈团体建设培训/教育10% 课堂教学和阅读是掌握知识、技能最惯用路径。大学课程培训计划文化培训领导力培训阅读书籍；上网学习；E-learning内部论坛4545/48培养方案设计方法论之一