星星点点-公司战略与风险管理

1、2015注册会计师考试-公司战略与风险管理-星星点点考前基础版星星点点（2015）公司战略与风险管理公司战略概概念、属属性、层层次传统概念：战略是是公司为为之奋斗斗的一些些终点与与公司为为达到它它们而寻寻求的途途径的结结合物属性性：计划划性、全全局性和和长期性性现代概念：一系列列或整套套的决策策或行动动方式属性性：应变变性、竞竞争性和和风险性性战略分为三三个层次次：总体体战略、业业务单位位战略或或竞争战战略和职职能战略略（分别别对应关关键词：业务组组合资源源分配、竞竞争、效效率）2、公司战战略的功功能（1）公司司战略指指明了企企业的发发展方向向（2）公司司战略是是整合和和优化企企业资源源能力的

2、的依据和和动力（3）公司司战略是是提升企企业管理理效能的的前提和和保障3、战略变变革的时时机选择择时机选择含义发生时间与与危机的的关系负面影响提前性变革革管理者能及及时地预预测到未未来的危危机，提提前进行行必要的的战略变变革。有远见的企企业应该该选择第第一种。危机发生之之前没有反应性变革革企业已经存存在有形形的可感感觉到的的危机，并并且已经经为过迟迟变革付付出了一一定的代代价。危机发生之之后轻微影响危机性变革革如果企业已已经存在在根本性性的危机机，再不不进行战战略变革革，企业业将面临临倒闭和和破产，是是一种被被迫的变变革。危机发生之之后致命影响4、企业战战略变革革的主要要任务1.调整企企业理念

3、念。首先先要确定定企业使使命；其其次要确确立经营营思想；最后要要靠行为为准则约约束和要要求员工工，使他他们在企企业经营营活动中中必须奉奉行一系系列行为为准则和和规定2.企业战战略重新新进行定定位3.重新设设计企业业的组织织结构5、战略变变革的实实现1.变革的的支持者者推进战战略变革革的步骤骤（1）高级级管理层层是变革革的战略略家并决决定应该该做什么么。（2）指定定一个代代理人来来掌握变变革。高高级管理理层通常常有三种种作用：如果变变革激化化了代理理人和企企业中的的利益团团体之间间的矛盾盾，高级级管理层层应当支支持代理理人；审议和和监控变变革的进进程；签署和和批准变变革，并并保证将将它们公公开。

4、（3）变革革代理人人必须赢赢得关键键部门管管理人员员的支持持。（4）变革革代理人人应督促促各管理理人员立立即行动动起来，并并给予后后者必要要的支持持。2.变革受受到抵制制的原因因与实现现障碍变革受到到抵制的的原因可可能是变变革会对对人们的的境遇甚甚至下列列领域的的健康产产生重要要的影响响：（1）生理理变化。（2）环境境变化。（3）心理理变化。迷失方向。不确定性可能导致无安全感。无力。基于上述述的不同同因素，变变革会面面临如下下障碍：（1）文化化障碍。（2）私人人障碍。习惯。变革对个人收入的影响可能相当大。对于未知的恐惧降低了人们学习新技能和程序的意愿和兴趣，因为他们可能缺乏自信去迎接新的挑战。

5、选择性的信息处理导致员工去选择应当听什么和忽略什么来判断他们的处境，从而忽略管理层对于变革的要求。3.克服变变革阻力力的策略略在处理变变革的阻阻力时，管管理层应应当考虑虑变革的的三个方方面：变变革的节节奏、变变革的管管理方式式和变革革的范围围。（1）变革革的节奏奏。变革革越是循循序渐进进，就越越有更多多的时间间来提出出问题，以以提供保保证并进进行管制制。如果果得到个个人的关关注和支支持，将将降低对对于变革革的计划划和立即即实施阶阶段的阻阻力。但但是，如如果这种种变革是是激进的的就会导导致一种种撤退反反应，从从而被看看做是一一种威胁胁，并可可能在变变革实施施后一同同表现出出来，如如怨恨感感增强等

6、等。（2）变革革的管理理方式。变变革的管管理方式式非常重重要，必必须具备备良好的的氛围、明明确的需需求、平平息恐惧惧，如果果可能的的话，应应当积极极鼓励个个人接受受这些变变革。鼓励冲冲突领域域的对话话是有效效控制抵抵制的方方法，这这可以促促进有用用的观点点和接受受良好的的变革程程序。压压制抵制制只能将将抵制转转为地下下，变成成谣言并并转化为为敌对状状态。面对变变革，管管理层为为员工提提供针对对新技能能和系统统应用的的学习课课程可减减少他们们对变革革的抵制制情绪。这这是因为为只有很很少数人人能够真真正从宏宏观角度度看待变变革。鼓励个个人参与与也是减减少抵制制情绪的的方法。因因为员工工参与变变革的

7、程程度往往往取决于于员工对对于变革革必要性性和可行行性的认认识和理理解程度度。（3）变革革的范围围。应当当认真审审阅变革革的范围围。范围围很大的的转变会会带来巨巨大的不不安全感感和较多多的刺激激。在同同一个变变革目标标下，可可以考虑虑采用变变革范围围比较小小的方式式。例如如，技术术的改变变可能需需要改变变工作方方式，也也可能需需要工作作团体重重组。如如果能够够用改变变工作方方式的变变化代替替工作团团体的重重组，变变革的范范围就会会小得多多。6、宏观环环境分析析四因素素（PEEST模模型）（1）政治治和法律律因素（ppoliiticcal facctorrs）（2）经济济因素（eeconnomi

8、icall faactoors）（3）社会会和文化化因素（ssociial facctorrs）（4）技术术因素（ttechhnollogiicall faactoors）7、产品生生命周期期四阶段段（1）导入入期（2）成长长期（3）成熟熟期（4）衰退退期产品生命周周期模型型四阶段段是以产产业销售售额增长长率曲线线的拐点点划分。产产业的增增长与衰衰退由于于新产品品的创新新和推广广过程而而呈现SS形。产品生命周周期各阶阶段主要要特征【提示】教教材在讲讲解各阶阶段主要要特征时时，并非神神来之笔笔而无规规律可循循；在介介绍每一一阶段特特征时，主要从从以下七七方面依依次进行行讲解：（1）销销售量；（2

9、）成成本；（33）利润润；（44）竞争争；（55）经营营风险；（6）战战略目标标；（77）战略略路径。导入期销售量：只有高高收入用用户会尝尝试新产产品，用用户较少少；产品品类型、特特点、性性能和目目标市场场方面尚尚在不断断发展变变化当中中，质量量有待提提高。成本：为为说服客客户购买买，营销销成本高高，广告告费用大大，但销销量小，产产能过剩剩，生产产成本高高。利润：产产品的独独特性和和客户的的高收入入使得价价格弹性性较小，可可以采用用高价格格、高毛毛利的政政策，但但销量小小导致净净利润较较低。企企业的规规模可能能会非常常小。竞争：只只有很少少的竞争争对手。经营风险险：非常常高。战略目标标：扩大大

10、市场份份额，争争取成为为“领头羊羊”。战略路径径：投资资于研究究与开发发和技术术改进，提提高产品品质量。成长期销售量：产品销销量攀升升是该阶阶段主要要标志，产产品销售售群已扩扩大。生生产能力力不足，需需要向大大批量生生产转换换，并建建立大宗宗分销渠渠道。消消费者对对质量的的要求不不高。各各厂家的的产品在在技术和和性能方方面有较较大差异异。成本：广广告费用用较高，但但是每单单位销售售收入分分担的广广告费在在下降。利润：需需大于求求，单位位产品净净利润也也最高。竞争：由由于市场场扩大，竞竞争加剧剧。经营风险险：仍然然维持在在较高水水平，但但有所下下降。战略目标标：争取取最大市市场份额额，并坚坚持到

11、成成熟期的的到来。战略路径径：市场场营销，此此时是改改变价格格形象和和质量形形象的好好时机。成熟期销售量：成熟期期市场巨巨大，但但已经基基本饱和和。新的的客户减减少，主主要靠老老客户的的重复购购买支撑撑。生产产稳定，局局部生产产能力过过剩。成本：产产品逐步步标准化化，差异异不明显显，技术术和质量量改进缓缓慢。利润：产产品价格格开始下下降，毛毛利率和和净利润润率都下下降，利利润空间间适中。竞争：竞竞争者之之间的挑挑衅性的的价格竞竞争是成成熟期开开始的主主要标志志。经营风险险：进一一步降低低，达到到中等水水平。销销售额和和市场份份额、盈盈利水平平都比较较稳定，现现金流量量变得比比较容易易预测。经经

12、营风险险主要是是稳定的的销售额额可以持持续多长长时间，以以及总盈盈利水平平的高低低。战略目标标：重点点转向在在巩固市市场份额额的同时时提高投投资报酬酬率。战略路径径：提高高效率，降降低成本本。衰退期销售量：客户对对性价比比要求很很高。各各企业的的产品差差别小，因因此价格格差异也也会缩小小。产能能严重过过剩，只只有到后后期，多多数企业业退出后后，价格格才有望望上扬。成本：为为降低成成本，产产品质量量可能会会出现问问题。利润：产产品的价价格、毛毛利都很很低。竞争：只只有大批批量生产产并有自自己销售售渠道的的企业才才具有竞竞争力；有些竞竞争者先先于产品品退出市市场。经营风险险：会进进一步降降低，主主

13、要悬念念为产品品完全退退出市场场的时机机。战略目标标：首先先是防御御，获取取最后的的现金流流。战略路径径：控制制成本，以以求能维维持正的的现金流流量。如如果缺乏乏成本控控制的优优势，就就应采用用退却战战略，尽尽早退出出。8、产品生生命周期期的局限限性（1）各阶阶段的持持续时间间随产业业不同而而非常不不同，并并且难以以界定一一个产业业所处生生命周期期阶段，削削弱了作作为规划划工具的的有用之之处（2）产业业增长并并不总是是呈“S”形（3）公司司可以通通过产品品创新和和产品重重新定位位，来影影响增长长曲线的的形状（4）与生生命周期期每一阶阶段相联联系的竞竞争属性性随产业业不同而而不同9、五种竞竞争力

14、分分析（1）潜在在进入者者的进入入威胁（2）替代代品的替替代威胁胁（3）供应应者讨价价还价的的能力（4）购买买者讨价价还价的的能力（5）产业业内现有有企业的的竞争五力是产业业利润的的威胁力力量10、潜在在进入者者面临的的进入障障碍（1）结构构性障碍碍（规模模经济、关关键资源源控制、市市场优势势、政府府政策）（2）行为为性/战战略性障障碍（限限制进入入定价、进进入对方方领域）11、购买买者和供供应者讨讨价还价价能力的的决定因因素（1）买方方（或卖卖方）的的集中程程度或业业务量的的大小（2）产品品差异化化程度与与资产专专用性程程度（3）纵向向一体化化程度（4）信息息掌握的的程度12、导致致产业内内

15、竞争加加剧的因因素（1）产业业内有众众多的或或势均力力敌的竞竞争对手手（2）产业业发展缓缓慢（3）顾客客认为所所有的商商品都是是同质的的（4）产业业中存在在过剩的的生产能能力（5）产业业进入障障碍低而而退出障障碍高13、五力力的应对对战略（1）自我我定位，利利用竞争争战略（成成本领先先、差异异化）应应对五力力（2）识别别所在细细分市场场，采用用集中战战略（3）与供供应者、购购买者建建立战略略联盟，减减少讨价价还价；寻求进进入阻绝绝战略应应对潜在在进入者者威胁14、五力力模型的的局限性性（1）该分分析模型型是静态态的，现现实竞争争环境是是动态的的（2）该模模型适用用于营利利机构，对对非营利利机构

16、不不适用（3）该模模型认为为一旦进进行这种种分析，就就可以制制定企业业战略来来处理分分析结果果，这与与现实不不符（4）该模模型假设设战略制制定者可可以了解解整个行行业（包包括所有有潜在的的进入者者和替代代产品）的的信息，但但这一假假设在现现实中并并不存在在（5）该模模型低估估了企业业与供应应商、客客户或分分销商、合合资企业业之间可可能建立立长期合合作关系系以减轻轻相互之之间威胁胁的可能能性（6）该模模型对产产业竞争争力的构构成要素素考虑不不够全面面。（第第六个要要素，互互动互补补作用力力：控制制互补品品、捆绑绑式经营营、交叉叉补贴销销售）15、战略略群组分分析的好好处战略群组分分析有助助于企业

17、业了解相相对于其其他企业业本企业业的战略略地位以以及公司司战略变变化可能能的竞争争性影响响（1）有助助于很好好地了解解战略群群组间的的竞争状状况，主主动地发发现近处处和远处处的竞争争者，也也可以很很好地了了解某一一群体与与其他群群组间的的不同（2）有助助于了解解各战略略群组之之间的“移动障障碍”（3）有助助于了解解战略群群组内企企业竞争争的主要要着眼点点（4）利用用战略群群组图还还可以预预测市场场变化或或发现战战略机会会16、企业业资源的的主要类类型（1）有形形资源（物物质资源源、财务务资源：应收账账款、有有价证券券）（2）无形形资源（企企业文化化、商誉誉、品牌牌、技术术资源、专专利、商商标、

18、组组织经验验）（3）人力力资源（组组织成员员向组织织提供的的技能、知知识以及及推理和和决策能能力）17、决定定企业竞竞争优势势的企业业资源判判断标准准（1）资源源的稀缺缺性（2）资源源的不可可模仿性性（物理理上独特特的资源源、具有有路径依依赖性的的资源、具具有因果果含糊性性的资源源、具有有经济制制约性的的资源）（3）资源源的不可可替代性性（4）资源源的持久久性【提示】该该知识点点在考试试中将以以考查灵灵活运用用为主。通通常给出出某种资资源，要求判判断其是是否可为为企业带带来竞争争优势，若能带带来竞争争优势则则判断该该资源所所属类型型。应对对此，则必须须将教材材举例牢牢牢掌握握，因为这这是出题题

19、的依据据。教材材举例掌掌握如下下：（1）物理理上独特特的资源源：企业业所拥有有的房地地产处于于极佳的的地理位位置，拥有矿矿物开采采权或是是拥有法法律保护护的专利利生产技技术等。（2）具有有路径依依赖性的的资源：中国海海尔公司司在售后后服务环环节的竞竞争优势势并不是是仅仅在在于有一一支训练练有素的的售后服服务人员员队伍，更重要要的是由由于海尔尔多年来来不断完完善营销销体制建建设，能能够为这这支队伍伍健康运运作提供供坚实的的基础和和保障。（3）具有有因果含含糊性的的资源：企业的的文化常常常是一一种因果果含糊性性的资源源。美国国西南航航空公司司以拥有有“家庭式式愉快，节俭而而投入”的企业业文化著著称

20、，成为企企业的重重要资源源，竞争对对手难以以对其进进行模仿仿。其原原因就是是没有人人可以明明确地解解释出形形成这种种文化的的真实原原因。具具有因果果含糊性性的资源源，是组织织中最常常见的一一种资源源，难以被被竞争对对手模仿仿。（4）具有有经济制制约性的的资源：企业在在市场上上处于领领导者的的地位，其战略略是在特特定的市市场上投投入大量量资本。这这个特定定市场可可能会由由于空间间太小，不不能支撑撑两个竞竞争者同同时盈利利，企业业的竞争争对手再再有能力力，也只只好放弃弃竞争。（5）资源源的不可可替代性性：一些些旅游景景点的独独特优势势很难被被其他景景点所替替代。（6）资源源的持久久性：一一些品牌牌

21、资源随随着时代代的发展展实际上上在不断断地升值值；反之之通信技技术和计计算机技技术迅速速的更新新换代却却会对建建立在这这些技术术之上的的企业竞竞争优势势构成严严峻挑战战。18、核心心能力评评价的五五种方法法（1）企业业自我评评价（2）产业业内部比比较（3）基准准分析（4）成本本驱动力力和作业业成本法法（5）收集集竞争对对手信息息19、基准准分析的的五种类类型（1）内部部基准 企业业内部之之间互为为基准进进行学习习与比较较（2）竞争争性基准准 直直接以竞竞争对手手为基准准进行比比较（3）过程程或活动动基准 以具具有类似似核心经经营的企企业为基基准进行行比较，但但是两者者之间的的产品和和服务不不存

22、在直直接竞争争的关系系（4）一般般基准 以具具有相同同业务功功能的企企业为基基准进行行比较（5）顾客客基准 以顾顾客的预预期为基基准进行行比较20、成功功关键因因素分析析（1）成功功关键因因素随着着产业的的不同而而不同，甚甚至在相相同的产产业中，也也会因产产业驱动动因素和和竞争环环境的变变化而随随时间变变化（2）同一一产业中中的各个个企业，也也可能对对该产业业的成功功关键因因素有不不同的侧侧重（3）成功功关键因因素是产产业和市市场层次次的特征征21、核心心能力与与成功关关键因素素辨析（1）成功功关键因因素应被被看做是是产业和和市场层层次的特特征，而而不是针针对某个个个别公公司（2）拥有有成功关

23、关键因素素是获得得竞争优优势的必必要条件件，而不不是充分分条件（3）企业业核心能能力和成成功关键键因素的的共同之之处在于于它们都都是公司司盈利能能力的指指示器22、价值值链的两两类活动动（1）基本本活动（2）支持持活动23、价值值链基本本活动内内容（1）内部部后勤（2）生产产运营（3）外部部后勤（4）市场场销售（5）服务务名称定义示例（1）内部部后勤（进进货物流流）与产品投入入有关的的进货、仓仓储和分分配等活活动原材料的装装卸、入入库、盘盘存、运运输以及及退货等等（2）生产产运营将投入转化化为最终终产品的的活动机加工、装装配、包包装、设设备维修修、检测测等（3）外部部后勤（出出货物流流）与产品

24、的库库存、分分送给购购买者有有关的活活动最终产品的的入库、接接受订单单、送货货等（4）市场场销售与促进和引引导购买买者购买买企业产产品的活活动广告、定价价、销售售渠道等等（5）服务务与保持和提提高产品品价值有有关的活活动培训、修理理、零部部件的供供应和产产品的调调试等24、支持持活动（1）采购购管理（2）技术术开发（3）人力力资源管管理（4）基础础设施名称定义示例（1）采购购管理采购企业所所需投入入品的职职能，而而不是被被采购的的投入品品本身采购是广义义的，既既包括生生产原材材料的采采购，也也包括其其他资源源投入的的管理（2）技术术开发可以改进企企业产品品和工序序的一系系列技术术活动广义的概念

25、念，既包包括生产产性技术术，也包包括非生生产性技技术（3）人力力资源管管理是指企业对对职工的的管理企业职工的的招聘、雇雇用、培培训、提提拔和退退休等各各项管理理活动（4）基础础设施企业的组织织结构、惯惯例、控控制系统统以及文文化等活活动企业高层管管理人员员25、企业业资源能能力的价价值链分分析要点点（1）确认认支持企企业竞争争优势的的关键性性活动价值链中的的每一个个活动都都能分解解为一些些相互分分离的活活动，分分解的适适当程度度依赖于于这些活活动的经经济性和和分析价价值链的的目的，选选择适当当的类别别以将某某一活动动归类需需要进行行判断。这这些活动动被分离离的基本本原则是是：具有有不同的的经济

26、性性、对产产品差异异化产生生很大的的潜在影影响、在在成本中中比例很很大或所所占比例例在上升升。（2）明确确价值链链内各种种活动之之间的联联系价值链分析析的关键键是，价价值活动动和它们们之间的的联系是是组织的的竞争优优势的源源泉。因因此，资资源分析析必须是是一个从从资源评评估到对对怎样使使用这些些资源的的评估过过程。资资源使用用的价值值链分析析要明确确以下几几点：确认那些些支持企企业竞争争优势的的关键性性活动。支支持企业业竞争优优势的关关键性活活动事实实上就是是企业的的独特能能力的一一部分。（单单一活动动）明确价值值链内各各种活动动之间的的联系。（内内部联系系）明确价值值系统内内各项价价值活动动

27、之间的的联系。（外外部联系系战略联联盟）【提示】对对于该部部分，应深刻刻理解，特别是是其与战战略联盟盟及非股股权形式式知识点点的横向向联系。在在考试中中，应注意意考查该该知识点点的活学学活用，例例如结合合企业具具体情况况对于不不同价值值链活动动的划型型。26、波士士顿矩阵阵（BCCG MMatrrix）波士顿矩阵阵27、决定定产品结结构的两两个基本本因素（1）市场场引力（外外在因素素）（市市场增长长率*、目目标市场场容量、竞竞争对手手强弱、利利润高低低）（2）企业业实力（内内在因素素）（市市场占有有率*、技技术、设设备、资资金利用用能力）28、波士士顿矩阵阵的四种种业务定定位【提示】波波士顿矩

28、矩阵在历历史考试试中有多多次考查查，再次次考查的的可能性性不大，可可在考前前突击看看下即可可。（1）明星星（2）问题题（3）现金金牛（4）瘦狗狗业务名称产品特征应对战略组织架构人人员配备备明星高增长强强竞争（1）市场场增速快快，份额额大；（2）增长长和获利利前景极极好；（3）企业业资源主主要消费费者，需需大量投投资以使使其在市市场中尽尽快居于于主导地地位；在在短期内内应优先先保证其其资源供供应积极扩大经经济规模模和市场场机会，以以长远利利益为目目标，提提高市场场占有率率，加强强竞争地地位（1）事业业部形式式（2）由对对生产技技术和销销售两方方面都很很内行的的经营者者负责问题高增长低低竞争最差现

29、金流流量状态态一方面，所所在产业业的市场场增长率率高，企企业需要要大量的的投资支支持其生生产经营营活动；另一方方面，其其相对市市场占有有率低，能能够生成成的资金金很小（1）采取取选择性性投资战战略（2）一般般列入企企业长期期计划中中（1）智囊囊团或项项目组织织等形式式（2）选拔拔有规划划能力、敢敢于冒风风险、有有才干的的人负责责现金牛低增长强强竞争处于成熟的的低速增增长的市市场中，市市场地位位有利，盈盈利率高高，本身身不需要要投资，反反而能为为企业提提供大量量资金，用用以支持持其他业业务的发发展（1）采用用收获战战略，即即所投入入资源以以达到短短期收益益最大化化为限。把设备投资和其他投资尽量压

30、缩；采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其他产品提供资金（2）对于于这一象象限内的的市场增增长率仍仍有所增增长的业业务，应应进一步步进行市市场细分分，维持持现存市市场增长长率或延延缓其下下降速度度（1）事业业部制（2）经营营者最好好是市场场营销型型人物瘦狗低增长弱弱竞争处于饱和的的市场当当中，竞竞争激烈烈，可获获利润很很低，不不能成为为企业资资金的来来源（1）采用用撤退战战略：首首先应减减少批量量，逐渐渐撤退，对对那些还还能自我我维持的的业务，应应缩小经经营范围围，加强强内部管管理；而而对那些些市场增增长率和和企业市市场占有有率均极极低的业业务则应应立即淘淘汰（2）将剩剩余资源源向其

31、他他产品转转移整顿产品系系列，最最好将“瘦狗”产品与与其他事事业部合合并，统统一管理理29、波士士顿矩阵阵的四种种战略（1）发展展（2）保持持（3）收割割（4）放弃弃发展保持收割放弃问题业务？明星业务现金牛业务务￥瘦狗业务XX30、波士士顿矩阵阵的意义义（1）波士士顿矩阵阵是最早早的组合合分析方方法之一一，作为为一个有有价值的的思想方方法，被被广泛运运用在产产业环境境与企业业内部条条件的综综合分析析、多样样化的组组合分析析、大企企业发展展的理论论依据等等方面（2）波士士顿矩阵阵将企业业不同的的经营业业务综合合在一个个矩阵中中，具有有简单明明了的效效果（3）该矩矩阵指出出了每个个经营单单位在竞竞

32、争中的的地位，使使企业了了解到它它们的作作用和任任务，从从而有选选择和集集中地运运用企业业有限的的资金。每每个经营营业务单单位也可可以从矩矩阵中了了解自己己在总公公司中的的位置和和可能的的战略发发展方向向（4）利用用波士顿顿矩阵还还可以帮帮助企业业推断竞竞争对手手对相关关业务的的总体安安排。其其前提是是竞争对对手也使使用波士士顿矩阵阵的分析析技巧31、波士士顿矩阵阵的局限限性（1）在实实践中，企企业要确确定各业业务的市市场增长长率和相相对市场场占有率率是比较较困难的的（2）波士士顿矩阵阵过于简简单。首首先，它它用市场场增长率率和企业业相对占占有率两两个单一一指标分分别代表表产业的的吸引力力和企

33、业业的竞争争地位，不不能全面面反映这这两方面面的状况况；其次次，两个个坐标各各自的划划分都只只有两个个，划分分过粗（3）波士士顿矩阵阵事实上上暗含了了一个假假设：企企业的市市场份额额与投资资回报是是呈正比比的。但但在有些些情况下下这种假假设可能能是不成成立或不不全面的的。一些些市场占占有率小小的企业业如果实实施创新新、差异异化和市市场细分分等战略略，仍能能获得很很高的利利润（4）波士士顿矩阵阵的另一一个条件件是资金金是企业业的主要要资源。但但在许多多企业内内，要进进行规划划和均衡衡的重要要资源不不仅是现现金，还还有技术术、时间间和人员员的创造造力（5）波士士顿矩阵阵在具体体运用中中有很多多困难

34、32、通用用矩阵矩阵中圆圈圈面积的的大小与与产业规规模呈正正比，圈圈中扇形形部分（画画线部分分），表表示某项项业务所所占有的的市场占占有率。处于左上方方三个方方格的业业务最适于采取取增长与与发展战战略，企企业应优优先分配配资源处于右下方方三个方方格的业业务一般就采取取停止、转转移、撤撤退战略略处于对角线线三个方方格的业业务应采取维持持或有选选择地发发展的战战略，保保护原有有的发展展规模，同同时调整整其发展展方向通用矩阵的的局限。（1）用综合指标来测算产业吸引力和企业的竞争地位，这些指标在一个产业或一个企业的表现可能会产生不一致，评价结果也会由于指标权数分配的不准确而带来偏差。（2）分划较细，对

35、于多元化业务类型较多的大公司必要性不大，且需要更多数据，方法比较繁杂。33、SWWOT分分析（1）优势势（Sttrenngthh）（2）劣势势（Weeaknnesss）（3）机会会（Oppporrtunnityy）（4）威胁胁（Thhreaat）通过SWOOT分析析可以将将企业战战略分析析过程中中总结出出的企业业的优势势与劣势势、外部部环境的的机会与与威胁转转换为企企业下一一步的战战略开发发方向，SSWOTT分析成成为战略略分析与与战略选选择两个个阶段的的连接点点34、SWWOT分分析应用用SWOT分分析35、总体体战略的的主要类类型总体战略（公公司层战战略），是是企业最最高层次次的战略略。公

36、司司战略常常常涉及及整个企企业的财财务结构构和组织织结构方方面的问问题（1）发展展战略（2）稳定定战略（3）收缩缩战略36、发展展战略的的主要类类型（1）一体体化战略略（2）密集集型战略略（3）多元元化战略略37、一体体化战略略的主要要类型（1）纵向向一体化化（2）横向向一体化化38、纵向向一体化化战略的的主要类类型（1）前向向一体化化（2）后向向一体化化39、纵向向一体化化的优缺缺点（1）有利利于节约约与上、下下游企业业在市场场上进行行购买或或销售的的交易成成本（2）控制制稀缺资资源，保保证关键键投入的的质量或或者获得得新客户户（3）会增增加企业业内部管管理成本本，企业业规模并并不是越越大越

37、好好40、前向向一体化化的优点点通过控制销销售过程程和渠道道，有利利于企业业控制和和掌握市市场，增增强对消消费者需需求变化化的敏感感性，提提高企业业产品的的市场适适应性和和竞争力力41、前向向一体化化的主要要适用条条件（1）企业业现有销销售商的的销售成成本较高高或者可可靠性较较差而难难以满足足企业的的销售需需要（2）企业业所在产产业的增增长潜力力较大（3）企业业具备前前向一体体化所需需的资金金、人力力资源等等（4）销售售环节的的利润率率较高42、后向向一体化化的优点点后向一体化化有利于于企业有有效控制制关键原原材料等等投入的的成本、质质量及供供应可靠靠性，确确保企业业生产经经营活动动稳步进进行

38、。（后后向一体体化战略略在汽车车、钢铁铁等行业业采用得得较多）43、后向向一体化化的主要要适用条条件（1）企业业现有的的供应商商供应成成本较高高或者可可靠性较较差而难难以满足足企业对对原材料料、零件件等的需需求（2）供应应商数量量较少而而需求方方竞争者者众多（3）企业业所在产产业的增增长潜力力较大，企企业具备备后向一一体化所所需的资资金、人人力资源源等（4）供应应环节的的利润率率较高（5）企业业产品价价格的稳稳定对企企业而言言十分关关键，后后向一体体化有利利于控制制原材料料成本，从从而确保保产品价价格的稳稳定44、纵向向一体化化的主要要风险（1）不熟熟悉新业业务领域域所带来来的风险险（2）纵向

39、向一体化化，尤其其是后向向一体化化，一般般涉及的的投资数数额较大大且资产产专用性性较强，增增加了企企业在该该产业的的退出成成本45、横向向一体化化的优点点（1）减少少竞争压压力（2）实现现规模经经济（3）增强强自身实实力以获获取竞争争优势46、横向向一体化化的适用用条件（1）企业业所在行行业竞争争较为激激烈（2）企业业所在行行业的规规模经济济较为显显著（3）企业业的横向向一体化化符合反反垄断法法律法规规，能够够在局部部地区获获得一定定的垄断断地位（4）企业业所在行行业的增增长潜力力较大（5）企业业具备横横向一体体化所需需的资金金、人力力资源等等47、密集集型战略略（产品品市场战战略组合合矩阵）

40、（1）市场场渗透战战略（2）市场场开发战战略（3）产品品开发战战略（4）多元元化战略略48、市场场渗透战战略采用用的三种种方法（1）扩大大市场份份额（2）开发发小众市市场（3）保持持市场份份额（特特别是当当市场发发生衰退退时）49、多元元化战略略的两种种类型（1）相关关多元化化（同心心多元化化）（2）非相相关多元元化（离离心多元元化）50、采用用多元化化战略的的原因（1）在现现有产品品或市场场中持续续经营并并不能达达到目标标。（2）企业业先前成成功经营营留存的的资金超超过在现现有产品品或市场场中财务务扩张所所需要的的资金（3）与在在现有产产品或市市场中扩扩张相比比，多元元化战略略意味着着更高的

41、的利润51、企业业集团多多元化的的优点（1）分散散风险（2）能更更容易从从资本市市场获得得融资（3）在企企业无法法增长的的情况下下找到新新增长点点（4）利用用未被充充分利用用的资源源（5）运用用盈余资资金（6）获得得资金或或其他财财务利益益（7）运用用企业在在某个产产业或某某个市场场中的形形象和声声誉来进进入另一一个产业业或市场场52、多元元化战略略的风险险（1）来自自原有经经营产业业的风险险（2）市场场整体风风险（3）产品品进入风风险（4）产业业退出风风险（5）内部部经营整整合风险险53、稳定定战略适适用情况况适用于对战战略环境境的预测测变化不不大，而而企业在在前期经经营相当当成功的的企业。

42、54、稳定定战略的的优缺点点优点：（1）可以以充分利利用原有有生产经经营领域域中的各各种资源源（2）减少少开发新新产品和和新市场场所必需需的巨大大资金投投入和开开发风险险（3）避免免资源重重新配置置和组合合的成本本（4）防止止由于发发展过快快、过急急造成的的失衡状状态缺点（面临临的风险险）：（1）一旦旦外部环环境发生生较大变变动，企企业战略略目标、外外部环境境、企业业实力三三者之间间就会失失去平衡衡，将会会使企业业陷入困困境（2）稳定定战略容容易使企企业减弱弱风险意意识，甚甚至会形形成惧怕怕风险、回回避风险险的企业业文化，降降低企业业对风险险的敏感感性和适适应性55、采用用收缩战战略的主主动原

43、因因和被动动原因主动原因：（1）大企企业战略略重组的的需要（2）小企企业的短短期行为为被动原因：（1）外部部原因（2）企业业（或企企业某业业务）失失去竞争争优势56、收缩缩战略的的方式（1）紧缩缩与集中中战略（机机制变革革、财政政和财务务战略、削削减成本本战略）（2）转向向战略（重重新定位位或调整整现有的的产品和和服务、调调整营销销策略）（3）放弃弃战略57、放弃弃战略的的类型（1）特许许经营（2）分包包（3）卖断断（4）管理理层与杠杠杆收购购（5）拆产产为股/分拆（6）资产产互换与与战略贸贸易58、收缩缩战略的的困难（1）对企企业或业业务状况况的判断断（退出出时机的的判断）（2）退出出障碍固

44、定资产产的专用用性程度度退出成本本内部战略略联系感情障碍碍政府与社社会约束束59、公司司总体战战略实施施的三种种途径（1）外部部发展（并并购）（2）内部部发展（新新建）（3）战略略联盟60、并购购的类型型（1）按并并购双方方所处的的行业分分类（横横向并购购、纵向向并购、多多元化并并购）（2）按被被并购方方的态度度分类（友友善并购购、敌意意并购）（3）按并并购方的的身份分分类（产产业资本本并购、金金融资本本并购）（4）按收收购资金金来源分分类（杠杠杆收购购、非杠杠杆收购购）61、并购购的动机机（1）避开开进入壁壁垒，迅迅速进入入，争取取市场机机会，规规避各种种风险（2）获得得协同效效应（3）克服

45、服企业负负外部性性，减少少竞争，增增强对市市场的控控制力62、并购购失败的的原因（1）决策策不当的的并购（不不该买的的却买了了）（2）并购购后不能能很好地地进行企企业整合合（买对对了却没没管对）（文文化融合合是核心心）（3）支付付过高的的并购费费用（该该买的却却买贵了了）（4）跨国国并购面面临政治治风险63、对并并购对象象的估值值方法（1）市盈盈率法（2）目标标企业股股票现价价（3）净资资产价值值（4）股票票生息率率（5）现金金流折现现法（6）投资资回报率率64、收购购对价支支付形式式（1）现金金（2）发行行股票，股股票交换换（3）借债债购买目目标企业业的股份份65、跨国国并购面面临政治治风险

46、应应对措施施（1）加强强对东道道国政治治风险的的评估，完完善动态态监测和和预警系系统（2）采取取灵活的的国际投投资策略略，构筑筑风险控控制的坚坚实基础础（3）实行行企业当当地化策策略，减减少与东东道国之之间的矛矛盾和摩摩擦66、采取取内部发发展的动动因（1）开发发新产品品的过程程使企业业能最深深刻地了了解市场场及产品品（2）不存存在合适适的收购购对象（3）保持持同样的的管理风风格和企企业文化化，从而而减轻混混乱程度度（4）为管管理者提提供职业业发展机机会，避避免停滞滞不前（5）可能能需要的的代价较较低，因因为获得得资产时时无须为为商誉支支付额外外的金额额（6）收购购通常会会产生隐隐藏的或或无法

47、预预测的损损失，而而内部发发展不太太可能产产生这种种情况（7）这可可能是唯唯一合理理的、实实现真正正技术创创新的方方法（8）可以以有计划划地进行行，很容容易从企企业资源源获得财财务支持持，并且且成本可可以按时时间分摊摊（9）风险险较低。而而在收购购中，购购买者可可能还需需承担以以前业主主所做的的决策而而产生的的后果67、内部部发展的的缺点（1）与并并购相比比，在市市场上增增加了竞竞争者，从从而激化化某一市市场内的的竞争（2）企业业并不能能接触到到另一知知名企业业的知识识及系统统，可能能会更具具风险（3）从一一开始就就缺乏规规模经济济或经验验曲线效效应（4）当市市场发展展得非常常快时，内内部发展

48、展会显得得过于缓缓慢（5）可能能会对进进入新市市场产生生非常高高的障碍碍68、内部部发展战战略的应应用条件件（1）产业业处于不不均衡状状况，结结构性障障碍还没没有完全全建立起起来（2）产业业内现有有企业的的行为性性障碍容容易被制制约（3）企业业有能力力克服结结构性壁壁垒与行行为性障障碍，或或者企业业克服障障碍的代代价小于于企业进进入后的的收益69、企业业克服进进入障碍碍能力表表现（1）企业业现有业业务的资资产、技技能、分分销渠道道同新的的经营领领域有较较强的相相关性（2）企业业进入新新领域后后，有独独特的能能力影响响其行业业结构，使使之为自自己服务务（3）企业业进入该该经营领领域后，有有利于发

49、发展企业业现有的的经营内内容70、企业业战略联联盟的基基本特征征（1）从经经济组织织形式来来看，战战略联盟盟是介于于企业与与市场之之间的一一种“中间组组织”（2）从企企业关系系来看，组组建战略略联盟的的企业各各方是在在资源共共享、优优势相长长、相互互信任、 相互独独立的基基础上通通过事先先达成协协议而结结成的一一种平等等的合作作伙伴关关系。（相相互往来来的平等等性、合合作关系系的长期期性、整整体利益益的互补补性、组组织形式式的开放放性）（3）从企企业行为为来看，联联盟行为为是一种种战略性性的合作作行为。71、企业业战略联联盟形成成的动因因（1）促进进技术创创新（2）避免免经营风风险（3）避免免

50、或减少少竞争。（4）实现现资源互互补。（5）开拓拓新的市市场。（6）降低低协调成成本。72、企业业战略联联盟的主主要类型型从股权参与与和契约约联结的的方式角角度来看看，可以以将把企企业战略略联盟归归纳为以以下几种种重要类类型：（1）合资资企业（2）相互互持股投投资（3）功能能性协议议（契约约式战略略联盟）73、契约约式战略略联盟常常见形式式（1）技术术交流协协议联盟成成员间相相互交流流技术资资料（2）合作作研究开开发协议议分享享现成的的科研成成果，共共同使用用科研设设施和生生产能力力（3）生产产营销协协议通过制制定协议议，共同同生产和和销售某某一产品品（4）产业业协调协协议建立全全面协作作与分

51、工工的产业业联盟体体系，多多见于高高科技产产业中74、股权权式战略略联盟与与契约式式战略联联盟辨析析（1）相对对于股权权式战略略联盟，契契约式战战略联盟盟更强调调相关企企业的协协调与默默契，因因而更具具有战略略联盟的的本质特特征。其其在经营营的灵活活性、自自主权和和经济效效益等方方面比股股权式战战略联盟盟具有更更大的优优越性。（2）股权权式战略略联盟要要求组成成具有法法人地位位的经济济实体，对对资源配配置、出出资比例例、管理理结构和和利益分分配均有有严格规规定；而而契约式式战略联联盟无须须组成经经济实体体，也无无须常设设机构，结结构比较较松散（经营的灵活性）（3）股权权式战略略联盟依依各方出出

52、资多少少有主次次之分，且且对各方方的资金金、技术术水平、市市场规模模、人员员配备等等有明确确的规定定，股权权大小决决定着发发言权的的大小；而在契契约式战战略联盟盟中，各各方一般般都处于于平等和和相互依依赖的地地位，并并在经营营中保持持相对独独立性（自自主权）（4）在利利益分配配上，股股权式战战略联盟盟要求按按出资比比例分配配利益，而而契约式式战略联联盟中各各方可根根据各自自的情况况，在各各自承担担的工作作环节上上从事经经营活动动，获取取各自的的收益（经经济效益益）（5）股权权式战略略联盟的的初始投投入较大大，转置置成本较较高，投投资难度度大，灵灵活性差差，政府府的政策策限制也也很严格格；而契契

53、约式战战略联盟盟则不存存在这类类问题（灵灵活性）75、战略略联盟的的管控（1）订立立协议（2）建立立合作信信任的联联盟关系系订立协议战略联盟通通过契约约或协议议关系生生成时，则则联盟各各方能否否遵守所所签署的的契约或或协议主主要靠企企业的监监督管理理，发生生纠纷时时往往不不会选择择执行成成本较高高的法院院判决或或第三方方仲裁，而而是联盟盟之间自自行商议议解决。严格界定定联盟的的目标。周密设计计联盟结结构。准确评估估投入的的资产。规定违约约责任和和解散条条款。建立合作信信任的联联盟关系系联盟企业之之间必须须相互信信任，并并且以双双方利益益最大化化为导向向，而不不是以自自身利益益最大化化为导向向。

54、一旦旦合作双双方相互互信任，那那么正式式的联盟盟契约就就显得不不那么重重要了，联联盟关系系还将因因为信任任而更加加稳固。相比于国内内企业之之间的战战略联盟盟而言，跨跨国战略略联盟中中的互相相信任更更加难得得，联盟盟企业之之间在政政策、文文化、法法律和制制度环境境各方面面的差异异都可能能造成合合作中的的不信任任，从而而使合作作联盟陷陷入困境境。信任可以以降低联联盟伙伴伴之间的的监督成成本，大大大提升升联盟成成功的可可能性，是是影响和和开工至至联盟伙伙伴行为为的最有有效手段段。信任可以以成为企企业有价价值的、稀稀缺的、难难以模仿仿以及难难以替代代的战略略资源。只有联盟盟企业之之间相互互信任，才才能

55、在联联盟合作作期间获获得共同同的竞争争优势，在在一定程程度上克克服正式式协议中中不能控控制的所所有细节节缺陷。76、基本本竞争战战略（业业务单位位战略）（1）成本本领先战战略（2）差异异化战略略（3）集中中化战略略三种基本战战略77、成本本领先战战略的优优势（1）形成成进入障障碍（2）增强强讨价还还价能力力（3）降低低替代品品的威胁胁（4）保持持领先的的竞争地地位企业采用成成本领先先战略可可以使企企业有效效地面对对产业中中的五种种竞争力力量，以以其低成成本的优优势，获获得高于于其行业业平均水水平的利利润78、采用用成本领领先战略略的风险险（1）技术术变化导导致用于于降低成成本的投投资与经经验一

56、笔笔勾销（2）竞争争对手模模仿或以以高技术术水平设设施投资资的投资资能力进进行较低低成本学学习（3）市场场需求发发生变化化，从注注重价格格转向品品牌形象象79、成本本领先战战略实施施条件（1）市场场情况产品具有有较高的的价格弹弹性，市市场中存存在大量量的价格格敏感用用户产业中所所有企业业的产品品都是标标准化的的产品，产产品难以以实现差差异化购买者不不太关注注品牌，大大多数购购买者以以同样的的方式使使用产品品价格竞争争是市场场竞争的的主要手手段，消消费者的的转换成成本较低低（2）资源源和能力力力争实现现规模经经济降低各种种要素成成本提高生产产率改进产品品工艺设设计提高生产产能力利利用程度度选择适

57、宜宜的交易易组织形形式重点集聚聚80、差异异化战略略的优势势（1）形成成进入障障碍（2）降低低顾客敏敏感程度度（3）增强强讨价还还价能力力（4）防止止替代品品威胁81、差异异化战略略的实施施条件（1）市场场情况产品能够够充分地地实现差差异化，且且为顾客客所认可可顾客的需需求是多多样化的的企业所在在产业技技术变革革较快，创创新成为为竞争的的焦点（2）资源源和能力力具有强大大的研发发能力和和产品设设计能力力，具有有很强的的研究开开发管理理人员具有很强强的市场场营销能能力，具具有很强强的市场场营销能能力的管管理人员员有能够确确保激励励员工创创造性的的激励体体制、管管理体制制和良好好的创造造性文化化具

58、有从总总体上提提高某项项经营业业务的质质量、树树立产品品形象、保保持先进进技术和和建立完完善分销销渠道的的能力82、采取取差异化化战略的的风险（1）企业业形成产产品差别别化的成成本过高高（2）市场场需求发发生变化化（3）竞争争对手的的模仿和和进攻使使已建立立的差异异缩小甚甚至转向向83、集中中化战略略类型（1）集中中成本领领先战略略（2）集中中差异战战略84、集中中化战略略的实施施条件（1）购买买者群体体之间在在需求上上存在着着差异（2）目标标市场在在市场容容量、成成长速度度、获利利能力、竞竞争强度度等方面面具有相相对的吸吸引力（3）在目目标市场场上，没没有其他他竞争对对手采用用类似的的战略（

59、4）企业业资源和和能力有有限，难难以在整整个产业业实现成成本领先先或差异异化，只只能选定定个别细细分市场场85、集中中化战略略的风险险（1）狭小小的目标标市场导导致的风风险（2）购买买者群体体之间需需求差异异变小（3）竞争争对手的的进入与与竞争86、基本本竞争战战略的综综合分析析“战略略钟”“战略钟”竞争战战略的选选择（1）成本本领先战战略包括括途径11（低价价低值战战略）和和途径22（低价价战略）（2）差异异化战略略包括途途径4（高高值战略略）和途途径5（高高值高价价战略）（3）混合合战略包包括途径径3（4）失败败的战略略包括途途径6、途途径7和和途径8887、导致致企业同同时获得得两种优优

60、势（成成本领先先和差异异化）的的因素（1）提供供高质量量产品的的公司会会增加市市场份额额，而这这又会因因规模经经济而降降低平均均成本，其其结果就就是公司司可同时时在该产产业取得得高质量量和低成成本的定定位（物物美价廉廉）（2）高质质量产品品的累积积经验降降低成本本的速度度比低质质量产品品快（3）注重重提高生生产效率率可以在在高质量量产品的的生产过过程中降降低成本本造成产业零零散的原原因（从从产业本本身的经经济特性性角度归归纳）（1）进入入障碍低低或存在在退出障障碍（2）市场场需求多多样导致致高度产产品差异异化（3）不存存在规模模经济或或难以达达到经济济规模零散产业的的战略选选择（从从三种基基本