CW投影机发展战略研究

1、 目 录TOC o 1-3 h u HYPERLINK l _Toc510449326 摘 要 PAGEREF _Toc510449326 h I HYPERLINK l _Toc510449327 ABSTRACT PAGEREF _Toc510449327 h III HYPERLINK l _Toc510449328 第一章 绪论 PAGEREF _Toc510449328 h 3 HYPERLINK l _Toc510449329 选题背景 PAGEREF _Toc510449329 h 3 HYPERLINK l _Toc510449330 研究的意义 PAGEREF _Toc510

2、449330 h 3 HYPERLINK l _Toc510449331 1.3 研究内容和框架 PAGEREF _Toc510449331 h 4 HYPERLINK l _Toc510449332 第二章 文献综述 PAGEREF _Toc510449332 h 6 HYPERLINK l _Toc510449333 国内外研究现状 PAGEREF _Toc510449333 h 6 HYPERLINK l _Toc510449334 发展战略理论研究 PAGEREF _Toc510449334 h 8 HYPERLINK l _Toc510449335 理论分析工具 PAGEREF _T

3、oc510449335 h 11 HYPERLINK l _Toc510449336 第三章 案例分析 PAGEREF _Toc510449336 h 14 HYPERLINK l _Toc510449337 公司的概况 PAGEREF _Toc510449337 h 14 HYPERLINK l _Toc510449338 的发展历程 PAGEREF _Toc510449338 h 14 HYPERLINK l _Toc510449339 投影机产业发展概况 PAGEREF _Toc510449339 h 14 HYPERLINK l _Toc510449340 3.1.3 CW投影机在中国

4、投影机产业链中的位置 PAGEREF _Toc510449340 h 17 HYPERLINK l _Toc510449341 3.1.4 CW投影机的现有发展战略 PAGEREF _Toc510449341 h 17 HYPERLINK l _Toc510449342 投影机发展面临的问题 PAGEREF _Toc510449342 h 18 HYPERLINK l _Toc510449343 核心竞争力缺失 PAGEREF _Toc510449343 h 18 HYPERLINK l _Toc510449344 产业业务领域狭窄 PAGEREF _Toc510449344 h 18 HYP

5、ERLINK l _Toc510449345 家电行业竞争激烈 PAGEREF _Toc510449345 h 19 HYPERLINK l _Toc510449346 第四章CW投影机发展的环境分析 PAGEREF _Toc510449346 h 19 HYPERLINK l _Toc510449347 外部环境分析 PAGEREF _Toc510449347 h 19 HYPERLINK l _Toc510449348 4.1.1 政治法律环境 PAGEREF _Toc510449348 h 19 HYPERLINK l _Toc510449349 4.1.2 经济环境 PAGEREF _

6、Toc510449349 h 20 HYPERLINK l _Toc510449350 社会文化环境 PAGEREF _Toc510449350 h 20 HYPERLINK l _Toc510449351 技术环境 PAGEREF _Toc510449351 h 21 HYPERLINK l _Toc510449352 内部环境分析 PAGEREF _Toc510449352 h 21 HYPERLINK l _Toc510449353 投影机的优势分析 PAGEREF _Toc510449353 h 21 HYPERLINK l _Toc510449354 投影机的劣势分析 PAGEREF

7、 _Toc510449354 h 22 HYPERLINK l _Toc510449355 投影机的机会分析 PAGEREF _Toc510449355 h 23 HYPERLINK l _Toc510449356 投影机的威胁分析 PAGEREF _Toc510449356 h 23 HYPERLINK l _Toc510449357 投影机交叉SWOT矩阵图 PAGEREF _Toc510449357 h 24 HYPERLINK l _Toc510449358 市场环境分析 PAGEREF _Toc510449358 h 25 HYPERLINK l _Toc510449359 工程市场

8、分析 PAGEREF _Toc510449359 h 27 HYPERLINK l _Toc510449360 4.3.2 商用市场分析 PAGEREF _Toc510449360 h 27 HYPERLINK l _Toc510449361 娱乐市场分析 PAGEREF _Toc510449361 h 28 HYPERLINK l _Toc510449362 家用市场分析 PAGEREF _Toc510449362 h 29 HYPERLINK l _Toc510449363 中国投影机行业发展情况分析 PAGEREF _Toc510449363 h 29 HYPERLINK l _Toc5

9、10449364 4.4.1 供应商的议价能力 PAGEREF _Toc510449364 h 30 HYPERLINK l _Toc510449365 4.4.2 新入侵者的威胁 PAGEREF _Toc510449365 h 31 HYPERLINK l _Toc510449366 4.4.3 购买者的议价能力 PAGEREF _Toc510449366 h 31 HYPERLINK l _Toc510449367 4.4.4 替代品的威胁 PAGEREF _Toc510449367 h 32 HYPERLINK l _Toc510449368 第五章 CW投影机的发展战略的优化路径 PA

10、GEREF _Toc510449368 h 33 HYPERLINK l _Toc510449369 5.1 CW投影机产业的发展战略选择 PAGEREF _Toc510449369 h 33 HYPERLINK l _Toc510449370 5.1.1 CW投影机重点市场区域选择 PAGEREF _Toc510449370 h 33 HYPERLINK l _Toc510449371 5.1.2. CW投影机的市场细分 PAGEREF _Toc510449371 h 33 HYPERLINK l _Toc510449372 5.1.3 CW投影机的技术路线选择 PAGEREF _Toc51

11、0449372 h 34 HYPERLINK l _Toc510449373 5.1.4 CW投影机产业的发展路径 PAGEREF _Toc510449373 h 35 HYPERLINK l _Toc510449374 5.2 CW投影的技术研发战略 PAGEREF _Toc510449374 h 36 HYPERLINK l _Toc510449375 5.2.1 加强产品规划定义能力 PAGEREF _Toc510449375 h 36 HYPERLINK l _Toc510449376 5.2.2 缩短产品的上市和研发周期 PAGEREF _Toc510449376 h 37 HYPE

12、RLINK l _Toc510449377 5.3 CW投影机的市场战略 PAGEREF _Toc510449377 h 37 HYPERLINK l _Toc510449378 5.3.1 CW投影品牌战略 PAGEREF _Toc510449378 h 37 HYPERLINK l _Toc510449379 5.3.2 CW投影机多渠道战略 PAGEREF _Toc510449379 h 38 HYPERLINK l _Toc510449380 5.3.3 CW投影机的定价战略 PAGEREF _Toc510449380 h 38 HYPERLINK l _Toc510449381 5.

13、3.4 CW市场产品战略 PAGEREF _Toc510449381 h 39 HYPERLINK l _Toc510449382 投影机产业链的整合 PAGEREF _Toc510449382 h 40 HYPERLINK l _Toc510449383 第六章 CW投影机发展战略的实施保障 PAGEREF _Toc510449383 h 41 HYPERLINK l _Toc510449384 6.1 优化组织结构 PAGEREF _Toc510449384 h 41 HYPERLINK l _Toc510449385 6.2 加强人力资源建设 PAGEREF _Toc510449385

14、h 41 HYPERLINK l _Toc510449386 6.3 加强和完善市场营销体系 PAGEREF _Toc510449386 h 42 HYPERLINK l _Toc510449387 6.4 顾客价值管理 PAGEREF _Toc510449387 h 42 HYPERLINK l _Toc510449388 加强技术支撑 PAGEREF _Toc510449388 h 43 HYPERLINK l _Toc510449389 完善薪酬和激励机制 PAGEREF _Toc510449389 h 44 HYPERLINK l _Toc510449390 第七章 结论与展望 PAG

15、EREF _Toc510449390 h 45 HYPERLINK l _Toc510449391 参考文献 PAGEREF _Toc510449391 h 47第一章 绪论随着时代的变迁，科技水平也在大的经济背景之下得到了快速地提高。家电行业作为我国的支柱产业也在大的经济环境背景之下面临着越来越大的发展压力，其中的光学机械制造行业中的投影机行业就属于其中之一。我国的投影机总体起步比较晚，很多技术都是来源于发达国家的支持，比如日本、台湾等等。投影机行业如何在与别国的发展中立于不败之地，成为了当前投影机行业主要面临的问题之一。当然，随着互联网的不断发展，特别是三网融合与物联网的发展，给光学机械企

16、业提供了前所未有的机遇与挑战，光学机械制造产业升级的现状，那么，如何在升级的过程当中找到企业的发展优势，如何在众多的发展企业中脱颖而出，成为了目前众多光学机械企业需要不断思索的问题，这也成为了当务之急必须解决的问题。在本课题的选择过程当中，笔者结合了自己的工作实践经历来综合考虑，最终选定了笔者比较熟悉的光学机械制造行业作为研究的对象。因为笔者在此行业中沉浮多年，可以通过自己的实践经历，配合深入详细的调查研究，从各种因素对于CW投影机行业进行分析。笔者认为，在光学机械企业中，许多的企业面临的问题大多数都存在共同之处，所以最终选取了CW企业为案例进行分析，期望以自己的专业知识，结合相关的理论，从C

17、W公司的实际现状出发，找到CW投影机产业在发展的过程中存在的问题和所遇到的瓶颈，并从中找到解决这些问题的相关对策，并且找到适合我国CW投影机的发展路线。以CW为基础，对于同行业的企业发展提供参考。本课题从CW公司的发展现状出发，对影响CW公司发展的因素进行研究和分析，认为本课题的研究不仅仅能够推动CW公司的稳定快步发展，还能够对同行业的经营发展提供一个有力的参考。通过对本课题的研究和分析笔者认为对于企业的发展有以下几点意义所在。首先，从整体的投影机的环境入手进行分析，对于CW企业的建设和战略方针给予了正确的方向，这样CW在发展的过程中就避免了走弯路，降低了CW失败的几率。其次，在CW整体的发展

18、过程当中，对于CW企业发展的影响因素的几个重点进行分析和研究，特别是行业发展和产业链价值，这样让CW有了大体发展的思路和重点，促进了企业的快速发展。最后，从对CW企业的发展进行研究和分析，其实也给同行业的其他企业做了很多参考和范例，对于企业在发展过程中所遇到的问题给出了相应的解决方案和对策。1.3 研究内容和框架本论文主要是从企业环境的角度对CW进行分析，其中用到了企业环境分析法和专题研究方法。通过这些方法找到企业CW在投影机行业中创收利润的相关重要因素，从而挖掘出让CW能够飞速稳步发展的战略对策。当然这些对策主要都是基于CW公司在同行业中的优势而言，总的来说本论文的写作思路是这样的：对目前投

19、影机行业的发展现状进行分析从CW公司的角度对此公司所需要具备的价值链进行分析从现状和价值链的相关因素出发找到适合投影机行业发展的环境和战略挖掘出能够促进CW和投影机产业发展的对策图 1-1 论文框架第二章 文献综述国内外研究现状国外有关战略的理论研究希腊文中“Stratego”代表了“战略”的意思，这就是现在经常用的一个英文单词“Strategy”的词汇来源，美国作家C.L.Bemad（1983）将trategy一词引入到企业管理的概念当中，并且编写了一本名为经理职能关于的企业管理的书里面，该书中详细阐述了一个企业根据内外部不同的因素制定方向，这一过程简练的归纳为“战略”，最开始，在企业管理相

20、关的领域当中，人们并不是特别喜欢“战略”这一词，然而H.L.Ansoff（1965）在写了一本名为企业战略论的著作，该书引入了“产品-市场”的说法，这样也导致“战略”一次在企业运行管理界变得流行起来。美国作家a.d.chandler（钱德勒）在20世纪60年代初写了一关于探讨了结构、环境与战略的关系名为战略与结构的书，此后相关学者对企业战略展开的讨论也是愈演愈烈，甚至一些其他领域的学者也纷纷涉足该领域的研究，创造性提出客观环境是影响企业生存与经营的决定性条件。学者Andrews Lund和克里斯滕森在单向法则的基础上大胆的创造出了基础的战略理论。Andrews Lund在使用SWOT方法的基础

21、上假设分析了材料的获取、资源研究、战略拟定、方案评价、改进、选择这几者的关系，简而言之是从行动本质上分析战略应该符合于本企业的实际发展。十九世纪八十年代，产业组织学说广为流行，迈克尔.波特在此基础上加以发展，创作发表的国家竞争、竞争优势以及战略引领一个时代的潮流，他以欧美日等国家的制造行业为研究对象，提并出了竞争差异性这一个概念，认为差异化是企业发展并且生存的关键。1990年，一篇名为企业核心能力的论文引起了许多专家的关注，普拉哈拉德与哈默这样阐述了他们的观点：一个企业要想在市场竞争中占据优势地位应该大力发展本公司的内部构架，而不应该在外部环境这一因素上花大量的时间，在此基础上，“核心竞争力”

22、这一有力的词汇成为了企业管理的一个高级词汇，资源理论最早的提出者应该是沃那非尔德（1984）他发表的基于资源的企业观一文中。之后，著名学者蒙歌玛利、克利斯发展了这一理论，他们认为战略应该以资源为前提，而且要包含准确分析资源、增强资源水平、合理化投资、合理化分配使用在内的四个部分，这个过程中整体的筹划就是一个战略，他们这种观点让很多企业管理者大加赞叹，不少人加以思考后从中获益，他们之中不高的企业开始思考本企业的核心竞争力是什么：人才或者理念，本企业的核心竞争力当然只是本企业自己拥有，其他企业无法复制，一个要想在这个竞争力如此激烈的商业环境中使本公司占据一席之地，就必须形成本公司的核心竞争力。十九

23、世纪九十年代开始，全球化的进程不断加快，并伴随互联网技术不断发展，这超乎了所有人的预测，由此企业之间的信息交换更加充满了复杂性，任何一个企业都不可能在这样一个网络环境中置身事外而能使得自己有个健康的发展，由此就产生的企业之间的战略合作，1996年，一本取名为竞争衰亡引起了许多企业家的注意，企业生态系统被该书的作者詹姆斯莫尔赋予创造性的提出来了，并且对此加以了企业经营相关领域的详细说明，其观点中所说的：企业不是单独的成分，在一个大的企业竞争环境当中，企业能快速适应而且生存下来之后自身的竞争力就会随之加强。二十一世纪初，企业发展战略模式有了重大变化，以未来为导向的发展观的出现替代了已有的落后的发展

24、观。观点的精髓是：未来企业之间的竞争一定不是短时间内的一朝一夕的竞争，而是长久的竞争，一个企业要想走得更加长远就必须更多地考虑长远的战略目标，公司的负责人要建立长远的计划以及要拥有考虑长远的战略眼光，企业暂时面临了危机不可惊慌失措，不能只考虑到眼前利益。战略的理论研究在中国历史的文化中来追溯战略这个词汇，它的起源特别早大致可以说是在战国时期前后形成的，公元前1360年左右孙子兵法（战国时期最为著名的兵法家所写的兵法著作）就大量使用了战略这一词汇，充分地体现了我国古代军事战争中所采用的战略思维。 它详细地分析了战国时代各国军事家已经常使用的战略这一思维来服务于战争，国内词典的“领袖”一辞海对战略

25、的解释也是都与服务于战争有关。改革开放以前，我国的计划经济模式主要缺乏独立自主运营权力，主要是根据国家的计划来调控，企业高层管理的主要职责是质量控制、生产控制和财务结算等，使企业管理者无法根据自身特点来制定相应的战略，仅一种机械式的企业管理模式。上世纪七十年代末，西方发达国家许多先进的管理模式开始逐步进入我国企业，我国学术界的一些科研工作者和企业的管理者在这一时期也开始更多关注企业管理方面的方案。首先，我国学者引入西方一些有关战略管理方面的资料和书籍，并进行相关翻译，进而获得西方较为先进的管理模式。在1991年，我国也涌现出一批有关管理战略方面的书籍和论文等，但多数仍为翻译过来的外文书籍。张彦

26、宁（1988）编写并出版了一书，名为现代企业经营战略，得到国内学者的一致好评，从此打响了我国在该领域成果第一炮。与发达国家和地区相比，我国的相关研究仍处在不成熟、根基不稳定阶段。在企业管理领域，我国的主要工作依然是查阅、翻译和借鉴一些发达国家和地区在先进企业管理经验，由于我国学者缺乏独立思考和科研能力，战略管理方面的研究依然过多依赖于以往经验，缺乏科学性，在世界范围内未被得到认可，适用范围也过于狭窄，我国学者在战略管理杂志上缺少好的成果和经验。同时我国学者应结合我国自身特点和实际情况，研究适合我国基本国情的企业战略管理方案，该项研究方向一直处于国外发达地区原有学说的高层导向之中，但没有很好应用

27、到适合我国自身特点的研究成果。这些研究的大部分仍以微观形式着手，缺乏对宏观主体的研究，对适应我国企业的管理案例更是寥寥无几。研究各类管理手段和措施方法多数集中在微观层面，很少涉及企业宏观方面的研究。发展战略的概念与特征（1）发展战略的概念近年来企业对于未来的关注，导致企业发展战略备受重视，简单来说，发展战略其实就是企业在走到前进中的十字路口时，如何选择未来成长发展的一条道路。中国人常说三十年河东，三十年河西，企业亦是如此，企业在发展的过程中会面临很多不确定性，今天的明星企业明日未必能够持续耀眼，大败局所讲诉的企业兴衰史无不令人扼腕叹息，企业发展的环境是动态的，企业面临的风险带有许多未知因素，因

28、此企业的领导者需要具有战略眼观，而不能局限于现在的一时一事。（2）发展战略的特征企业领导者在理解发展战略时往往会陷入误区，一般来说，企业的发展战略具有以下三个特征：发展战略具有长期性。发展战略的规划是为了实现一个特定的长远目标，每年的经营计划只是服务于发展战略，但其自身不是发展战略。发展战略具有整体性。发展战略是为整体服务的，战略的成败直接关系着企业的存亡，因此企业领导层应有大局观，不应为了局部利益而破坏企业发展战略的实施。发展战略具有基本性。为达成某项特定目标而采取的具体行动属于战术范畴，不是发展战略，发展战略属于方向性的规划，而不是具体行为。此外，发展战略在实施过程中不是一成不变的，需要根

29、据环境的变化适时调整。公司领导层未必具有洞察市场和预见未来的能力，且市场变革的深度也会因环境而改变，因此发展战略的实施是一个动态的过程。 HYPERLINK l _Toc416950543 策略的详细制订、策略的具体执行和策略的实际控制是企业的战略化管理的重要组成部分。（1）策略制定策略制订的依据： 首先；外部环境分析：只有制定了正确的企业发展战略才能为银行创造更多的价值，这样就需要对该银行的外部经济环境做出理性的判断，因此，外部环境分析的重点是获取信息的实效性和准确性，例如，政府经济活动发展战略，市场经济活动和社会发展的阶段性计划，结构性产业调整和优惠政策，政府科研计划研发政策，宏观经济调控

30、政策，银行内部、相关产品行业和相关地区的经济发展策略，客户的心理状况，竞争伙伴的变化，合作伙伴的情况，潜在竞争对手的情况等。 其次；内部条件分析：调查企业人员情况、技术水平和管理素养，销售、人力、财力、物力的情况和在相同行业中的位置等，正确看待自身在全行业中的长处和不足。战略制订的程序制订企业的发展战略通常包括以下几方面：制定战略计划；认知外部经济环境和自身条件；明确战略方针；明确战略目的；明确战略重点；制订战略应急方案；定期综合评价；方案对比和战略分析。 HYPERLINK l _Toc416950545 （2）战略执行为了能够更好的实施银行既定的策略目标，一方面需企业各个层级的组织部门积极

31、配合工作任务的完成；另一方面，还要将企业的产品以及业务营销方案，按照预计计划按部就班的执行。 HYPERLINK l _Toc416950546 （3）战略控制战略控制指的是具有考核职能的组织机构对既定战略任务的已经完成部分和战略目标预期的结果相互对比，对任务进度完成情况做出客观评价，及时发现问题并对问题出现的原因做出分析；针对存在的问题制定可行性的解决措施，或根据实际问题调整方案，以保证战略总规划的实现。通过具体的实施我们可以得知，战略的实施过程与战略控制是实现目标管理的关键环节。发展战略理论是专门为企业自身量身打造的，挖掘自身的发展优势的一种理论。这个理论最先开始是由美国的一位战略理论家提

32、出的，这个理论的内容包括三个一般性战略和五力模型，五力模型主要是为了展现企业的差异化发展优势和成本发展优势。这套理论可以非常直观地展现企业的价值链、产业集群和钻石体系等等，企业也正是因为这些战略性的优势，能够在市场上获得自己的一席之地。表 1-1 基本战略分类表 任建梅. 企业发展战略的主要类型J. 商业时代, 1997(10):34-36.基本战略所需条件内在风险总成本领先战略资金运作能力强严格的管理技术先进产品易于制造分销系统成本低跟进者模仿降低中间商和供应商积极性影响市场推广差异化战略生产能力强大产品加工技术独特具有创新和创造能力质量和技术上领先得到渠道的高度配合运营成本高可能被对手分散

33、模仿专一化战略细分市场容量大有增长潜力市场对主要发展对手无意义发展壮大比较困难防御要求高 任建梅. 企业发展战略的主要类型J. 商业时代, 1997(10):34-36.（2）价值链分析理论价值链理论的分析最终目的也是为了能够找到企业的发展优势以助企业能够快速发展。一般来说价值链的分析方法分为三种，即是纵向价值链分析、横向价值链分析和内部价值链分析。纵向和横向的价值链分析是建立在内部价值链分析的基础之上的，内部的价值链分析主要是从企业的内部着手进行分析，对企业经营最优化的方式进行研究，如何能够最大幅度地降低成本，如何能够提高工作效率等等。纵向价值链分析指的是对于企业和上下链企业之间的关系进行分

34、析，找到它们之间的关系，从而促进企业最有发展优势地发展。横向的价值链分析主要指的是企业与同行业之间的其他企业进行对比分析，为企业的发展找到更准确的目标，找到自身企业的独特之处，找到对比其他企业的优势，稳步发展。理论分析工具SWOT 分析方法是一种企业战略分析方法， 即根据企业自身的既定内在条件进行分析， 找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。S 代表strength（优势），W 代表weakness（弱势），O 代表opportunity（机会），T 代表threat（威胁），S、W 是内部因素，O、T是外部因素。通过对分析对象进行内部环境的优势与劣势分析， 外部环境的机会与威胁分析， 能够

35、全面、系统的掌握与分析对象密切相关的一切影响因素，从而帮助制定有效的解决方案。通过SWOT分析，把影响公司的四种因素进行分类，依照矩阵形式排列，然后按照系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，从而给领导者和管理者做出较正确的决策和规划提供一定的理论分析依据。PEST分析是常用的分析工具，主要是针对企业外部环境的宏观分析，通过对政治（Political）、经济（Economic）、社会（Social）和技术（Technological）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析，从而在宏观上把握企业所面临的外部环境因素，并根据这些因素对企业的影响来制定企业战略。

36、（1）政治（Political）：政治环境因素，是指对组织经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的法律、法规等因素。当政治制度与体制、政府对组织所经营业务的态度发生变化时，当政府发布了对企业经营具有约束力的法律、法规时，企业的经营战略必须随之做出调整。经济（Economic）：经济要素，是指一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。构成经济环境的关键要素包括的变化发展趋势、利率水平、通货膨胀程度及趋势、失业率、居民可支配收入水平、汇率水平等等（3）社会（Social）：社会文化环境包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美

37、观点、价值观念等。文化水平会影响居民的需求层次；宗教信仰和风俗习惯会禁止或抵制某些活动的进行；价值观念会影响居民对组织目标、组织活动以及组织存在本身的认可与否；审美观点则会影响人们对组织活动内容、活动方式以及活动成果的态度。（4）技术（Technological）技术要素是指目前社会技术总水平及变化趋势，技术变迁，技术突破对企业影响，以及技术对政治、经济社会环境之间的相互作用的表现等。这其中不仅仅包括那些引起革命性变化的发明，还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。技术要素不仅是全球化的驱动力，也是企业的竞争优势所在。五力竞争模型波特五力模型是美国管理学家 H

38、YPERLINK 迈克尔波特(Michael Porter)于20世纪70年代在竞争战略一书中提出的概念，指出了影响行业竞争格局的五种力量组合，即 HYPERLINK 供应商的议价能力、购买者的议价能力、 HYPERLINK 潜在竞争者进入的能力、 HYPERLINK 替代品的替代能力、行业内竞争者现在的 HYPERLINK 竞争能力。五种力量的不同组合变化，最终影响行业 HYPERLINK 利润潜力变化，适合于任何行业的竞争特征分析，波特五力模型是分析行业环境的一个有效工具，其示意图如下： 图2-3-3 波特五力模型第三章 案例分析CW公司的概况CW的发展历程CW的历史可以追溯到1988年，

39、这一年CW正式挂牌成立取名叫做CWCW继续踊跃发展，投资三个亿在深圳建设了电子城，并成为了纳税积极份子踊跃夺下第三名。又过了六年在1998这一年，CW继续再造佳业，在同行业的发展中CW踊跃夺下了第四名的好成绩。并且就在这一年，CW推出了第一台多媒体电视机，创下了佳绩，这也是我国彩电开始往数字化时代的方向发展。紧接着第二年，CW闯入了电子行业的前20名，并获得了香港特别行政区行政长官的一致嘉奖，这便是1999年这一年的香港工业成就奖。正是CW一直不懈的努力，终于在2000年这一年成功在香港上市，特别加大了在研发阶段的投资，相对于在设备基建上的2亿元的投资额，研发的投资额度已经达到了2.5亿。当然

40、也给当地政府带来了很高的税收收入。在强大的资金扶持之下，CW的彩电再次在2001年被评为了中国名牌产品，此时，CW也开始了中国第一条液晶生产线的投产，并且一跃挤进了深圳百强跃居第23名。当然CW在发展的过程中也遇到过瓶颈，也就是说彩电背投产业被迫退出了历史的舞台。这是因为市场的选择所造成的，随着时代的改变液晶以及等离子电子迅速占领了市场，相关数据显示仅仅在2007这一年背投电视的销量急剧降低，背投电视产业已经开始转向进攻三四线城市，这个趋势表明市场已经在向背投产业说拜拜。终于在2007年这一年CRT背投产业正式停产，退出了历史的舞台。CW投影机产业发展概况CW在2006之后开始正式发起进攻，不

41、仅仅对于老产业电视机进行了技术和产业的革新，还根据目前市场上存在的投影产业的现状进行了分析，重视技术创新不断引入人才进行产业的革命，正式开始加入投影机产业的生产和创新当中。CW很清楚投影机在教育领域所占据的核心地位，也对这个领域发起了强势进攻，自主进行技术创新推出了教育领域所用的投影机，另外还研发出LED手持微型投影机，紧随着在2011年的时候第一台激光投影机再一次问世，CW在投影机方面所做的努力我们有目共睹。当前CW主要在教育工程领域、家用领域和娱乐领域打造自己的产品。第一，在教育领域。从前文我们了解到教育领域在投影机市场中所占据的份额是最大的，那么CW也不例外，在教育领域闯下了自己的一篇天

42、地。CW从最初的年销量只有不到一千台，到后来的三千台，CW向我们展示了它在教育领域所做出的努力。在2008年奥运会以后投影机市场有所变化，一般体现在以下几个特点：A、向普教和职教领域发展。自从2008年奥运会之后，我国的投影机在教育领域也发生了本质上的改变。教育行业划分越来越细致，包括远程、普教、高等教育、职教等等。在教育被划分得越加细致的同时，作为教育领域使用投影机最多的教师队伍对于投影机也有了新的观点和看法，承认了投影机在教学中所占据的重要地位。当然在教育领域的投影机的采购基本都是采用招标形式完成的，类似个体采购的形式很少存在。B、从一、二线城市向三四线城市发展。从目前的学校的现状我们发现

43、，投影机设备已经成为了教育领域普遍使用的一种教学设备，在一二线城市根本就非常普遍，因为这些城市的经济环境因素都能跟上。但是三四线城市在经济环境相对落后的前提之下，投影机设备在教学中的应用还有发展的空间。正因为存在这样的道理，所以许多厂商都看准了这个商家，开始辗转向三四线城市开拓投影机市场，将在三四线城市的各个环节中打造得更加完善，在市场中我们可以清清楚楚看到类似投影机的专卖店的数量也在不断地增加。从最近几年投影机在教育领域的市场现状来看，由于我国的高校扩招工作已经在稳步发展，投影机在教育领域在未来的发展方向也将会有所变化。随着我国对教育的重视程度越来越高，学校也开始将注意力从硬件设施转变成为了

44、软件实力的建设上来，这是可以想象到的。那么CW跟随形势在教育领域的投影机发展也受到了相应的影响，但是这个领域对于投影机还是有需求的，所以CW还是坚持在教育领域的产品投放策略。第二，在娱乐领域。在KTV娱乐场所当中用到的投影机的情况也非常多，这是市场需求对投影机的的要求。当让在类似于KTV这样的娱乐市场中，一般对于投影机的要求不是很高，一般只是强调屏幕的大小，对于屏幕的清晰度的要求并不是很高。也就是说投影机在面向KTV市场的时候，可以推广技术不是特别高并且价格相对便宜类型的。并且随着人们生活对于娱乐的要求的提高，KTV还在不断地扩张修建，这对于投影机在娱乐市场的营销无疑是一个机会。预计在未来投影

45、机针对娱乐市场需要对控制好它的质量和价格，就可以得到很大份额的市场领域。第三，在家用领域。从目前我国投影机在中国市场的现状来看，家用市场领域所占据的地位是越来重要。在家用娱乐领域，仅仅从电视机屏幕的大小需求来看，我们就知道，目前消费者对于电视机屏幕的需求也是越来越大，这其实正好符合了投影机的发展。电视机的屏幕毕竟是有限的，投影机在这个时候取代了电视机屏幕，用家庭影院的方式抢占了消费者的心。正式因为消费者有这样的需求，所以预计在未来的三到五年之内家用投影机的市场将会在家用领域的份额会越来越大。当然，市场的要求在不断地提高，对于观看屏幕来说不仅仅强调它的面积，还强调它的高清度，当然CW也在响应客户

46、的需求往高清路线发展。当然，对于目前的影像观看来讲，电视机最多只能达到70英寸的屏幕，但是实质上对于讲求高清屏幕和面积大小的屏幕来说，投影机才是最佳的选择。但是目前在家用领域对于投影机的要求还无法达到高端，所以在投影机卖场很少能够见到高端投影机的展示。但是在不久的将来CW将会突破这个环节，让高端的投影机模型与消费者进行近距离的接触，但是像这类高端投影机在现场一般是限制购买的，可能会采取订购的方式进行。其实对于家用领域这一块，市场的扩展很大程度上在于消费者的习惯问题，也就是说如果消费者习惯了高清投影机在家庭方面的应用，那么即将打开一个投影机特别庞大的市场。对于目前的消费者来讲对于高清这个概念已经

47、有了普遍的认识，只是要让投影机走进家庭这种观点深入人心还需要一段时间的培养才可以。所以在这个环境需要投影机的厂商、经销商等相关人士的共同努力才可以将投影机市场完全打入家用领域。从目前CW所取得的成绩来看，CW已经在教育领域、家庭领域、娱乐领域占有了自己的一席之地。CW从最初走入投影机市场仅仅花了2年时间就已经将投影机销量从1.1万台增加到了1.7万台，销售额也随之猛涨，这是CW努力下得到的结果。从市场的整体来看，和CW在同行业的日系投影机品牌东芝已经在中国市场中退出了舞台，它是CW非常强势的对手。不仅仅国外品牌就连联想这样的国内品牌也没能稳住脚步，半推半让地发展状态让CW也有了可以进攻的地方。

48、预估在不久的将来只要CW继续按照这样态势猛烈发展，必将在国内的投影机市场里面杀出一匹黑马。3.1.3 CW投影机在中国投影机产业链中的位置CW虽然在国内的品牌知名度非常不错，但是投影机行业是CW新入的市场领域，所以总的来说CW投影机的名气远远不如CW品牌的知名度。在CW投影机的技术领域，DLP才刚刚开始着手接触，3LCD的市场也还没有开发，LCOS还没有开始进行研发。在投影机产业链中，CW由于份额小基本没有多大的话语权，这是可以理解的。CW开始投入投影机行列的时间比较晚，并且在最初采用的方式是和OEM合作研发DLP投影机，当然在这个过程中由于投影机在CW属于一个相对陌生的领域，所以CW在很多决

49、策方向上的定位还是存在问题。CW凭借同行业的经验相继打开了家用市场领域、教育市场领域、商务市场领域等等，CW一直没有改变的是前进的步伐，CW在用自身所有的力量期望在产业链上占据自己的一席之地，拥有自身的话语权，跻身国产投影机的前列。在将来CW还会采取与同行业的发展对手进行合作，让所在的产业链的各个环节进行整合，让CW能够在投影机行业创出自己的一片天地。3.1.4 CW投影机的现有发展战略第一，在资源方面，CW为了能够随着掌握CW的发展方向、速度和质量，在资源整合上做了很大的努力，让自身的资源结合能力能够让CW抵御外界的发展压力。第二，在研发方面，CW很清楚技术对于投影机企业来说的重要性，当然不

50、会放弃在技术革新方面的努力，一方面不断引进相关技术人员，一方面不断提高自身的技术开发能力。让自身的技术能够跟上时代的步伐，比如CW敏锐地感觉到在未来可能会由微小型的投影机占据市场，所以在尽力往这个方向发展。第三，在市场方面，CW对于市场现状进行详细地分析，并且向市场未来的发展方向进行探索，试图在市场环节不会拉CW发展的后腿。第四，在渠道建设方面，CW无法借助神舟数码的帮助，所以只能通过自身的努力来开拓渠道。从目前的现状来看，CW已经在国美苏宁市场上拥有了自身的客户资源，但是在大的教育领域目前还是一片空白，CW正在努力在教育领域打开渠道，正在采取办法与相对实力比较强的渠道商进行商洽。第五，在售后

51、服务方面，CW认为自身在电视的售后服务模式是值得借鉴的，所以决定在售后服务上采取与CW电视一样的售后体系。总的来说，CW所采取的策略的创新点还是不明显，对于自身的了解程度还还不够细致，针对CW的这些现状和特点即将做出细致地分析和研究。CW投影机发展面临的问题近年来，我国家电行业竞争日渐激烈，越拉越多的企业向家电行业转型，导致机电市场竞争进一步激烈化，同时，全球经济一体化进一步促使国外家电巨头企业将发展目光转向我国的家电市场，极大的消弱了我国家电的市场竞争力，而CW公司近年来投影机的创新和研发力度不足，进而使CW公司的投影机在市场发展中面临诸多的问题。提到CW公司核心竞争力确实这一问题，这也是当

52、前我国家电行业所面临共同问题。电视机从最初对核心零部件CRT的核心技术掌握方面就和索尼、联想存在较大的差距，而有关核心技术的相关技术专利也一直掌握在这些垫子巨头的手中，随着经济及网络技术的发展，CRT逐渐国产化，而我国的家电企业依旧尚未度核心竞争力有足够的意识，当网络电视取代传统的电视，国际家电对我国家电的发展产生较大的冲击，面对激烈的国际市场竞争，我国家电企业才意识到建立企业核心竞争力的重要性，近年来，CW在投影机相关的技术零部件研发尚未取得突破性的进展，这就注定CW企业只能从事低端的产业价值链竞争，只能通过低价格战略占领市场。截至目前，CW企业已有近30年的发展时间，在此期间公司始终将专业

53、化战略作为企业发展的核心战略，一直以来将家电生产做为企业的主要业务，自20世纪末才开始转变单一的战略转向多元化的发展战略，研发消费类电子、网络及通讯产品，由于不能及时掌握多元化扩张的发展契机，CW业务领域一直处于狭窄的状态，核心竞争力缺乏的同时增长空间受到很大的局限。 除此之外，CW公司在上世纪末在规模扩张中告诉扩张，进而导致公司的决策层一直以扩充规模作为公司的第一要务，管理高度集中。无法有效的放权，进而使业务的发展受到严重的束缚。面对我国家电市场饱和的局面，CW公司不是建立有效的海外营销体系，而是一味的盲目扩张，在海外的营销中，过度依赖海外的经销商，缺乏自主权和国际管理能力以至于在国际竞争中

54、问题重重。CW公司是我国最早开设家电生产和营销的企业，行业竞争已经实现国际化，并且随着越来越多的企业家家电行业和国际一体化的发展，进一步促进了家电行业的激烈化竞争，2007年，CW家电业务实现95.34亿元，占主营业务的51%，通讯类业务实现14,92亿元，占主营业务的7%。和2003年的CW企业的业务对比，CW企业2003年家电业务实现94.66亿元，占主体业务的75,23%，电子通讯业务实现14.56亿元，占主营业务的11.57%，相比而言，这几年CW的家电业务和电子通讯业务尚未实现突破性的进展，特鄙视家电业务甚至出现下滑，由于国内家电市场逐渐饱和，家电供求矛盾尖锐，销售的增长主要依靠扩大

55、出扣来实现，家电行业最近几年行政呈现白热化局面，我国家电企业经过过山车的阵痛，家电企业的数量急剧锐减，从20年前的100多家，缩减至目前的10余家，行业的利润空间的不断压缩，电子通讯和数码产品经过这几年的价格战略，也呈现出供大于求的发展态势，加之，各大国家电厂商还在为市场份额进行空前的激烈竞争。 第四章CW投影机发展的环境分析外部环境分析一个企业的发展都离不开外部环境，所以要想预测投影机产业未来的发展方向，即将面临怎样的发展未来，对于企业的的外部环境进行分析是可取的。4.1.1 政治法律环境每一个企业的发展也都离不开国家的法律的约束，无规矩不成方圆，一个国家的产业只有在法律的规制下才能有序地进

56、行发展，否则就成了杂无章程，这样对于一个产业的发展是非常不利的。比如，在美国和日本，关于投影机的相关技术就是通过政府的法律进行统一规范的，对于日本和美国的投影机产业的发展无形之中有了促进作用。特别是有相关技术的产业都是有标准要求的，比如我们所谓的国标、非标等等。在我国随着三网融合的政策推进，也就是说多屏融合技术在政策的扶持之下快速发展，那么投影机的发展前景也会越来越好，这是毋庸置疑的。4.1.2 经济环境每一个企业的发展还离不开经济环境，所谓的经济环境就是企业所处的国家这个大的宏观环境，经济的发展都离不开国家的宏观环境的发展，也就说企业的发展和国家的经济发展趋势、人均的可支配收入都是息息相关的

57、。从我国的经济发展现状来看，我国目前的经济发展毕竟稳定，每一年都呈现出增长的趋势。相关数据显示，不仅仅在城市，农村的人均收入也在大幅度提升，达到了人均将近9千元，并且比上一年增长了9.2%万亿，同比增速为10.2%，低于2015年同期水平0.5个百分点。2016年国内财政、货币政策持续加码，CPI上行趋势有望延续；经济增速下滑趋缓，在此期间，必需品消费刚性显现，家电行业营收增长主要由CPI 等价格因素驱动，CPI上行带动行业营收改善可期。这个数据显示不仅仅在城市，农村居民的生活水平也得到了大幅度提升。当然，人们的经济水平提高了之后，对于电子产品的要求也有了大幅度提升，消费力度也不断增强。这种现

58、象正是投影机行业想要看到的趋势。投影机行业属于一种大屏幕产品，这和我国的人口、人民所居住的面积等等都是有很大关系的。通过相关数据显示，我国大陆的人口在2013年已经达到了13万多人，并且还呈现出比去年增长的大趋势。随着人口的增加，我国的家庭居住面积的要求也随之增大，这正是我国投影机行业遇到的发展的大好机遇。除此之外，顾客的消费观念的转变，顾客前所未有的重视品质和个性化。以前，顾客购物第一观念是物美价廉，随着经济发展，我国居民生活水平得到改善，收入水平提高，顾客的消费理念发生了改变。顾客购买产品除了重视产品本身外，也更加重视产品的总体价值和在购物过程中体验感，顾客对产品的价格、服务以及环境都有要

59、求，这也是投影机企业提供差异化的一个方向。现代的顾客尤其是80后、90后消费群体更加喜欢差异化的产品和服务来彰显自己的个性，她们也乐于分享自己的购物体验，将自己的购物体验通过网络传播出去，对于购买的产品要求能体现自己甚至一个群体独特的个性化需求。因此，对于投影机企业来讲，产品的组合和购物的体验将越来越重要。投影机从它的发展历程来看，是一种以技术为核心的改革和创新，随着时代的改变，新技术也在不断地进行变革和创新。当然，从总的格局来看，技术之间是存在一定的关联性的，也就是说一种技术的变革总是会带动另外一种技术的变革。比如当大屏幕的技术变革开始之后，连同芯片技术、生产工艺技术、光源技术等等都会跟着变

60、革。技术变革的速度是非常迅速的，在笔者看来，对于投影机行业来说，技术占据着核心地位，也就是说对于投影机行业来说，技术的变革其实也就是一种机遇，必须抓住这样的机遇，大力发展投影机的相关技术，才是硬道理。CW投影机的优势分析CW的品牌知名度高我们都知道，CW是以家用电视机起家的，并且开始的年限很长了，在电视机领域已经拥有了很高的知名度。当然，CW品牌在对自身的宣传中不仅仅是靠传统的广告进行宣传，比如还通过救灾捐款的方式向社会宣传CW的企业文化，这种方式能够让企业在社会中有个好的形象，增加企业在受众心目中的信任度。（2）具有产业链的绝对优势CW在投影机的产业链中总体上说话权不多，但是在产业链的上游却