课件-管理学第7章计划的基础

1、国内外经典教材名师讲堂罗宾斯管理学（第9版）第7章计划的基础主讲老师：于秀慧7.1本章要点什么是计划工作？为什么管理者要制 定计划？管理者如何制定计划？ 设立目标和开发计划计划工作当前面临的问题第7章计划的基础7.2重难点导学一、什么是计划工作 计划工作包含定义组织的目标，制定全局战略以实现目标，以及开发一组广泛的相关计划以整合和协调组织的工作。计划工作既关系到结果（做什么），也关系到手段（怎么做）。计划工作既可以是正式的，也可以是非正式的。在正式计划中，覆盖一个年度甚至几个年度的正式目标以书面的形式表达出来，并且为组织的成员所共享，其目的是降低模糊性，并就需要做的工作达成共识。实现目标的具体

2、行动计划包含在正式计划中，管理者明确规定了通过什么途径使组织和组织的各个单元实现它们希望达到的目的。二、为什么管理者要制定计划1计划的目的（1）给出管理者和非管理者努力的方向；（2）通过使管理者具有前瞻性来降低不确定性；（3）可以减少活动的重复和浪费；（4）设定可用于控制的目标和标准。2计划和绩效的关系（1）正式计划通常带来较高的绩效，较高 的资产回报率以及其他积极的财务成 果；（2）计划工作的质量以及实现计划的适当 措施，通常要比计划工作本身对绩效 贡献更大；（3）正式计划并不必然导致高绩效，外部 环境的影响通常是更关键的；（4）计划与绩效的关系还受到计划的时间 结构的影响。 三、管理者如何

3、制定计划1计划的基础目标（1）目标目标（goals）：个体、群体和整个组织期望的产出。目标提供了所有管理决策的方向，构成了衡量标准，参照这种标准就可以度量实际工作的完成情况。在制定计划、达成目标之前，必须知道所期望的目标或结果是什么。（2）目标类型财务目标和战略目标：财务目标与组织的财务绩效相联系，战略目标与组织其他领域相联系。陈述目标和真实目标a.陈述目标：指一个组织向外界宣称的和试图使各种利益相关群体相信的正式陈述。陈述的目标可以从组织章程、年度报告、公共关系发布，以及管理者在各种场合的公开陈述中找到，陈述目标受到社会对组织行为要求的极大影响，同时也可能与后者发生冲突；b.真实目标：是一个

4、组织真正追求的目标。组织宣称的目标也许并非其真正的目标，因为管理当局可能想告诉人们他们想听的事情，而宣布一套已知的、容易理解的目标比解释实际的多重目标要简单得多。2计划及其类型（1）计划计划（plans）是一种文件，它规定了怎么实现目标，通常描述了资源的分配、进度以及其他实现目标的必要行动。制定计划：既要规定目标，也要编制计划。（2）计划的类型划分计划类型的最普遍的方法，是根据计划的宽度、时间框架、具体性和使用频率对计划进行分类。如图表7-1所示。图表7-1四、设立目标和开发计划1设立目标的方法目标提供了所有管理决策和行动的方向，以及对实施结果的度量标准。每个组织成员都应使其所在部门的工作朝向

5、实现目标的方向。目标的设立可以通过传统的目标设立过程进行，也可以采用目标管理方法。（1）传统的目标设立过程含义。首先设立组织的最高层目标，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上。特点。假定最高管理者清楚什么是最佳的目标和方式；目标是由最高层设立并逐级下达到组织的各个层次，以指导和在某种程度上约束每个雇员的工作行为；雇员工作旨在达成他们所在职责范围领域分派的目标。局限性。若最高层管理者规定的组织目标过于宽泛（如获得足够的利润、提高市场领导地位），这种模糊目标在向下分解时须规定得更加具体。可能导致目标失去清晰性和一致性：在每一个层次上管理者都要规定具体目标，而由于组织目标规定得很模糊，故每个层次的

6、管理者是根据自己对组织目标的理解甚至是偏见来规定具体目标的。工作原理组织各个层次的目标被清晰地定义，构成了一体化的目标网络，即手段目的链。手段目的链意味着上一层的目标或目的与下一层的目标相联系，低层目标是实现上一层目标的手段，而上一层目标又是实现更上一层目标的手段，依次类推，直到组织的顶层。（2）目标管理（MBO）含义：组织成员共同确定组织目标并依据这些目标的达成与否来评估员工绩效的过程。在这种管理体系下，雇员与他的管理者共同确定具体绩效目标，定期地评审实现目标方面的进展情况。奖励是基于在实现目标方面的进展。特点。通过专门设计的过程使目标具有可操作性：这种过程一般逐级地将目标分配到组织的各个单

7、位，其目标转化过程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的，最终结果是一个目标的层次结构。不是将目标仅仅作为一种控制方法，而是要确保雇员做应该做的事，同时把它们作为激励雇员的方法。四个要素：明确目标、参与决策、明确期限、绩效反馈。步骤。a.制定组织的全局目标和战略；b.在事业部与功能部门之间分解目标；c.部门管理者与其下属单位的管理者共同设定他 们的具体目标；d.单位管理者与该单位全体成员共同设定每个人 的具体目标；e.在管理者与雇员之间就如何实现目标的具体行 动计划达成协议；f.实施行动计划；g.定期检查实现目标的进展情况，并提供反馈；h.目标的成功实现得到基于绩效的奖励的强化。MBO的作用。

8、将目标作为一个激励因素，让人们确切了解对员工的期望，使其参与自身目标的设立过程，将实现目标的进展不断地反馈给他们，及根据实现目标的情况对他们进行奖励。MBO的局限性。在动态变化的环境条件下可能失去作用：目标管理方法要求相对稳定的外部环境，从而使雇员能够实现预先设立的目标，如果因环境的变化，每隔几个星期就要重新修订目标，则雇员没有足够的时间来实现目标，也很难对雇员的努力作出恰当的评价；雇员过分关注自己的目标，而不考虑工作单位内其他人的目标，可能对提高生产率产生负面影响；如果目标管理方法简单地被看成是一项年度的例行工作，只是填写一些表格，雇员不会被激励实现目标。 （3）设立良好的目标 设计良好的目

9、标的特征。a.以结果而不是以行为来表述；b.可度量和定量化的；c.具有清楚的时间框架；d.具有挑战性但却是可达到的；e.书面的；f.与组织有关成员沟通过的。 目标设立的步骤。a.审视组织的使命（mission）；b.评估可获得的资源；c.在制定目标时同时考虑相关的因素；d.写下目标；e.评估结果以判断目标是否达到。2开发计划（1）计划工作的权变因素组织的层次。多数情况下，较低层次的管理者主要制定营运性计划，随着组织层次的升高，计划工作越带有战略导向。环境的不确定性。当环境具有较高的不确定性时，计划应当是具体的，但又是灵活的，须准备在实施计划的过程中修订计划，甚至必要时放弃原来的计划。计划工作的

10、时间框架。当前的计划越是影响到未来的承诺和投入，管理者设立的计划时间框架就应当越长。承诺概念（commitment concept）意味着计划应该扩展到未来足够长的期限，以满足这些承诺和投入的实现。（2）计划工作的方法传统的计划方法。计划完全由组织最高层管理者在正式计划部门的辅助下制定，一组专职的计划专家负责制定各种各样的组织计划。在这种方法下，计划是由最高层管理者开发然后按照组织层次逐级向下分解，很像设立目标的传统方法。有助于使管理计划更完备、更具有系统性和协调性，但更多地关注怎样开发计划，而不是制定一个具有可实施性的计划，可能造成没有实际意义的文件。成员参与的计划方法。吸收更多的组织成员参与计划过程，计划不是由一个组织层次转给另一个组织层次，而是吸收组织各个层次和各个相关部门的人员共同制定计划，以满足某些特定的需要。使计划不再是纸上谈兵，使员工感受到计划在指导和协调方面的作用。五、计划工作当前面临的问题1对计划工作的六个批评（1）计划可能会造成刚性；（2）动态的环境是难以计划的；（3）正式计划不能代替直觉和创造性；（4）计划工作有可能将管理者的注意力集 中在今天的竞争而不是明天的生存上；（5）正式的计划会强化成功，但也会因此