铁路施工项目扁平化管理的实质和实现途径

1、铁路施工项目扁平化管理的实质和实现途径2006 年 3 月 1 日起施行的铁路建设工程质量管理规定(铁道部令第 25 号） 年 4 月 1 日起施行的关于积极倡导架子队管理模式的指导意见（铁建设200851 号）要求，铁路质量、安全、试验、材料、领工员、工班长等主要组成人员。目前铁路施工企业项目的组织管理模式，主要是以（局）集团公司一级来投标并组织现场指挥部，企业逐步调整了项目组织模式,变成集团公司组织项目经理部、各子公司组织工工程项目部还远未形成一套完全符合扁平化管理要求的项目组织模式和运行机制。这就有必要准确理解扁平化管理的实质要求，并探索其实现的途径。更主要的是缩短项目过程管理的决策链,

2、尽可能实现项目的一级决策机制.否则，化”施工组织架构下，如果项目指挥部对涉及工程项目的人、材、机、资金等资源仍不能实现在全项目的调配,而是各工程队各自为政，划段自行组织施工，则还是不能称之为是扁平化管理.过程控制标准的权力。项目经理要实现这样的权利，一是项目所有资源的组织，技术交底、重要部位的隐蔽工程检查和工序验收等。前面提到的（局）指挥部(处）项目经理部作业队模式，往往是（处）项目经理部受项目指挥部和本单位机关的双重领导.指挥部要实现对项目经理部的组织意图，当两级项目意见不一致时，都需要（局）总部组织下一级(处）总部领导来协调。在日常的施工管理分工上,（局）指挥部的施工组织设计往往处于“指导

3、性的地位,项目目经理部称为“局指”,把同一项目的处一级项目经理部或工区称为项目经理部。1铁路施工企业在局、处两级企业共同组成项目的组织模式下，大多数单位目前在项目管理上都不同程度地存在两种极端的现象.一种是项目合同履约责的项目完全服从局机关的协调.局指因手握全部或部分的项目预算分割、工程款争取多评优评奖，而项目经理部因为对本单位机关负有上交经济指标的责任,必须在进度、质量、安全和成本之间寻求平衡。另外，局指处于监控地位，在工程组织管理和进度上是“常有理”，在质量上意识比较到位、能够坚持原则,而项盾往往造成工程项目管理系统性不够，凝聚力不强,不能建立和实施全项目统一的过程控制标准,从整体上降低了

4、整个项目施工组织和过程控制的能力和效率.项目合同化管理制度，形成规范的局与处在工程项目施工中的总包和分包关系。规范的内部合同管理体制,造成项目组织过程中，在涉及工程质量、进度、工程指责，特别是在亏损项目、出现问题的项目中，这种矛盾就更加突出。现代企业遵循的是市场经济的优胜劣汰和生产要素的市场化配置原则。较计划经济条件下已发生很大的变化，但其从实质上仍不符合“项目法管理原力不强、效率低下.作为逐步改进的过渡时期，施工企业可以尝试取消项目经理部,将企业内部针对局、处两级对项目的核算和考核管理机制改变为只对项目指挥部的一级核算考核机制.指挥部通过内部模拟市场竞争择优选择内部处级单位所有项目“决策”职责全部归指挥部，下面的单位以“架子队模式为主形成作业层，实行“零利润”责任目标成本控制，只负责干活。企业局、处两级利润分范的内部工程项目建设合同管理制度，以规范局与各分（子)公司之间的工程管理责任关系,形成内部竞争的机制，同样适用。但这种方式要求局指挥部具备全障.2效.中建总公司积极探索建立对项目实施“公司化”管理模式，旨在通过消除企业两级法人核算体系在项目