物业管理企业改革的研究与实践

1、精品文档 精心整理精品文档 可编辑的精品文档物业管理企业改革的研究与实践深圳市金地物业管理有限公司 陈必安一、物业管理企业改革的必要性在我国，物业管理是20世纪80年代新兴的产业。在物业管理行业发展初期，物业管理企业多数是从政府房管分离出来的代表政府的职能部门或从房地产开发企业分离出来的独资企业。这些物业管理企业要么是单纯的国有企业，要么改制不彻底，政企不分，造成产权主体单一，企业产权关系不明晰，国有资产主体缺位，物业管理企业无法真正走向市场，无法在激烈的市场竞争中发展，企业规模无法扩大，企业管理水平无法提高，企业的经济效益也就无法保证。物业管理企业的利润来自于企业的规模效益，只有当物业管理规

2、模达到1000万平方米左右，企业的经济效益才能上升到较好的水平。物业管理是技术含量低的劳动密集型行业。物业管理企业之间的竞争不是比技术水平，而产权制度创新和内部运作机制的竞争。因此，为了扩大企业规模，形成规模效益，必须对物业管理企业进行彻底的改革。二、物业管理企业改革的关键物业管理企业改革的关键是实现产权关系明晰化，建立多元化的产权结构，把企业改造为既有发展动力，又有科学治理结构的市场竞争主体，真正建立现化企业制度。具体来说就是：1、通过明确产权主体和出资者的产权边界，改革传统的国有资产管理体制，为政企分开提供制度保证。2、通过明确界定资产所有者的职、权、利和企业法人的职、权、利，确保国有资产

3、的保值和增值。3、企业作为独立的法人依法独立行使企业资产的占有、使用、处分和收益权，对出资者承担资产保值和增值责任，企业真正成为自主以经营，自负盈亏的法人主体。4、建立多元化的产权结构，大力推行员工持股制度和经营管理者持股制度，积极引进外资股份和与物业有密切关系的高科技成份。形成国有股、员工股、外资股和高科技股并存在的产权结构。5、建立多元化的产权结构，合理配置各股东之间的股权比例，不存在绝对控股的股东，形成股东之间的相互制约，避免某一股东说了算的局面，确保全体股东的合法权益。6、为了进一步扩大企业规模，物来管理企业要积极寻求挂牌上市，并按一定比例向经营管理者和职业管理处主任授予股票期权。三、

4、内部员工持股制度及其作用内部员工持股是在企业内部引入企业内部员工持股成分，成立员工持股大会，由持股会委托工会作为社团法人参股公司，员工持股额度的确定以“责任与利益相对应，收益与风险相对等”的原则，经营者的责任大，其持股额度就大，相应的，其风险和收益也大。内部员工持股制度要求企业员工全员参与，做到人人持股，而且要合理设计员工持股比例。如果员工持股比例太小，员工对自己的小额投资不在乎，员工持股种产权多元化的形式就对员工起不到应有的激励和约束作用，无法促进企业管理水平的提高。提高员工持股比例，让员工拿出自己财产的1/3甚至更多投入到企业，员工就不会眼睁睁地看着企业亏损，就会主动关心企业的发展，国有资

5、产才能得以有效的保值和增值。员工持股包含了经营管理者的持股，但经营管理者持股的比例比普遍员工要高得多。企业也可以实行经营管理者持股，单独由经营班子和职业管理处主任持有公司股份，把经营管理者的个人收益与公司的长远发展紧密地结合起来，构建报酬与风险相对称的新型激励的约束机制。员工持股制度优化了企业的产权结构，为企业引入了最具活力的资本一员工股。持股员工持有企业一定份额的股份以后，员工的总收入一部分来源于员工的劳动报酬，另一部分来源于年终于年终的按股分红。因此持股员工的利益与企业的利润直接挂钩，他们对企业资产收益的关切度大大提高，能始终如一地关心企业的资产收益。此外，员工身处企业生产之中，是经营管理

6、活动的主体，有发挥主观能动性的空间和条件，所以说员工股是最具活力的资本。由于员工持股增强了企业经营管理者和生产者对企业的认同感和企业资产的关切度。从而使企业员工、企业法人与国家构成一个利益共同体。物业管理企业实行内部员工持股具有如下作用：1、实行内部员工持股制度，可以用利益纽带、资产纽带把员工、经营者和国家联系在一起，有利于职工与企业形成长期、统一的利益共同体，增加员工对企业的认同感和关切度。 2、实行内部员工持股制度，有利于完善企业的激励和约束机制与改革分配制度。员工的持股额度由员工职务、岗位、工龄、工作能力及贡献大小等因素决定，员工的分配方式也转变为按劳分配与按资分配相结合的方式。因此调节

7、员工的持股额度和红股的奖励，就可以有效的控制员工的整收入。3、实行内部员工持股制度，以产权多元化为前提条件，形成股东会、董事会、监事会、经理会、各负其责、协调运转、有效制衡的公司法人治理结构，可以有效地保护公司、出资者、经营者和生产者的合法权益，促进公司决策的科学化、民主化，防止和遏制少数企业经营者恶意经营、以权谋私等腐败现象。4、实行内部员工持股制度，有利于稳定企业的骨干队伍。稳定员工队伍，虽然可以通过建立企业文化，加强对员工贡献精神与敬业道德的教育等途径来实现，但作为一种长久的稳定的关系，还是要通过建立投资者与企业之间的关系来实现。此外，内部员工持股还有利于实现产权关系清晰与投资主体多元化

8、，有助于企业筹资。四、金地内部员工持股制度作为深圳市第一家规范试点企业，金地公司内部员工持股制度从1995年开始实施，其主要内容和特点如下：（1）员工持股代表大会为员工股东的最高权力机构，它委托公司工会作为社团法人参股公司。员工通过工会内部设立的员工持股管理委员会，对其所持股份进行管理。在股东比例和持股形式上，一是员所占的股东比例较大，明显高于政府对一般上市公司内部职工流通股所规定的员工股本只占1%3.5%左右比例，达到了23%的水平；二是经工会作为社团法人参股，由工会托管，难以发展作为投资人的作用。而员工持股后依法选举代表作为董事、监事进入公司董事会、监事会，参与公司的决策和专职监督，充分发

9、挥投资人的作用，使员工股成为“决策股”。这种投资收益权与控制权相一致的股份，成为最具活力的资本。员工股与其他法人股同股同权。（2）按照责任与利益相对应，收益与风险相对等的原则确定持股额定。持股额度按照员工岗位、工龄、工作能力及贡献大小，采取“打分制”量化确定，分配到人。级别越高，持股额越多。这表明责任越大，风险越高，收益也越大，当时总经理持股额度为40万股，人均持6万股。中层以上干部必须足额认购，否则就下台；普通员工把全部当拿出来甚至借钱购股，企业一旦发生亏损，对员工尤其是经营者会带来痛心的损失，所以93%的员工认购了股票，7%没有认购。（3）员工持股资金来源渠道。我们首先突出强调员工自己出钱

10、为主，70%出资。这意味着员工现金投资一旦出现亏损，个人的损失是比较年轻，资金积累有限，为鼓励大家认股，公司为员工提供了多种筹资渠道，即35%由员工个人直接出资，35%公司划出专项资金借贷给员工，30%由公司工会从历年积累的公益金中划转。这既避免了单纯由员工出资积极性不高的问题，又避免了完全由公司给员垫付股金，纯粹利化的问题。一方面提高了员工参股积极性，一方面又对持股员工形成投资风险意识。（4）员工持股总额中，70%供现有员工认购，另外30%作为预留股份，供新业员工认购，基本保障全员持股的目标。适应了公司发展的需要，也有利于吸纳人才。（5）员工股不交易、不转让、不继承。在岗、在职员工可持股，但

11、在员工离开公司或退休时，则按当期资产净值退股，具有一定的可变现性。这就把员工利益同公司利益紧紧捆在一起，尤其鼓励员工追求长期利益。与此同时，每年还通过分红和奖励红股方式体现员工的现实利益。（6）持股员工与公司风险共担，利益同享。员工个人所持股本作为借贷抵押，承担借贷风险，同时，员工以其所持股本对公司承担责任。股份分红，优先用于偿还公司借款本息，借款须在8年内还清，如果每年的股票分红不足以偿还借款的本息，必须从员工的工资或奖金中扣除。持股方案推出后，公司的领导班子中层干部都足额认购。绝大部分员工认购了股份。在规定的半个月时间内，员工的认购率达到93%。当然，也有少部分员工因过于看重风险，放弃认购

12、。从另一方面反映了这一方案的合理性，即持股具有风险因素，而绝不是公司对员工的福利。产权结构多元化的建立，仅仅是企业改革的第一步，要使改革彻底深入，还必须建立与产权结构多元化相适应的法人治理机制，严格区分股东会、董事会、监事会和经营班子的职责。股东会成为企业的最高权力机构，企业的经营则完全由董事会进行决策，真正为实现政企分开，并引入独立董事，提高企业的决策水平，同时加强企业的管理创新，建立与产权制度改革相配套的现代企业制度，确保企业实现最大利润全体股东的权益。五、金地物业企业改革配套制度企业产权结构多元化的建立，为企业改革奠定了基本，为了进一步建立现代企业制度，还必须从企业的实际出发，加强企业管

13、理创新，建立有效的激励和约束机制，建立全员竞争上岗的用人机制。这样，才能确保改革的顺利进行。金地物业在5年的改革实践中，建立了“甲A甲B”末位淘汰制、管理人员选拔上岗、职业管理处主任塑造等一系列的激励和约束机制，有效地促进了企业的改革，保证了企业的快速稳定发展。1、甲A甲B末位淘汰制金地物业在进行产权制度改革并实行内部员工持股制度以后，在企业内部不断进行管理创新，形成一套独具特色的以业绩考评为基础的“甲A甲B末淘汰制”。其主要内容和特点是：（1）“甲A甲B末淘汰制”沿用了足球联赛的概念，实行全员参与，将公司全体员人工按职务高低分成：高层领导、中层干部、管理层员工、操作层员工4个职级。（2）通过

14、对各职级的员工从品德、智力、能力、业绩4个方面的考核和评议，进行量化打分，综合测评。（3）每一职员工的评分都由上级评分、同级评分和下级评分综合计算，实行立体交叉，全方位7200考评。（4）考评采取背靠背、面对面、心贴心等多种形式，及进将考评结果反馈给被考评人，以帮助其改进和提高。同时允许被考评人申诉，考评结果由考评小组最终裁决。（5）全体员工考评综合得分按不同的职级排序，从高到低分为A、B、C、D、E5个等级（见表一）。等级ABCDE比例10%20%55%10%5%结果晋升、加薪培养促进警示、降薪降级、淘汰（6）4个职级中各等级的结果如下：A等为优秀者，将获得晋升或加薪。B等为培养对象，在公司

15、范围内通报表扬，通过传、帮、带的培养，可以晋升。C等为促进对象，需要在岗位上更多的锻炼或接受专门的培训，促进行其改进工作。D等为警示对象，受到降薪处理，并限期达到工作目标。E等为降级或淘汰，将强制性降到下一职级，如属品德问题，将实行强制性淘汰。（7）员工考评除了影响升、降级以外，还直接影响到员工浮动工资、奖金（月奖和年终奖）持股数额和住房分配等物质利益。金地的“甲A甲B末淘汰制”有效地解决了传统国有企业最棘手的选优汰劣，能者上、庸者下的难题。充分调动了全体员工的工作热情，激发了企业内部活力，开掘了人力资源的“富矿”，一批优秀人才脱颖而出，为企业发展增添了活力。如金地物业的几位副总都凭着不俗的业

16、绩，在两、三年时间内一路攀升，从普通员工中提拔上来的，他们在几个关键岗位上都发挥着很大作用。考评体系在“选优”为主的同时，也有“汰劣”，每年淘汰率为5%。几年来，金地每年都要淘汰13名干部，1999年，一位总经理由较长时间没有打开业务局面，业绩不佳，考评分落后，结果受到降职处理，其自己也感到不太适应，只好离职走人。2、管理员工的选拔上岗众所周知，物业管理行业是劳动密集型行业，处在第一线的保安员、保洁员、维修工等操作员工占全体员工总数的85%以上。调动操作层员工的积极性，对于稳定员工队伍，提高管理水平具有十分重要的意义。金地物业的保安员都从部队退伍的军人，有些还具有大专文凭，只是由于人才竞争激烈

17、，他们暂时进入了保安员的行列。但是，对于具有一定专长的年轻人，他们是不会甘心当一辈子保安员的。如何帮助他们设计职业生涯，把他们培养成合格的物业管理人才，已成为摆在我们面前的课题。金地物业公司在长期改革实践中，探索了一套从操作层员工中选拔管理员的新方法，每年分两次从操作层员工选拔一批具有一定管理能力，又有熟练的操作技能的操作层员工充实到管理员队伍。随着职位的调整员工的工资待遇也大幅提高，这样既激发了操作层员工的工作热情，为他们的职业发展拓展了空间，同时也为公司选拔了合适人才，为公司的持续快速发展提供了保障。管理人员的选拔上岗一般由操作层员工自愿报名，管理处推荐，经过笔试合格后，由操作层员工进行选

18、拔演讲的答辩，由评委会成员进行现场评分。其最后得分由笔试分、面试分、月考核分综合计算产生，最后得分的排序结果决定了最终选拔的结果。由于每次选拔人数有限，对于排序名次在第一档的操作层员工可以直接升任管理员，而对于综合评分较高但因人数关系而未能入选的，则列入预备管理员（其资待遇也相应提高），作为培养对象，通过培训、考核和锻炼，使其早日达到管理岗位的要求。3、职业管理处主任塑造改制后的金地物业企业形象不断提升，企业规模不断扩大，金地物业面临着人才短缺的难题。若不及时进行人才开发、培养和储备，高级物业管理人才匮乏将成为企业发展的“瓶颈”，尤其对物业管理处主任选拔和培养，已成为当务之急。其次，物业管理作

19、为新兴的产业，要保持健康的发展，必须拥有一支具有良好的专业素质、创新意识、敬业精神并愿意将物业管理作为终身职业的职业管理处主任队伍，这样才能保证物业管理行业在一批精英的操作下保持活力。正是基于企业自身需要和行业发展需要的考虑，我们提出了“职业管理处主任塑造”的概念。金地物业于1998年在业内率先提出的“职业管理处主任塑造”，经过3年的实践，逐步探索出一套职业管理处主任培养制度，为金地公司乃至业界培养了30多名职业管理处主任，同时也吸引了大批业内优秀人才加盟金地，保证了金地物业的持续快速发展。“职业管理处主任塑造”分为：选拔、培养、试用、竞争上岗、职业发展等5个环节。1、选拔金地物业每年分两次物

20、业管理中选拔预备管理处主任，每次选拔46名。预备管理处主任选拔程序如下：（1）报名。由管理员填写报名自荐材料，包括个人经理及主要业绩，由所在管理处签署意见后报公司人力资源部。（2）笔试。由人力资源部统一命题考试，笔试内容包含公司基本情况、物业管理专业知识、物业管理相关法律法规、物业管理案例分析及处理等。笔试合格者方可参加下一轮面试。（3）面试。由公司领导和有关专家组成评委会，应试人员进行演讲和答辩，最后由评委现场评价，综合计算面试分。（4）结果公布。应试人员的最的得分由笔试分、面试分和日常考核分综合计算得出，按最后分进行排序，确定录取名单并进行公布。2、培训选拔产生的预备管理处主任还必须经过系

21、统培训，培训工作由人力资源部的培训心组织。培训内容有物业管理专业知识，企业管理知识和高科技术知识等。培训形式有脱产学习，例如参加物业管理部门经理岗位培训：半脱产学习，由培训中心设计课程，并聘请专家授课；参观学习和实习，组织预备管理处主任到香港和新加坡等地能加学习和挂职实习；研讨会，不定期组织预备管理处主任和其他职业管理处主任对有关案例进行研讨。3、试岗预备管理处主任通过关年的培训，并经过严格的考核后即可安排试岗（考核不合格者可继续进行培训或遵循“甲A甲B末位淘汰”处理），试岗一般安排在管理处担任管理处主任助理职务，协助管理处主任开展工作，并接受管理处主任的传、帮、带、以利早日成才。4、竞争上岗

22、金地公司每年都要成立几个新管理处，这些管理处的主任通常从预备管理处主任中选拔产生，参加竞争上岗的预备管理处主任拟制小区的管理方案，并通过演讲和答辩一系列程序（类似于预备管理处主任选拔），最后产生管理处主任。5、职业发展职业管理处主任把物业管理作为其终身职业，但管理主任并不是职业管理处主任职粉的最终驿站，职业管理处主任还应该有更大的发展空间。在物业管理公司内部，职业管理处主任可以升任分公司经理、地区经理、公司总经理助理、公司副总经理，甚至公司总经理，按公司的规定持有公司股或股票期权。如果在公司内部的发挥的发展有障碍，也可以到其它公司去发展，成为其它公司的管理处主任或进入公司领导层。对于出去另谋发

23、展的职业管理处主任，公司也会对其职业发菜进行跟踪，而这些职业管理处主任也会怀念金地、感激金地，对金地怀有特殊的感情，他们中的一部分还会选择重新回到公司继续其职业发展。职业管理处主任制度要求物业管理处主任具有丰富的物业管理专来理论知识、综合知识和实践经验。这种制度如果能得到政府的重视和社会的认可，就要以变为行业行为。首先，由物业管理行业主管部门和行业协会牵头成立由业内权威人士组成的职业管理处测评机构，专门负责从道德品质、专业理论、综合知识和从业经验等方面评价职业管理处主任的能力，通过严格把关控制人数，对符合条件的发给资格证书，成为社会公认的职业管理处主任。由于严格控制质量和人数，职业管理处主任都具有相当的职业主任的能力，通过严格把关控制人数，对符合条件的发给资格证书，成为社会公认的职业管理处主任。由于严格把关控制人数，职业管理处主任都具有相当的职业安全感，可