生产型中小企业库存商品管理分析

1、生产型中小企业库存商品管理分析摘要：库存商品是指企业通过原材料等生产资料的消耗、经过各 环节加工后形成的、持有的以备待售的存货，是生产型中小企业可 持续取得经营收入的主要来源，是企业最重要的流动资产之一。对 于生产型中小企业来说，竞争较为激烈，为了迎合下游客户的需求、 更好服务于下游客户，所以备有一定库存商品也必不可少。自从有 了库存商品，库存商品的管理就成为企业内部管理的重要一个环节, 本文以XC公司的库存商品管理为案例，分析生产型中小企业库存 商品在的普遍问题以及案例企业的解决方案，为广大生产型中小企 库存商品管理提供借鉴方案。关键词：生产型中小企业；库存商品；管理XC公司成立于2003年

2、,专业生产各种规格的塑料管道,2018 年销售额约7亿元，资产规模2.5亿元，员工人数400人左右的中 小型制造企业，业务主要集中在上海、江苏、山东。由于产品齐全， 规格比较多，库存商品金额高达4000多万元，库存商品管理、成 本压力比较大。一、生产型中小企业库存商品管理存在的问题(-)库存商品的金额较大，品种、规格繁多，给日常管理带来 压力。由于生产批量及交货期的问题，只要每种产品备库存，品种、 规格就到达6000多种，库存商品金额变得就比较庞大。不仅仓储 要占用的场地大，而且日常管理，比方账实相符的核对、发货中寻 找产品等都比较繁杂，数据准确性不高。库存商品周转都有一定的 周期性，所投入的

3、资金也是一笔较大的金额，机会本钱、财务本钱 带来巨大的压力。（二）库存商品管理边界划分不清，内部矛盾较 为突出。中小企业由于人员、本钱等压力，一人多岗，相互穿叉, 库存商品管理边界划分不清，特别是库存商品规格、种类繁多的中 小企业，在仓库入库环节的验收入库、清点工作就花费大量的人力 与时间。XC公司花在入库验收上的时间每天将近花去一半时间。销售等市场服务部门希望库存商品越多越好，品种越完整越好，这 样更能满足营销部门提供销售的主动性；生产部门也希望生产批量 越大越好，生产组织相对简单、生产效率较高；库存商品管理部门 希望越少越好，日常管理简单、保管本钱低、场地占用少，各部门 各自为战，没有形成

4、合力。（三）库存商品相关内部控制制度不健 全。近几年来，互联网开展非常快，新业务、新情况出现后，没有 快速去拥抱互联网，运用互联网管理的思想、意识跟不上时代的发 展步伐，管理方法比较传统，没有修改内部控制制度，现场实操人 员无从下手，在一定程度上，现有的内部控制规范性制约新业务的 开展。库存商品的产生相关内部制度、流程、方法不科学，导致库 存商品的产生比较无序，不能从源头上控制库存商品的发生，对最 后形成静态库存、呆滞库存的原因无法分析，不能有效追究直接当 事人的主观责任。（四）相关库存商品的考核指标设置不合理，计 价体系比较单一。由于绩效考核设置以量为主，忽视了对金额的关 注与考核。对于静态

5、、呆滞库存的定义也不一定准确，对6个月内 无生产记录但有过发货记录的都不算静态库存，影响了生产决策， 财务核算体系按照企业会计准那么的全部本钱法进行核算，按加权平 均本钱进行滚动计算库存商品本钱；由于销售产品存在结构性问题, 导致库存周转率数据不能反映实际水平。二、XC公司对库存商品管理问题的解决方案(-)在公司设立存货管理委员会的同时，设立库存商品管理领 导小组。管理好库存商品不是一个人、一个部门的职责，在公司设 立存货管理委员会的同时，设立库存商品管理领导小组，由生产部、 销售部、财务部、企划部、仓库等人员共同组成小组成员，统一认 识库存商品种类繁多是常态。在符合存货管理要求的前提下，对库

6、 存商品管理的特殊情况进行特别决策,建立较为顺畅的日常沟通机 制，对新出现的情况及时通报与处理，日常营运由仓库管理为主。(二)完善库存商品的内部控制制度，建立完善的库存商品收发存 制度。制度先行，按规执行。首先站在管理角度，对库存商品进行 科学分类，按生产组织体系与生产工艺不同先分为两大类，设立两 大仓库组织，再按所用原材料不同进行三个小类，对相关汇总数据 严格按照类别进行分类、报告。最后按颜色、规格等分类形成一个 唯一的产品编码。对库存商品的入库数量核对工作在生产现场与生 产班组面对面清点完成并由生产班组开具入库单，仓管员进行实物 仓库入库时二次核对，并确认签字后交库存商品记账人员在系统里

7、操作记账处理，确保进来的商品数量无误。对一些商品的特殊出库 建立审批流程，凭审批单办理出库并在原来销售出库的类型基础上 增加生产领用、盘盈亏出库、其它类型等出库类型，以便后续识别 与审核管理。在原有信息化简单收发存管理的基础上，逐步打通了 生产到仓库、仓库到销售、销售与客户的库存数量共享，除了收、 发货环节，基本上实现了无纸化操作，节约了本钱并提高了单据流 转效率。（三）强化第三方监督，提高数据的准确性。建立自盘与 第三方抽盘相结合的库存盘点制度。首先由仓管员进行库存商品的 自盘与抽盘工作，日常进行不定期自盘与交叉抽盘，对差异原因进 行查找与分析；再由企划部与财务部等内部第三方进行不定期、每

8、季度至少一次到达30%以上的品种进行盲盘（库存商品盘点后 再与库存商品账核对），对时间性差异进行调整与证据链完善，并 形成盘点报告，报公司分管领导审批及时处理差异。（四）建立库 存商品生产的决策机制，准确计算库存商品库龄。常规、普通产品 按历史上前6个月的销售情况并结合手头的实际客户订单情况及历 史后三个月的销售情况安排生产班组生产，杜绝原来的纯凭经验、 纯个人能力安排生产行为；对一些特殊产品严格按定制化生产，哪 怕是提高适当的生产本钱也要按订单生产，严格控制库存的产生； 对新产品，由销售市场部门牵头预测市场销售量情况，根据周转率 安排生产，增加新产品库存商品。由于入库时增加了产品批次号, 能

9、够及时计算库存商品库龄，按生产入库时间进行计算，对超过6 个月以上的库存商品单独进行清单式管理，由库存商品管理小组分 析原因，明晰责任，对客观原因形成的损失提出追责建议、对非客 观原因形成静态库存提出盘活与搭售建议并报存货管理委员会审 批，后续持续跟踪处理。（五）重新构建考核指标体系，引进的新 的库存商品计价方法。对呆滞、静态库存的定义作了完善与修改， 从生产日期开始计算，只要在库时间超过6个月即被认定义呆滞、 静态库存商品。运用发货量、数量准确率、客户对发货环节的满意 度等指标，对库存商品相关管理人员进行考核，奖勤罚懒，激发员 工工作的积极性与潜力，认真、努力工作的库存商品管理人员增加 了工

10、资收入。在库存计价方面，参考商业企业的本钱计价方法（进 价），引入销售价（目前在执行的价格体系）进行库存计价为主， 直观反响库存商品直接对外销售可能会形成的销售收入。对原有的 财务本钱核算计算的本钱金额为辅的内部管理核算体系，同时满足 会计准那么与内部管理的需求。三、XC公司库存管理取得的主要成效XC公司库存管理工作经过一段时间的努力，取得了显著成效。主 要包括：第一，生产库存决策时，直接削减库存商品300万元，提 高库存商品周转次数0.9次，节约资金近约800万元，直接减少资 金的占用，降低财务费用近60万元及财务部筹资压力，并无形中 提高了有限场地的利用效率。第二，以库存金额及规格分别到达

11、30% 以上的抽查比例，财务、审计等第三方抽盘准确率由95%提高到 99%以上。库存数据准确性的提高，相关数据供生产、销售等部门 共享后，可以为生产部门科学安排生产决策提供支持，可以为销售 部门回应客户需要做出迅速反响。第三，与库存商品相关的各管理 环节沟通比较顺畅，团队成员之间的全面合作伙伴关系更加紧密。对存在的问题能及时反响，及时解决，库存商品管理水平提高较快, 为其他品类的存货管理提供了可借鉴的方案。第四，加强了指标考 核及结果的运用。库存商品管理人员在做好管理的同时，由于绩效 较为突出，相关的薪资水平有了一定程度的提高，日常工作激情更 加高涨，步入了好上加好的良性循环状态。第五，引入新的计价体 系后，可以随时查询实时库存商品分类金额及将来可能取的销售收 入。存货管理委员会各位领导可以随时调取数据，对静态、呆滞库 存商品的金额反响更为准确，及时处理提供先机，降低损失。从公 司整体利出并在进行决策前，分析利弊、充分利用数据进行沟通， 做出更加科学的决策与后续安排，提高决策与管理水平。通过上述 分析及案例企业的解决方法，认为加强生产型中小型企业的库存商 品管理很有必要性。只要内部建立严密的库存商品组织领导体系， 对库存商品管理的重要性认识到位，加以适当的资源投入，健全相 关制度并有效执行，使各方在不相容职务