组织建设的三张图

1、战略和文化是企业的两个轴，文化回答我是谁，战略回答我要成为什么，战略的清楚能够实现谋定后动，文化的功能在于“上下同欲者胜”。战略与文化的落地要经过组织地图实现，如纵向管控、横向协作等，没有组织地图，战略与文化领土只会是想象。战略与文化最后要表现为员工意识和行为，转变成员工心智地图。当一个企业的管理出现问题、内部效率降低，经常会经过客观和主观两个渠道展现。客观上可能会出现产质量量下降、生产进度放慢、安全事故、花销者投诉事件增加、员工对客户的服务质量下降等等，主观上则表现为企业内部各层级员工的不满情绪增加、工作懒散、反响迟缓、配合效率降低、相互抱怨等等。面对同一个问题，不一样级别、不一样部门岗位的

2、人反响的情况、认为的原因也不一样样。要想解决这些问题，经常需要我们在大量表象问题的背后鉴别更为实质的原因、从更为系统的角度去解决。由于当前大多中国企业都面对着管理建设滞后于业务发展的命题，管理改革的命题平时也不是一个特别问题的局部解决和改进，经常需要从系统的组织建设的角度去考虑。思虑一个企业的组织建设，能够从三张地图的视角去考虑。第一，我们对企业的理解从战略地图开始。企业在发展过程中陪同着战略方向的指引，即使在早期阶段为了生计“摸着石头过河”、没有确定方向，也能够理解为一种基于生计的战略。随后随着企业的发展，当企业的规模和实力越来越强，意味着市场机遇和选择余地越来越多，竞争也越来越激烈，企业越

3、需要更为清楚的方向作为指引、以实现更为针对性的资源配置、降低风险。随着企业的发展，使命和愿景也逐渐更为光亮，并且平时会随着企业发展阶段和实力的升级而升级。企业越此后发展、业务规模越大、种类越多越复杂，战略规划就更为重要。当我们面对一个处在不一样发展阶段的企业，第一要解析的是这个企业的业务发展轨迹和格局，我们称之为战略地图。就像我们要在一块土地上种出粮食、并且不断扩大这块土地以提高粮食的产量，第一需要认识这块土地的土质。战略地图意味着我们对企业业务现状和发展方向上的理解。当前的业务现状包括企业所行家业周期、企业面对的宏观环境、地域位势、竞争格局与竞争对手、业务的规模与种类等。不一样的业务组成和发

4、展现状意味着组织历史发展积累下来不一样的组织能力和人才组成，这也是理解当前组织管理需求和现状的基础。在深入认识现状基础上，依照企业的战略规划，我们需要明确企业在未来几年的整体发展目标，这样的目标对业务延展步骤和方向的要求。从今天的业务发展现状向未来战略目标的发展过程，需要组织能力、人才队伍、管理系统建设相应的支撑和配套。这也是我们思虑企业组织建设的基础。一个优异的管理系统不但要满足企业当前发展的需要，同时也应该适应企业未来发展的要求，在优化当前组织内部效率的同时，推动组织在内部结构、人才队伍建设、管理系统建设上不断升级。其次，任何战略目标和规划都需要组织去实现，简单地理解，组织是企业证明和实现

5、其存在价值的所有资源和能力的组合。直观的讲，组织就是由全体员工、各种财富等组成的一个实体。我们所说的组织能力发育旨在基于全体员工责权益系统的有效安排、流程和制度的设计实现内部资源组合效率的最大化。从个体分布的角度去理解组织，我们能够看到一张组织地图。这张组织地图能够简单看作组织结构图，横向表现了个体之间的流程和协作关系，纵向则表现了不一样层级之间的权责分布和管控关系。只有组织地图上表现的个体关系吻合企业战略落地和业务发展的需要，企业的发展目标才有可能真确实现。最后，组织地图所规划的横向和纵向的个体关系、基于岗位的责权益系统，最后是由全体员工分别担当不一样的岗位、履行各自岗位的职责而实现。站在组

6、织地图上不一样地址的员工对于所在岗位责权益的理解、对于应该做什么、不应该做什么的理解，我们称之为员工的心智地图，决定了员工在企业里的行为，也最后决定了组织地图可否经过员工的行为而落地。由于员工担当岗位不一样、各自的性格、成长经历、能力组成等多种因素的影响，员工对岗位的理解和对组织要求的理解，其实不能够天然和组织地图所要求的理解相一致。这就组成了组织地图落地的难度细风险。因此企业需要建立各项管理制度系统，包括明确各岗位的职责权限、梳理流程、管控关系、并经过与各项人力资源制度设计相结合，以及制度规定的严格落地推行，保障员工的认知、心态和行为吻合组织地图的要求。只有当企业的组织地图能够有效转变成员工

7、的心智地图、两者尽可能的一致时，组织地图才能真实落地。企业在不一样阶段的组织建设命题经常表现为三张地图之间的相互般配。三张地图各自的过分模糊以及相互之间的不般配也经常是大多表现问题背后更为实质的原因所在。基于三张地图的视角思虑一个企业的组织建设，需要坚持三个原则：第一，没有陪同着“管理系统发育”和“人员能力升级”的组织地图的演变，战略规划很简单变成想象而很难实现。好多企业面对的问题恰巧就是组织现状与战略目标之间的落差太大。当前好多企业都面对着所行家业和市场格局还没有形成和牢固、依旧有大量的市场机遇和空间摆在眼前，而未来几年的竞争也取决于竞争对手之间谁能够优先抢占更多的市场空间、获得发展上的先机

8、以在未来的行业格局中获得优势地位。而另一方面组织的建设又远远滞后于业务发展的需要。当前的组织格局还没有牢固、个体之间的关系不清楚、不牢固也许相互之间的配合效率比较低，已经满足不了当前业务管理的需要，惹起一系列的问题。组织格局的滞后已经成为业务进一步扩大的阻拦力量甚至是瓶颈。任何企业目标的实现都必定由组织去完成，在企业业务扩大和发展过程中也必定陪同着组织地图的延展。钱德勒讲过，战略决定组织，不一样的战略就要求相应的组织配套。与此同时，能够驾驭多大的资源和机遇也经常取决于企业有多大的组织能力，因此，组织反过来也影响战略，成就或阻拦战略的实现。企业的每一个发展阶段都陪同着战略地图和组织地图之间的有效

9、互动和相互成就。企业在使命和愿景的终极追求的驱动下，不但应该规划未来的商业图景，也应该基于这样的商业图景提前规划相应的组织图景并有意识地去实现，从而才能有效实现企业发展阶段的不断超越。第二，无法转变成“员工心智地图”的组织地图可是一张图片，而毫无力量。我们经常会发现一个企业的组织架构图要么画得比较乱，报告关系不清楚、岗位和部门组成随机和不牢固；要么画得特别漂亮、规划地特别弘大，而实质上一旦真正深入认识这个企业就会发现，由员工心智地图所决定的企业真实的“组织地图”跟企业规划的“组织地图”存在特别大的落差，详尽反响在责权益系统的宽泛模糊和员工能力上的宽泛滞后。员工对岗位功能和职责的理解、对上下级以

10、及横向岗位之间关系的理解由于组织地图在规划时的不够细化和清楚化、以及员工自己能力的滞后，从而产生与组织需要之间比较大的落差。第三，基于略地的延展需要，地和工心智地的建立和划必建立在展的基上，通当前与未来之的平衡以三地之的平衡。企史的展迹经常体和积淀了企在某个域和方向上的，是企之因此展到今天的原因，与此同，外面境和企机体自己在生快速的化，不一样的段经常面着不一样的展和管理命。去在成就了企今天的同，经常也会形成展路径和上的性，包括企家自己于机遇判断和展思路、行上的性，的性很可能在境生著化的今天成企一步展上的制因素。未来的展方向可否明确、的展方向划跟当前的状之是怎的关系，是自的性的延、是基于理性解析基上的和能力的延展