人力资源系统开发与管理

1、冉斌、复旦大学、中山大学、新加坡中华总商会等机构特聘讲冉斌、复旦大学、中山大学、新加坡中华总商会等机构特聘讲师，是导盘绩效管理沙盘人力资源沙盘管理沙盘课程的开创者为五百多家企业提供过管和内训，著作有再造人资源九大系统三个和尚有水喝如何建立人力资源 系统薪酬设计六步法绩效指标词典如何建立三意度测量手册经理用制度说话等二十多部畅销书过经理绩性人力资源管理薪酬设计操作实务抓不好绩效就当不好总等课程光盘2第一部分HR业务伙伴SBP转变3第一部分HR业务伙伴SBP转变3影响企业运营质量的十大非财务变量是什么？其中多个变量与人力资源影响企业运营质量的十大非财务变量是什么？其中多个变量与人力资源管理的质量密

2、切管理层的诚123技术创质5业务流程的质量94企业文管理者的管理能激励与绩组织的灵活性与效吸引和留的能影响企业经营的十大非财务变影响位人力资源管理工作的三如何构所需要的人力资源系统人力资源管理工作的三如何构所需要的人力资源系统？如何培所需要？ 如何在平衡股东、顾客、员工利益的基础上，符合社会如何持续不断地进行人力资源管理创新，实现高激励、高能力、高绩效？企规划和目标多元化实现人力资源的贡运用管理新思维和新工具5性人力资源管理的九大系统 性人力资源管理的九大系统 持续的行为活动6人力资源管理的六大2136六大机制547人力资源管理的六大2136六大机制547传统人力资源管理要涅槃成性业传统人力资

3、源管理要涅槃成性业务伙伴性人力资源管理，HR成人力资源成为8第二部分人力资源九大系统介绍9第二部分人力资源九大系统介绍9人力资规划内容、目标、理念、数量、素质、结构、政策、任务基于总体发和目标、以及内外人力资源环境，企业该采取什么样的人力资（成本型/培人力资规划内容、目标、理念、数量、素质、结构、政策、任务基于总体发和目标、以及内外人力资源环境，企业该采取什么样的人力资（成本型/培养型/文化型）和管理理念？要达到什么样的人力资源效能目标？需要多少数量的人力？保持什么样的比例结构？要持续获得并培养哪些关键技能和素质企业将对现有的人力资源管理政策进行哪些调整？需要规划哪些关键工作任务来作为保障？A

4、企目适应人力资略的规力资人力资政策、任技能和数量和/目标/人力资源规划的内容：人力资源总体的选择-成本型？投资型？文化型？人人力资源规划的内容：人力资源总体的选择-成本型？投资型？文化型？人力资源管理工作的 导向是员工 价值观的建设，重视企业文化建设、团队建设、使命感责任感培养、重视职业素养的培养、重视 计划和关键 的培养。人力资源管理工作导向是培，表现重引进、重储备、重视员工培训、视员工激励，通过各种投培养优秀和稳健队伍。成本型人力资源 管控职位空缺）、人力成本压缩（薪资、加班费、 招聘培训费用、文化建设费用等）、延时劳动。人力资源规划的内容：发展-稳定型？增长型？压缩型？人力资源规划的内容

5、：发展-稳定型？增长型？压缩型？根据企业总体发目标及外部人力资 环境，要最优化服务好企业总体发，人力 源需明采取何种发1、企业处于平稳增长期，员工能 2、企业处于高度发展期，为满足 3、企业处于停滞期期导致产、或 工能力有较大需要淘汰时，一般采取压缩 人力资 4、根据各个职族职级（管理、技术、生产组织结构的发展趋势扁平化、专业化、分权化、柔性化A扁平化R（加大管理幅度、压缩管理层次BR专业化（组织、部门、组织结构的发展趋势扁平化、专业化、分权化、柔性化A扁平化R（加大管理幅度、压缩管理层次BR专业化（组织、部门、岗位专业化CR分权化、分权（RD1柔性化（增加项目小组、副职2母公司组织结构34子

6、公司二级结构子公司组织结构法人治理结构组织结构与 大支的关系（母子公司管控体系、职位规范体系流程体系 8 8888 组织结构与 大支的关系（母子公司管控体系、职位规范体系流程体系 8 8888 册任职资格可以简单理解为：尺子、镜子、位子、担子任职资格可以简单理解为：尺子、镜子、位子、担子 2任职资格对员意味着什么 任职资格的三大体系：基础资格标准、关键素质标准、工作行为标准界定了各职族不同职级为了胜任工作所需具备的学历、专业、资质及各种知识、经验、技能等任职资格的三大体系：基础资格标准、关键素质标准、工作行为标准界定了各职族不同职级为了胜任工作所需具备的学历、专业、资质及各种知识、经验、技能等

7、显性特征的集合。1描述的是各职族为了胜任工作所需要具备的各种关键隐性素质要素的集合。2任职资格体系关键素质标准RRRRRR描述的是各职族不同职级成功完成所承担业务活动的最佳工作行为标准。3RRRRRR工作行为标准基础资格标准高效招聘工作招聘的理念招聘是最重要的人力资源工作之一”公司的业绩靠人来完成人是最重要的资源：规划、组织、使用支配其它资步（与人力资源其它步骤密切相关发管理和培（找人，识人，猎人，争人（用人，育人开（人尽其用，通才，专才那些成功实现从优秀到卓越转变的公司的高效招聘工作招聘的理念招聘是最重要的人力资源工作之一”公司的业绩靠人来完成人是最重要的资源：规划、组织、使用支配其它资步（

8、与人力资源其它步骤密切相关发管理和培（找人，识人，猎人，争人（用人，育人开（人尽其用，通才，专才那些成功实现从优秀到卓越转变的公司的心里十分清楚，任何卓越公司的最终飞跃，靠的不单是市场、技术、竞争、产品并留住好的员工。一件事比其它任何事都举足轻重：那就是招聘科林斯：从优秀到卓越高效招聘工作招聘流程高效招聘需要有目标并按规范流程去做做工作分析并有职位描述立镜子选择合适的招聘认真做好面试前的准备工作-找方法把好紧测试，以拿到具体行为事例录用最后把关做招聘评估及入职-11234高效招聘工作招聘流程高效招聘需要有目标并按规范流程去做做工作分析并有职位描述立镜子选择合适的招聘认真做好面试前的准备工作-找

9、方法把好紧测试，以拿到具体行为事例录用最后把关做招聘评估及入职-11234高效招聘工作招聘过程中的测试测试的种面试的28个通用问题背品试B工作技能高效招聘工作招聘过程中的测试测试的种面试的28个通用问题背品试B工作技能测试知识测试专项能力测试CC1五百强企业面试问题培训体系的构建3+1模式有效的培训管理机制，创建学习型规范的培训制度和良好的文化培训讲师队伍的建设培训机制外部培训讲师队伍的整合1课培训体系的构建3+1模式有效的培训管理机制，创建学习型规范的培训制度和良好的文化培训讲师队伍的建设培训机制外部培训讲师队伍的整合1课程体系讲师体系23年度培训计划1中期培训课程规划专项计划年度培训计划：

10、常规课程基于2-3年培训或临时安排课程执行及定期检讨需某企业培养体系一览飞翔计淘金计某企业培养体系一览飞翔计淘金计图人Keycompetency 第三代绩效管理张是让员工，完成任务，达成目标。，案Keyperformance Keyperformance 人Keycompetency 第三代绩效管理张是让员工，完成任务，达成目标。，案Keyperformance Keyperformance 绩效管理系统的可分为九个：绩效指标、架构、绩效方法论目标、沟通机制、激励机制、绩效文化、绩效团队 R基础业绩指标mon Performance 基础行为指标mon Competency 清目标、规绩效管理

11、系统的可分为九个：绩效指标、架构、绩效方法论目标、沟通机制、激励机制、绩效文化、绩效团队 R基础业绩指标mon Performance 基础行为指标mon Competency 清目标、规健康绩效文化、有能力绩效团1架23绩效管理手册理念/制度/流程/表格 从任务到KPI指标的提从任务到KPI指标的提取工具4+1指标体系建设的 运用“4+1指标提取法”进指标体系建设的 运用“4+1指标提取法”进行指标提 运用“八维度筛选进行筛 进行“定性定量、长短性”等结构性分进行“指标目的、数据统计”等标准化定相可控性量据致高销的人均产竞争对手分析完成时消费分相可控性量据致高销的人均产竞争对手分析完成时消费

12、分的质客户满意指标体系建设的“四步曲”之三：结分定量指标指标体系建设的“四步曲”之三：结分定量指标：定量达到 以控制在 以内。定性外部指标反派对事任务指标指标：尽可能选择16/Y短指重无权重指标掺和使用期初员工Scorecard平衡计分卡构建建立绩效系统的基工Scorecard的四学习成长视角流程视角Scorecard平衡计分卡构建建立绩效系统的基工Scorecard的四学习成长视角流程视角有上百万条关于平衡计分卡的介绍信息BSC的重要工具之一，俗称“金色降落伞”、“彩虹桥BSC也是建立KPI工具，它包含具有逻辑关系的四个纬具士气高昂的团队员有效率的流程愉悦的客户客满意的股东财士气高昂的团队员

13、有效率的流程愉悦的客户客满意的股东财平衡计分卡Scorecard改变了传统单纯的“财务指标”成功论，从四个角度平衡地来企业的经营发展和管平衡计分卡Scorecard改变了传统单纯的“财务指标”成功论，从四个角度平衡地来企业的经营发展和管理问题BSC能将为转地赞绩效指标分为两种，一种是对人不对事的行为绩效指标，一种是对事不对人的工作绩效指标，两类指标根据其重要程度又可分绩效指标分为两种，一种是对人不对事的行为绩效指标，一种是对事不对人的工作绩效指标，两类指标根据其重要程度又可分为重要指标与普通指标，绩效指标词典包含了指标构建的全过程RRR关键行为指标关键绩效指标12普通行为指标tency ind

14、icator普通绩效指标common perfor mance绩效指标实际达成值 指标达成区间 ( 时，得分为S；指标达成区间 ? 时，得分为实际达成值 指标达成区间 ( 时，得分为S；指标达成区间 ? 时，得分为；指标达成区间+ , 时，得分为指标达到目标值时为满分，指标低于目标值时为 通过文字描述不同比如完成时间（非此即彼法先进行判断价（在等级描述中判法）（ 其权重分数为 分、 分、 分、 分、 法）（ 其权重分数为 分、 分、 分、 分、 分、 分，每个指标的分数调整 其权重分数分别为 分、 分、 分每个指标的分数调整范围为 其权重分数为 分、 分、 分、 分每个指标的分数调整范围为 分

15、强制性分布部分支持性指标，可以不 其权重分数为 分、 分、 分、 分铁三角 沟通机 铁三角 沟通机 绩效面谈 氛围营将沟绩效面谈 氛围营将沟通场所整理得有序将各种铃声设为消声状 氛为员工准备一杯座位最好是面对面，或并行而距离不要太远，距离在 IS IS为见面时多一些寒暄问让员工活起来，面部出现笑容为造（分钟围营 先要学会控场、控情绪， 先要学会控场、控情绪，如（ 分钟绩效面谈 绩效分析（多提问，多听，客体 绩效面谈 绩效分析（多提问，多听，客体 哪些工作做得不够好你觉得影响绩效达成的主有哪些最大是什么除了客观原因，还有哪你能拟定一个具体的改进计划吗对绩效分数进行确认对绩效分数的激励挂钩进行说明

16、？双方绩效影响进行说明（ 分钟基于考核结果的绩效绩激基于考核结果的绩效绩激共赢就是企业和员工双赢，共赢薪酬应具备以下显共赢就是企业和员工双赢，共赢薪酬应具备以下显著的特点创造后的共赢分配R成为短中长激励的重要机制R最直白的人力资本竞争R承载公平文化的重要量化人力成本的投入产出合理性满足并高于法R律要RR薪酬体系发展趋势如下，这给清晰的指引进行薪酬体系的和设计提供将固定单一的薪资转化为可薪酬体系发展趋势如下，这给清晰的指引进行薪酬体系的和设计提供将固定单一的薪资转化为可变的多元结构1R注重薪酬的公平性及竞争力2R更宽的薪资范围以适应激励和调整3RR更注重对业绩和能力4R将部分薪酬变与组织绩效相结

17、合的风险薪5R薪酬系统设计的五个基本原则五个基本原则12345公平原则激励原则竞争原则成本原则合法原则RRRRR薪酬系统设计的五个基本原则五个基本原则12345公平原则激励原则竞争原则成本原则合法原则RRRRR薪酬系统设计与实施的方法论六步法基于职族职级体系薪酬系统设计与实施的方法论六步法基于职族职级体系的外部及3员工评估与薪酬定位资水平的确416岗位价值评估与宽带薪酬结构设计与薪酬25薪酬设计员工关系管理的几内第四方机第员工关系管理的几内第四方机第机构：协调员工与企员工员工与企员工关系升平降停异警记处辞记大过满意度敬业度合解员工关系升平降停异警记处辞记大过满意度敬业度合解留保休雇雇退R雇企业文化系统主要包括三部分，分别是企业文化系统主要包括