项目标准化管理意见

1、PAGE PAGE 44中铁十三三局集团团有限公公司文件件司工管20110113号关于转发发股份公公司关关于下发发工程程项目标标准化管管理指导导意见的通知知的通通知各工程公公司、直直属项目目经理部部：为进一步步推进工工程项目目标准化化管理，加强和和促进项项目管理理各方面面工作，股份公公司制定定并下发发了工工程项目目标准化化管理指指导意见见，该该意见见对加加强工程程项目管管理标准准化建设设、提高高项目管管理水平平具有非非常重要要的指导导性意义义，主要要内容包包括九大大方面：1、项项目管理理规划；2、项项目组织织；3、项目风风险控制制与管理理；4、合同管管理；55、施工工管理；6、资资源管理理；7

2、、项目竣竣工管理理；8、项目文文化建设设；9、项目信信息管理理。现将将该意意见下下发给你你们，请请各单位位认真遵遵照执行行。附件：关关于下发发工程程项目标标准化管管理指导导意见的通知知 二一年一月二二十二日日主题词：基建管管理 标准化化 指指导意见见 通通知抄送：集集团公司司领导，部室领领导，机机关各部部室，存存档。（共633份）中铁十三三局集团团有限公公司办公公室 20010年年1月225日印印发工程项目目标准化化管理指指导意见见0总 则0.1为为进一步步规范项项目管理理，加强强工程项项目的精精细化管管理，促促进工程程项目管管理的科科学化、规范化化、标准准化，不不断提高高项目管管理水平平，特

3、制制定本工程项项目管理理标准化化指导意意见(以下简简称意意见)。0.2本本意见见规定定了工程程项目管管理中的的项目规规划、项项目组织织、风险险管理、合同管管理、过过程控制制、资源源管理、竣工验验交、项项目考核核、项目目文化建建设及信信息化建建设等内内容。 0.3本本意见见是股股份公司司关于加加强工程程项目管管理标准准化建设设、提高高项目管管理水平平的指导导性文件件，适用用于股份份公司及及其各集集团公司司、工程程公司(除特别别注明外外，以下下统称“公司”)设立立项目部部的工程程项目。各公司司的子、分公司司自行管管理的工工程项目目参照本本意见见执行行。 0.4本本意见见中代代表公司司成立的的在工程

4、程项目上上履约的的各种指指挥部、经理部部以下统统称“项目部部；指指挥长、项目经经理以下下统称“项目经经理；项目目部下辖辖的由各各下属公公司组建建的项目目分部(总队、项目队队)等以以下统称称“工区；工程程施工中中承担施施工的劳劳务分包包和工序序施工作作业的施施工队伍伍以下统统称“工程队队。 1项目管管理规划划 11一一般规定定 111项目目管理规规划是指指导项目目管理工工作的纲纲领性文文件，应应对项目目管理的的目标、依据、内容、资源、组织、方法、程序和和控制措措施进行行确定，以保证证项目管管理的正正常进行行。 112项目目管理规规划包括括项目管管理规划划大纲和和项目管管理实施施规划两两类文件件。

5、 113重、难点工工程应单单独编制制项目管管理规划划。 114项目目管理实实施规划划可以用用实施性性施工组组织设计计或质量量计划代代替，但但应补充充项目管管理内容容，使之之能满足足项目管管理实施施规划的的要求。 12项项目管理理规划大大纲 121项目目管理规规划大纲纲应按项项目管理理模式分分级进行行编制，公司直直管项目目由公司司编制；公司托托管项目目及各子子、分公公司自行行管理项项目由各各子、分分公司进进行编制制。重、难点工工程项目目管理规规划大纲纲需报公公司相关关部门审审批、备备案。 122项目目管理规规划大纲纲由公司司项目管管理主管管部门组组织相关关职能部部门编制制，公司司主管领领导审批批

6、。 123项目目管理规规划大纲纲编制程程序为：明确项项目管理理目标；分析项项目环境境和条件件；收集集项目的的有关资资料和信信息；确确定项目目管理组组织模式式、结构构和职责责；明确确项目管管理内容容；编制制项目目目标计划划和资源源计划；汇总整整理，报报送审批批。 124项目目管理规规划大纲纲编制依依据包括括：招标标文件及及公司对对该标段段标前评评审分析析研究结结果；工工程现场场环境的的调查结结果。编编制前，重点调调查对施施工方案案、合同同执行、合同实实施、成成本控制制有重大大影响的的因素；业主提提供合同同文件及及图纸等等工程信信息和资资料；公公司相关关的管理理制度及及办法；国家、地方及及行业的的

7、法律、法规等等。 125项目目管理规规划大纲纲内容包包括：项项目概括括；项目目管理目目标规划划；项目目管理模模式；项项目管理理组织规规划；项项目成本本管理规规划；项项目进度度管理规规划；项项目质量量管理规规划；项项目职业业健康安安全和环环境管理理规划；项目资资源管理理规划；项目风风险管理理规划；项目信信息管理理规划；项目考考核评价价规划；项目沟沟通管理理规划；项目维维护与回回访规划划等。 13项项目管理理实施规规划 131项目目管理实实施规划划由项目目部负责责编制，报公司司项目管管理主责责部门审审核，并并由公司司主管领领导审批批后组织织实施。 132项目目管理实实施规划划编制依依据包括括：业主

8、主、公司司等上级级管理组组织的指指导意见见；项目目管理规规划大纲纲；项目目条件和和环境分分析资料料；工程程合同，协议及及相关文文件；同同类项目目的相关关资料等等。133项目目管理实实施规划划的内容容包括：a项目目概括。在项目目管理规规划大纲纲的基础础上，根根据项目目掌握的的详细信信息，对对项目管管理规划划大纲的的概括进进一步细细化，主主要包括括工程概概况，工工程所在在地环境境、水文文地质条条件，施施工条件件，业主主、设计计、咨询询、监理理单位情情况，合合同环境境、合同同约定目目标等。b总体体工作计计划。包包括项目目的质量量、进度度、成本本、安全全、环保保、文明明工地，信用评评价目标标；工程程队

9、资源源配置计计划，工工程队需需求计划划、来源源及组织织方式，材料供供应计划划，设备备使用计计划；区区段划分分与施工工顺序安安排等。C项目目组织机机构。包包括项目目组织结结构图，职能分分工表，项目部部的人员员安排等等。d技术术方案。包括各各单位工工程、分分部分项项工程的的施工方方法和施施工工艺艺等。e进度度计划。应包括括总工期期、里程程碑节点点工期，主要工工序时间间安排及及指标，兑现措措施等。与进度度计划相相应的人人力计划划、材料料计划、机械设设备计划划、大型型机具计计划及相相应的说说明。 f质量量计划。包括创创优规划划，质量量控制措措施，质质量目标标和要求求；质量量管理组组织和职职责。 g职业

10、业健康安安全与环环境管理理计划。根据项项目的实实际情况况和特点点进一步步细化在在项目管管理规划划大纲中中职业健健康安全全与环境境管理规规划，包包括项目目的职业业健康安安全管理理点，识识别危险险源，判判别其危危险等级级，制定定安全技技术措施施计划，制定安安全检查查计划，高危风风险项目目安全专专项方案案及应急急预案，根据污污染情况况制定防防治污染染保护环环境计划划。 h成本本计划。根据与与公司签签订的项项目目标标责任书书，进一一步细化化项目成成本控制制目标，制定项项目责任任成本管管理方法法。i风险险管理计计划。根根据合同同文件及及现场情情况分析析项目实实施过程程中存在在的风险险因素，列出风风险清单

11、单，对风风险进行行识别，制定风风险防范范措施，落实风风险防范范管理责责任人。包括危危险源辨辨识，控控制措施施，高危危风险项项目安全全专项方方案及应应急预案案等。 j信息息管理计计划。包包括项目目管理的的信息需需求种类类，项目目管理中中的信息息流程，信息来来源和传传递途径径，信息息管理人人员的职职责和工工作程序序等。 k项目目收尾管管理计划划。包括括项目收收尾、结结算、归归档、总总结、销销号等。 l项目目现场平平面布置置图。主主要包括括：项目目现场范范围内现现存的永永久性建建筑，拟拟建的永永久性建建筑，永永久性道道路和临临时道路路，塔吊吊，龙门门吊等运运输机械械的位置置，临时时设施布布置及工工程

12、量(包括办办公室，仓库，配电房房，宿舍舍，料场场，搅拌拌站，试试验室等等)，水水电管网网，平面面布置图图说明等等。m资金金使用计计划。依依据合同同约定、项目总总体施工工部署、总体进进度计划划、材料料采购计计划、设设备购置置、租赁赁计划等等编制资资金使用用计划。n相关关奖惩办办法。结结合业主主、公司司的管理理办法及及项目实实际情况况，本着着调动、激发员员工和施施工队伍伍积极性性的原则则，根据据施工进进度、质质量控制制、安全全生产、信用评评价、员员工管理理等方面面制定相相应的管管理办法法。2项目组组织 21一一般规定定 211项目目部应制制定符合合项目实实际的各各项管理理制度和和程序文文件，细细化

13、岗位位职责标标准、工工序流程程和执行行程序，建立项项目管理理信息系系统，构构建制度度文化体体系，逐逐步实现现项目管管理的程程序化、信息化化和标准准化。212项目目部应加加强制度度宣传教教育和培培训，使使项目部部全体员员工全面面掌握各各项管理理制度的的主要内内容、工工作流程程和目标标要求。应强化化执行力力教育，使每个个员工牢牢固树立立遵章守守纪、严严格按制制度办事事的理念念。 213项目目部应加加强对各各项管理理制度执执行、落落实情况况的监督督检查，发现违违章违纪纪和制度度不落实实行为及及时纠正正。 22项项目管理理模式 221项目目管理模模式选择择的原则则：根据据项目的的实际情情况，尽尽可能采

14、采用“扁平化化”的管理理模式，以减少少管理层层次、降降低管理理成本、利于管管理控制制。 222项目目宜采用用的主要要管理模模式分为为：公司司直接管管理模式式，公司司委托管管理模式式。 a公司司直接管管理模式式 适用范围围：公司司为合同同主体，并派员员组建项项目部，负责项项目实施施的工程程项目。适用于于公司中中标的大大型工程程项目，或技术术含量高高、工程程类别多多、管理理跨度大大的项目目。 组织方式式一般为为：项目目部(工区区)工程队队。 管理职责责：项目目部代表表公司负负责管理理该项目目施工，履行与与业主签签订的合合同。对对工程项项目的安安全、质质量、工工期、成成本等各各项管理理目标负负管理责

15、责任。项项目部根根据项目目特点可可直接管管理作业业队，也也可下设设工区，与工区区签订管管理目标标责任书书并进行行考核。工区组组织机构构一般由由子、分分公司负负责组建建，主要要负责本本工区施施工所需需人力、设备、物资等等全部资资源的配配置，负负责工程程队的选选择、使使用和管管理，负负责本工工区的责责任成本本控制，对本工工区的安安全、质质量、工工期、成成本等各各项管理理目标实实现负全全面责任任。 b公司司委托管管理模式式 适用范围围：公司司为项目目合同主主体，委委托子、分公司司管理的的项目。适用于于公司中中标的工工程规模模较小或或工程规规模较大大但工程程类别比比较单一一的工程程项目。 组织方式式一

16、般为为：项目目部工程队队。 管理职责责：项目目部是公公司委托托子、分分公司代代表公司司负责管管理该项项目施工工，履行行与业主主签订的的合同。负责项项目施工工所需人人力、设设备、物物资等全全部资源源的配置置，负责责工程队队的选择择、使用用和管理理，对工工程项目目的安全全、质量量、工期期、成本本等各项项管理目目标负全全面责任任。 C对于于股份公公司中标标的大型型、综合合性总承承包项目目，可采采用股份份公司项项目部(或其其子、分分)公司司项目部部工程队队管理模模式。项项目部代代表股份份公司负负责管理理该项目目施工、履行与与业主签签订的合合同，对对工程项项目的安安全、质质量、工工期、成成本等各各项管理

17、理目标负负全面责责任。 23项项目组织织机构 231项目目经理 a项目目管理应应严格落落实项目目经理责责任制，通过项项目管理理目标责责任书明明确项目目经理责责任，确确保项目目各项管管理目标标的实现现。 b项目目经理是是公司法法人代表表在项目目上的授授权委托托代理人人，根据据授权的的范围、期限和和内容，履行管管理职责责，是对对项目实实施全面面管理第第一责任任人。 c公司司应根据据相关规规定和要要求，采采用公开开选拔、指派、民主推推荐或通通过招(竞)聘聘上岗的的方式，经公司司相关程程序确定定。原则则上项目目经理不不应同时时担任两两个或两两个以上上未完项项目领导导岗位的的工作。 d为保保持管理理工作

18、的的连续性性，原则则上不能能随意更更换项目目经理。确需更更换项目目经理时时，应进进行审计计并按合合同规定定告知相相关方。 e公司司人力资资源部门门应建立立项目经经理人才才库和项项目经理理信誉评评价档案案，对项项目经理理业绩、荣誉及及不良行行为、所所受处罚罚等进行行登记，完善相相关管理理制度，积极推推进项目目经理职职业化进进程。 232项目目管理机机构 a项目目部是由由公司法法人代表表授权、在职能能部门的的支持下下按照相相关规定定组建的的、进行行项目管管理的一一次性组组织机构构，其主主要职责责： a)项目目部接受受公司职职能部门门的指导导、监督督、检查查、服务务和考核核，承担担实施项项目管理理任

19、务和和实现管管理目标标的全面面责任。 b)项目目部由项项目经理理领导，按照项项目管理理实施规规划和施施工组织织设计对对项目资资源进行行合理使使用和动动态管理理。 c)项目目部要合合理使用用并为公公司培养养优秀管管理人员员和技术术人员。 b根据据项目合合同要求求、规模模、管理理模式、技术难难度、工工程特点点 等确确定项目目部领导导班子、职能部部门及其其管理人人员数量量。 233项目目部领导导班子 a项目目部领导导班子成成员一般般不宜超超过5人人，并根根据项目目规模和和进展情情况进行行动态调调整。 b项目目部领导导班子组组建应遵遵循双向向选择、自主自自愿的原原则，并并逐步建建立全面面公开竞竞聘、公

20、公平选拔拔的制度度。成员员可由公公司直接接聘任或或在公司司内部公公开招聘聘选拔。 C项目目部书记记、财务务总监(部长)、安全全总监可可实行公公司委派派制，并并建立、完善相相关的管管理制度度。 234项目目管理机机构和人人员设置置 a项目目管理机机构和人人员设置置由公司司人力资资源部门门会同公公司相关关职能部部门拟定定，按公公司相关关程序批批准。 b项目目部机构构设置应应体现精精干高效效原则，一般设设工程部部、安全全质量部部、计划划合同部部、财务务部、设设备物资资部、综综合办公公室和中中心试验验室等职职能部门门。 C项目目部各职职能部门门直接受受项目经经理的领领导，同同时，接接受公司司相关职职能

21、部门门的业务务指导与与监督。 d项目目部应本本着一岗岗多责的的原则进进行管理理人员配配置，并并视工程程进展情情况动态态管理。项目部部的定员员一般宜宜控制在在1535人人。 235项目目部应树树立项目目团队意意识，围围绕项目目目标建建立协同同工作的的管理机机制和工工作模式式。项目目部应注注重管理理绩效，有效发发挥个体体成员的的积极性性，形成成和谐一一致、高高效运行行的项目目团队。 236项目目经理应应对项目目团队建建设负责责，培养养团队精精神，建建立畅通通的信息息沟通渠渠道和各各方共享享的信息息工作平平台，保保证信息息准确、及时、有效地地传递。通过多多种方式式统一团团队思想想，营造造集体观观念，

22、定定期评估估团队运运作绩效效，提高高项目运运作效率率。 3项目风风险控制制与管理理 31风风险管理理 311项目目风险管管理包括括风险识识别、风风险评估估、风险险应对和和风险监监控等工工作过程程。 312公司司和项目目部均应应明确项项目风险险管理主主责部门门，建立立风险管管理体系系，落实实风险管管理责任任，对项项目实施施的全过过程进行行风险管管理，在在工程实实施中减减少不确确定因素素对项目目的影响响。 313项目目部应根根据风险险识别、风险评评估结果果和风险险应对措措施等，制定相相应的风风险管理理计划。计划应应包括风风险管理理目标、风险管管理范围围、风险险管理方方法、风风险管理理职责与与权限、

23、风险分分类、风风险跟踪踪的要求求、资源源预算、风险应应急计划划等内容容。 32风风险识别别与评估估 321风险险识别程程序应包包括：收收集项目目相关数数据资料料和信息息；从项项目环境境、项目目范围、工程结结构、项项目行为为主体、项目阶阶段、管管理过程程、项目目目标等等方面进进行项目目风险分分析；将将风险归归纳、整整理，建建立项目目风险的的结构体体系，确确定风险险事件；编制包包括已识识别的风风险、潜潜在的风风险应对对措施、项目风风险的征征兆等内内容的项项目风险险识别报报告。 322风险险评估主主要是对对风险发发生概率率、风险险后果严严重程度度、 风风险影响响范围大大小和风风险发生生时间等等的估计

24、计和评价价。风险险评估应应包括风风险发生生的概率率、风险险发生的的损失、风险等等级评估估等。 323风险险损失的的估计一一般包括括工期损损失的估估计，费费用损失失的估计计，对工工程的质质量、功功能、使使用效果果和对人人身保障障、安全全、健康康、环境境、企业业信誉、职业道道德等方方面的影影响的估估计。 324进行行风险分分级时可可使用下下表。风险等级级评估表表 风险等等级 可能性 轻度损失失中度损失失重大损失失 很大 V 中等 极小-可忽忽略风险险；-可容容许风险险；-中度度风险；1V-重大风风险；VV-不容容许风险险。 325项目目部应在在风险识识别报告告、风险险概率分分析、风风险损失失量分析

25、析和风险险分级的的基础上上，加以以系统整整理和综综合说明明形成风风险评估估报告。对大型型工程，尤其是是地质条条件复杂杂的隧道道、深水水桥、高高墩桥、即有线线、跨越越道路施施工工程程，应提提出专项项风险评评估报告告。 326风险险识别与与评估应应注意相相关法律律风险。 33风风险控制制与应对对 331风险险应对策策略一般般包括：风险回回避、风风险减轻轻、风险险转移、风险自自留，以以及这些些策略的的组合。 332公司司和项目目部风险险应对措措施主要要包括：建立风风险监控控系统，及早发发现风险险并做出出反应；对已确确认的有有重要影影响的风风险应指指定专人人负责风风险管理理，并赋赋予相应应的职责责、权

26、限限和资源源；通过过项目任任务书、管理责责任书、合同等等分配风风险。同同时，项项目部应应采用工工程保险险方式转转移相应应的风险险。 333项目目部应采采用弹性性的、抗抗风险能能力强的的技术方方案，加加强对地地质情况况的详细细勘察或或者鉴定定，增加加预告技技术试验验、模拟拟等措施施，减轻轻或降低低风险。 334项目目部应在在项目进进程中不不断地收收集和分分析与项项目环境境相关的的各种信信息，预预测、确确定未来来的风险险并提出出预警。定期或或不定期期召开风风险控制制分析会会，根据据已识别别风险可可能发生生的时间间和概率率进行监监控。 335风险险事件发发生后，项目部部应积极极的采取取措施，实施风风

27、险应急急计划，及时控控制风险险的影响响范围和和损失量量，防止止风险蔓蔓延，减减少损失失。 336工程程完工后后要及时时对风险险控制情情况进行行总结，并形成成总结报报告，特特别是对对后期索索赔等需需进一步步完善的的任务和和工作做做好安排排。 4合同管管理 41一一般规定定 411项目目合同包包括：工工程承包包合同、劳务分分包合同同、租赁赁合 同同、供货货合同等等项目实实施过程程中一切切对外有有经济关关系的合合同、协协议等。项目合合同管理理应遵循循合同的的评审、订立、实施控控制、综综合评价价等程序序。412公司司(项目目部)应应建立完完善项目目合同管管理制度度，主要要包括：内部合合同评审审会签、合

28、同签签订审查查批准、印章管管理、合合同管理理、合同同统计考考核、检检查和奖奖惩制度度、合同同终止与与评价制制度等。413项目目部(工工区)应应设专门门机构或或人员负负责项目目合同管管理工作作。 42合合同评审审与订立立 421合同同签订前前必须进进行合同同评审。评审内内容包括括：合同同条款的的合法性性和完备备性审查查；合同同约定双双方的责责任、权权益、工工程范围围的审查查；合同同单价、总价的的审查；各种费费用计算算是否正正确、清清楚；材材料供应应、物资资供应地地点的审审查；合合同可能能存在的的风险及及双方各各自承担担内容的的审查；预付款款、进度度款、材材料款、设备款款及保修修金支付付时间、方式

29、等等内容的的审查。重大合合同应注注重进行行相关法法律审核核。 422合同同评审程程序： 对业主的的工程承承包合同同，由公公司主管管领导组组织公司司相关职职能部门门、拟任任的项目目经理进进行评审审，按公公司管理理程序决决定是否否签订合合同及对对不签订订合同的的处理。 项目部(工区)的内部部有关合合同由项项目部(工区)初评后后报公司司，由公公司主责责部门组组织相关关职能部部门在规规定时间间内完成成终评，并将评评审意见见反馈到到项目部部。 423合同同的签订订：对业业主的工工程承包包合同，由公司司负责签签订。项项目部(工区)的内部部有关合合同可由由公司委委托项目目部(工工区)签签订。 424对于于集

30、中采采购的物物资和大大型设备备的采购购合同，按股份份公司相相关要求求办理。对于非非集中采采购的物物资和大大型设备备的采购购合同、租赁合合同，由由项目部部(工区区)按公公司管理理规定办办理。 43合合同实施施与控制制 431合同同的实施施与控制制内容主主要包括括合同交交底、合合同跟踪踪与检查查、合同同变更管管理等。 432合同同交底。合同签签订后，公司主主责部门门组织参参加合同同谈判人人员对项项目部进进行交底底。在项项目实施施过程中中发生的的合同，项目经经理(工工区负责责人)应应及时组组织项目目部(工工区)技技术、财财务、机机械、物物资等部部门负责责人进行行书面合合同交底底，交底底记录由由合同管

31、管理部门门或合同同管理员员存档。交底的的主要内内容应包包括： a双方方在合同同条款中中的各项项权利、义务和和责任。 b各项项责任落落实到哪哪个具体体部门负负责实施施。 C分项项工程单单价包含含的工作作内容、材料价价格等合合同价格格。 d合同同的风险险及风险险控制目目标。 e明确确工程项项目任务务分解情情况，明明确安全全、质量量、技术术和工期期等要求求。f合同同签订中中的其它它事项。 433合同同跟踪与与检查。项目部部(工区区)必须须全面跟跟踪、收收集合同同实施过过程中的的信息，发现问问题及时时纠正。公司各各职能部部门根据据职责应应不定期期地对项项目部(工区)各种合合同的实实施情况况进行监监督检

32、查查。合同同实施过过程中跟跟踪收集集的主要要对象应应包括：具体的的合同事事件，如如工程数数量、质质量、工工期、成成本的增增减；分分包人的的工程和和工作完完成情况况；业主主和监理理的情况况，如土土地交付付、图纸纸供应、工程款款支付等等。434合同同的变更更与补充充 a对业业主的工工程承包包合同的的变更或或补充：在合同同实施过过程中，由于客客观条件件发生变变化或业业主提出出新的要要求等已已经影响响原合同同内容的的执行时时，项目目部应向向业主提提出合同同变更或或补充协协议并上上报公司司。 b对分分包或供供货合同同的变更更或补充充：在合合同实施施过程中中，由于于客观条条件变化化或由事事实预见见一方不不

33、能完全全履行合合同约定定，影响响原合同同内容的的执行和和影响施施工生产产的正常常进行时时，项目目部应及及时进行行全面的的分析，按原合合同评审审与签订订程序进进行变更更或签订订补充协协议。435合同同的备案案在项目实实施过程程中发生生的合同同，合同同签订后后一周内内，由项项目部(工区)报公司司相关部部门备案案。 44合合同终止止与评价价 441合同同的终止止： a合同同的正常常终止：当合同同约定双双方的责责任、义义务已经经全部履履行完成成，即合合同约定定的承包包工程范范围内的的工程内内容已经经全部完完成，达达到合同同规定的的质量要要求，工工程款已已支付完完成，合合同履行行终止。 b合同同的非正正

34、常终止止；当合合同双方方因种种种原因影影响不能能正常履履行合同同规定的的责任、义务时时，或由由于不可可预见因因素及自自然灾害害影响合合同的履履行时，经双方方协商一一致终止止时，双双方应及及时签订订终止协协议，确确定合同同的终止止时间及及终止后后各自承承担的责责任。 442合同同的评价价。合同同终止后后，项目目部(工工区)应应及时组组织各部部门和合合同的执执行单位位进行合合同评价价，总结结合同签签订和执执行过程程中的经经验和教教训，并并向公司司提出总总结报告告。总结结报告应应包括：合同签签订和执执行情况况评价、合同管管理情况况评价、对工程程实施有有重大影影响的合合同条款款的评价价及其他他经验和和

35、教训的的总结等等。 5施工管管理 51进进度管理理 511项目目进度管管理以施施工合同同、施工工图纸、施工组组织设计计、施工工计划为为依据。 512公司司和项目目部应建建立健全全进度管管理体系系和相关关的管理理制度，明确分分工和职职责。 项目部根根据施工工合同、实施性性施工组组织设计计、业主主和公司司的年度度、季度度计划，结合施施工现场场的实际际情况编编制年度度、季度度、月度度施工进进度计划划，对各各计划期期的计划划执行情情况进行行检查、分析与与反馈、调整。工程队队根据进进度计划划负责组组织实施施。 513项目目进度控控制应以以履行施施工合同同为最终终目标，并根据据 合同同要求和和资源配配置情

36、况况编制工工程总进进度计划划、项目目分期分分批的开开工、竣竣工日期期和各个个阶段的的进度计计划。 514项目目部应建建立工程程项目进进度的相相关台帐帐，并按按公司和和业主的的有关规规定及时时上报。 515施工工进度计计划应包包括编制制说明、进度计计划图表表、资源源需要量量及风险险分析和和控制、保证措措施等。施工进进度计划划应实行行动态管管理，不不断优化化、调整整。施工工进度计计划一经经确定，项目部部应根据据计划目目标配备备相应的的资源，确保计计划目标标的实现现。 516施工工进度计计划的编编制原则则是：保保证实现现工程项项目的工工期目标标；保持持施工的的连续性性和均衡衡性；确确保工程程项目的的

37、安全、质量可可控。 517项目目部负责责向业主主(监理理)和公公司主管管部门上上报项目目年度、季度施施工建议议计划，并根据据业主(监理)和公司司下达的的年度、季度计计划，确确定项目目的年度度、季度度、月份份施工计计划。 518进度度实施情情况的检检查包括括工程实实物量完完成情况况、节点点工期完完成情况况、进度度目标完完成情况况、资源源使用及及需求情情况、上上次检查查出的问问题的整整改情况况等内容容。 519施工工中若发发现施工工进度计计划偏差差要及时时分析原原因，研研究相应应的对策策和解决决方法。除对劳劳动力、材料、机械、资金等等因素进进行分析析外，还还应包括括对设计计、技术术、组织织管理、外

38、部环环境的影影响及各各参建单单位的协协调配合合诸因素素的分析析。 5110每每一个施施工进度度计划周周期结束束后应从从下至上上将工程程项目的的实际进进度与计计划安排排的差异异进行反反馈，以以便对造造成实际际进度与与施工计计划执行行所产生生偏差的的问题进进行及时时的处理理，减少少偏差。 511 11当实际际进度与与计划出出现偏差差较大时时，应根根据预测测的未来来进度情情况及时时调整原原进度计计划，重重新编制制下达新新的进度度计划，并及时时做好与与相关单单位和部部门的协协调沟通通工作。52技技术管理理 521公司司和项目目部均应应建立健健全施工工技术管管理体系系，明确确分工，落实责责任。公公司的技

39、技术管理理内容包包括： a负责责项目施施工过程程中技术术管理的的协调、检查、监督和和指导。收集、分析和和沟通项项目实施施动态信信息。 b负责责大型、重点工工程施工工调查、竣工交交验工作作；审核核、备案案项目部部编制的的施工组组织设计计，负责责技术规规范、标标准等文文件的管管理、发发布。 C负责责“四新技术的的推广运运用。 d负责责公司工工程试验验检测的的管理工工作。 522项目目部对工工程项目目的技术术工作要要实施全全过程管管理，以以满足施施工合同同和其他他有关要要求为最最终目的的。 523工作作要求 a施工工技术管管理实行行项目总总工程师师技术负负责制。项目部部必须在在公司总总工程师师和施工

40、工技术管管理部门门的指导导下，建建立以项项目总工工程师为为首的技技术管理理体系，设置施施工技术术管理部部门和试试验检测测机构，负责日日常的施施工技术术管理和和试验检检测工作作。围绕绕工期、安全、质量、环保、效益和和技术创创新等指指标和目目标开展展施工技技术管理理工作，并完善善相应的的管理制制度。 b施工工技术管管理必须须贯彻执执行国家家、行业业、地方方及公司司的法律律、法规规、方针针、政策策和标准准、规范范、要求求，严格格履行合合同、执执行国家家和行业业颁布的的各种技技术规范范、验收收标准。做好从从施工准准备、过过程控制制到竣工工验交、工程保保修全过过程的技技术管理理工作。 c做好好施工调调查

41、、施施组编制制、工程程测量、技术交交底、变变更索赔赔、技术术资料管管理、竣竣工文件件编制等等工作，努力降降低工程程成本，创造经经济效益益。 d针对对具体工工程制定定合理的的施工技技术方案案，加强强现场检检测和施施工过程程控制。面向现现场采用用先进技技术，积积极引进进、推广广应用新新技术、新材料料、新工工艺、新新设备，认真组组织科技技攻关。有科技技开发项项目的工工程，要要按照公公司的统统一部署署和安排排，做好好立项、研究、结题等等工作，按期完完成开发发任务。 e加强强标准化化和计量量管理工工作，积积极进行行工法、专利的的开发和和申报、应用。 f定期期进行职职工技术术培训工工作，提提高员工工队伍的

42、的技术素素质。 g收集集施工资资料和技技术信息息，建立立技术档档案并组组织技术术总结。 524施工工调查 a施工工调查的的依据：工程中中标通知知书、工工程承包包合同(协议书书)、招招(投)标文件件、设计计文件(资料)等。 b施工工调查应应由公司司主责部部门组织织项目部部及参建建子、分分公司相相关人员员进行，也可委委托项目目部组织织参建子子、分公公司进行行。 c施工工调查的的内容应应包括：工程分分布情况况；水文文、气象象、地质质情况；砂石料料源情况况；当地地交通、水源、电力、燃料、通信、机械、建材、生活供供应、医医疗防疫疫、民风风民俗等等情况；征、租租地和拆拆迁情况况；地方方临时劳劳动力和和建筑

43、施施工企业业能力情情况；重重点工程程附近的的情况等等。 d施工工调查后后应写出出调查报报告，为为设计文文件核查查、优化化或变更更设计、编制施施工组织织设计与与施工预预算，组组织施工工队伍等等提供基基础资料料。 e施工工调查报报告的内内容应包包括工程程概况，施工条条件、驻驻地和油油库、炸炸药库的的布置，主要施施工建议议方案及及需要特特殊说明明的问题题等。 525设计计文件核核查 a项目目部总工工程师负负责组织织相关部部门、工工程队技技术人员员做好本本项目的的设计文文件核查查工作，并应按按要求做做好核查查记录，编制设设计文件件核查报报告。 b在核核查中发发现设计计与现场场实际情情况不符符时，应应及

44、时向向相关单单位提出出变更或或改变设设计的建建议或意意见。 526施工工组织设设计 a重大大、特殊殊工程项项目应由由公司总总工程师师主持，主责部部门组织织编制指指导性施施工组织织设计，并下达达到项目目部。 b项目目部一般般由项目目总工程程师负责责组织，施工技技术部门门负责编编制项目目的实施施性施工工组织设设计和重重点工程程的实施施性施工工组织设设计，相相关部门门提供必必要的资资料。编编制完成成后，由由项目部部组织审审查，然然后按照照有关规规定报公公司和监监理、业业主审批批，并根根据公司司和监理理、业主主的审批批意见进进行修改改。 C在实实施过程程中，当当客观情情况发生生较大变变化时，应对施施工

45、组织织设计进进行修订订。工期期较长的的项目应应编制年年度施工工组织设设计，按按规定程程序报批批后实施施。 527技术术交底 a项目目部总工工程师组组织对各各工程队队和项目目部业务务部门进进行技术术交底，交底内内容为项项目的工工程概况况、技术术标准、工期和和质量要要求、重重点工程程、主要要技术方方案、施施工组织织、技术术保证措措施、施施工中需需注意的的问题等等。 b工程程开工前前，工程程队技术术人员负负责对施施工管理理人员和和工班长长进行技技术交底底。施工工过程中中，工程程队技术术人员应应通过技技术交底底书或作作业指导导书的方方式对施施工管理理人员和和工班长长等就关关键工序序、“四新技技术”等进

46、行行技术交交底。 C技术术交底应应采用书书面形式式。通过过会议形形式的技技术交底底应形成成会议纪纪要，并并及时下下发作为为施工依依据。技技术交底底资料应应妥善保保存。 528施工工技术方方案 a施工工技术方方案应包包括施工工方法、施工程程序、资资源(人人员、设设备、材材料)配配置、技技术要点点、安全全技术措措施、质质量保证证措施、环境保保护措施施等主要要内容。危险性性大的工工程需同同时制定定相应的的应急预预案。 b一般般施工技技术方案案由项目目部技术术部门负负责编制制，纳入入实施性性施工组组织设计计，按实实施性施施工组织织设计的的编制要要求和审审批程序序办理。 c专项项施工技技术方案案由项目目

47、部技术术部门负负责编制制，项目目部总工工程师审审查，并并按规定定报业主主、监理理或公司司批准后后实施，同时应应报公司司技术管管理部门门备案。 d重大大施工技技术方案案由项目目部组织织编制并并经项目目总工程程师审核核后，报报公司技技术管理理部门，由该部部门组织织专家论论证审查查，公司司总工程程师审批批后下达达。项目目部按审审批意见见修改，履行相相关批准准程序后后实施。 529施工工测量 a公司司和项目目部要建建立健全全施工测测量管理理体系，明确各各级机构构和人员员的分工工与职责责。 b施工工测量主主要包括括：办理理交接桩桩手续；开工前前复测；施工中中的控制制测量；施工放放样测量量；竣工工测量；全

48、线贯贯通测量量及永久久性桩点点的埋设设；大型型临时工工程勘测测等。 C施工工测量工工作必须须严格执执行逐级级交底制制度和内内、外业业复核制制度，以以及水平平测量作作业中的的往返闭闭合、中中线测量量作业中中的多测测回闭合合等基本本规定。 d测量量原始数数据、资资料必须须真实，严禁事事后涂改改。各种种测量记记录、成成果须立立卷归档档，妥善善保管。除按规规定列入入竣工文文件的部部分外，一般均均应保存存至合同同保修期期满后。 5210试试验检测测 a公司司和项目目部均应应成立试试验检测测机构，配备相相应的人人员和设设备，取取得所需需的资质质认证，并明确确各级机机构的职职责分工工，完善善各项管管理制度度

49、。 b试验验检测人人员必须须按照行行业主管管部门的的规定，取得相相应的资资格，持持证上岗岗。 c试验验检测机机构必须须配备所所开展试试验项目目的相关关设备。应结合合施工需需要，进进行必要要的试验验研究，参与推推广先进进技术及及制定相相关施工工工艺。 d试验验检测必必须坚持持客观、公正的的原则，出具的的检测报报告必须须做到真真实、完完整、可可靠，对对所做试试验检测测的数据据和结论论负责。试验工工作做到到取样及及时、规规范、试试验数据据准确、真实、有效。 e试验验检测机机构应及及时统计计、总结结、分析析试验资资料，按按工作程程序建立立健全各各项制度度、台帐帐，及时时将工程程试验资资料汇总总、归档档

50、，报送送有关部部门。 5211施施工技术术总结 a工程程项目在在竣工后后都应编编写施工工技术总总结，并并按公司司的规定定上报存存档。 b施工工技术总总结一般般可分为为管段工工程综合合技术总总结、重重难点工工程技术术总结、专题技技术总结结等。 c施工工技术总总结应由由项目部部总工程程师组织织有关人人员及时时进行编编写，项项目部应应明确编编制人员员及分工工，提出出编制工工作计划划和要求求。施工工中做好好资料收收集、积积累工作作。项目目收尾阶阶段，与与竣工文文件同期期完成技技术总结结的编制制。公司司主责部部门履行行督促、指导职职能。 d施工工技术总总结的内内容应侧侧重于施施工组织织、施工工方案、重点

51、工工程施工工情况、施工中中遇到的的重大技技术问题题和采取取的措施施、关键键工程技技术攻关关情况、变更设设计情况况，采用用的新技技术、新新材料、新设备备、新工工艺及取取得的经经济和社社会效益益，技术术创新情情况或具具有借鉴鉴性的经经验教训训等。 e业主主对施工工技术总总结(工工程总结结)编写写内容及及分工有有明确规规定或合合同条款款有明确确规定的的，应按按建设单单位提出出的要求求或合同同规定编编写并报报送。 53成成本管理理 531公司司应建立立健全项项目成本本管理的的工作机机构和责责任体系系，明确确主责部部门和相相关部门门的业务务分工和和职责关关系，制制定完善善责任成成本预算算编制、调整等等制

52、度或或办法。 532项目目中标后后，公司司责任成成本主责责部门应应牵头组组织有关关部门，在现场场调查和和已编制制的实施施性施工工组织设设计的基基础上编编制责任任成本预预算，经经公司批批准后，与项目目部签订订责任合合同。公公司根据据项目的的责任成成本预算算在与项项目部签签订的项目管管理目标标责任书书中明明确项目目成本管管理的目目标和指指标，并并以此作作为项目目责任成成本考核核的重要要依据。 533公司司应对项项目实行行责任成成本承包包制，对对项目部部的成本本管理进进行检查查、指导导。项目目部负责责项目成成本的管管理，实实施成本本控制，实现项项目管理理目标责责任书中中规定的的成本目目标。 534项

53、目目成本管管理应包包括成本本计划、成本控控制、成成本核算算、成本本分析、成本考考核。项项目部责责任成本本管理应应包括责责任体系系、二次次分解、方案预预控、合合同管理理、工程程量控制制、材料料成本控控制、机机械设备备成本控控制、劳劳务成本本控制、间接费费管理、成本核核算、成成本分析析、考核核兑现等等。 535责任任成本应应实行动动态调整整制度。责任成成本下达达后，当当出现重重大变更更设计、物价大大幅波动动、政策策性调整整等客观观情况变变化，由由项目部部提报调调整报告告和资料料，经公公司审核核批准后后可予以以调整。536项目目部在责责任成本本控制下下，结合合施工计计划编制制月(季季)度财财务计划划

54、和月(季)度度成本计计划，使使项目的的实际成成本控制制在计划划之内，确保成成本目标标和利润润目标的的实现。 项目部应应充分运运用信息息技术和和网络技技术，推推广使用用责任成成本管理理信息系系统，加加强成本本管理。 537成本本控制应应遵循下下列程序序 a收集集实际项项目成本本数据。 b实际际成本数数据与成成本计划划目标进进行比较较。 C分析析偏差及及原因。 d采取取措施纠纠正偏差差。 e必要要时修改改成本管管理计划划。 f按照照规定的的时间间间隔编制制成本报报告。 538项目目部必须须建立以以项目经经理为首首的成本本控制体体系。项项目经理理是责任任成本管管理的第第一责任任人。要要根据责责任成本

55、本目标制制定成本本实施计计划，并并将成本本目标层层层分解解到内部部各岗位位、工程程队及作作业班组组，明确确各管理理人员和和作业层层的成本本控制责责任、权权限及相相互关系系，定期期对作业业层进行行成本考考核和对对成本计计划执行行情况进进行检查查和分析析。 539项目目部应对对成本进进行动态态控制，项目经经理应定定期组织织召开经经济活动动分析会会，分析析成本偏偏差及原原因，及及时采取取措施纠纠正偏差差，必要要时按审审批程序序修改成成本计划划。 5310项项目部应应按月(季)度度核算成成本。根根据财务务制度和和会计制制度的有有关规定定，建立立项目成成本核算算制度，明确项项目成本本核算的的原则、范围、

56、程序、方法、内容、责任和和要求，确定核核算对象象，设置置核算台台帐，记记录原始始数据。 5311项项目部所所签各种种合同，必须全全部履行行完毕，做到工工完场清清。结算算完毕后后，编制制出项目目“竣工成成本决算算表，报公司司审批，作为项项目内部部承包合合同兑现现的主要要依据。 5312工工程完工工后，公公司应对对项目部部的成本本和效益益进行全全面审核核、审计计、评价价、考核核与奖惩惩。其中中应以项项目成本本降低额额和项目目成本降降低率作作为成本本考核主主要指标标。 54变变更索赔赔管理 541变更更索赔包包括变更更设计、清算索索赔、不不可预见见费、调调概调差差等标后后经营工工作。 542变更更索

57、赔是是项目降降低成本本风险、增加收收益的重重要工作作，要了了解标前前、标的的及组织织施工的的全面情情况。公公司和项项目部必必须坚 持变更更索赔工工作贯穿穿项目管管理全过过程的理理念，提提高相关关人员的的变更索索赔意识识。 543公司司应实行行分管领领导负责责制，由由主责管管理部门门牵头，相关部部门分工工协作，帮助、指导项项目部做做好变更更索赔工工作。 544项目目部是变变更索赔赔工作的的直接实实施主体体，项目目经理是是第一责责任人。项目部部应明确确日常分分管领导导并成立立相应的的工作小小组，研研究变更更索赔工工作思路路和工作作重点，明确总总体和阶阶段目标标，制定定工作计计划并负负责具体体实施。

58、 545项目目部变更更设计可可实行总总工程师师日常负负责制。 a变更更设计必必须坚持持“先沟通通，后申申报；先先批准，后变更更；先设设计，后后施工”的原则则，施工工现场应应严格按按照工程程设计文文件及工工程承包包合同组组织施工工，不得得随意擅擅自修改改设计。 b变更更设计前前必须深深入调查查研究、充分论论证，应应本着精精打细算算、节约约成本、不断优优化设计计和保证证工程安安全质量量和施工工进度需需要的原原则进行行。 c变更更设计需需对工程程量增减减和工程程造价增增减及经经济技术术指标进进行分析析。 d变更更设计应应充分考考虑设备备、材料料的订货货和供应应情况，以及本本工程和和相关工工序工程程施

59、工进进展情况况。尽量量减少废废弃工程程，避免免造成设设备、材材料的积积压和延延误工期期。 546公司司应制定定变更索索赔的管管理办法法和相应应的奖励励措施，将变更更索赔目目标计划划纳入项目管管理目标标责任书书。项项目部应应编制变变更索赔赔目标计计划，并并报送公公司主管管部门。 547公司司主责部部门应从从投标阶阶段参与与标书编编制、与与设计单单位沟通通、参与与项目中中标前图图纸审阅阅、概算算编制等等前期工工作，为为后期变变更索赔赔工作奠奠定基础础。 548项目目中标后后，由经经营部门门牵头就就投标情情况向相相关部门门进行技技术、商商务交底底，对投投标中的的报价情情况和预预计施工工风险、潜在赢赢

60、亏点作作出书面面说明，共同分分析招投投标文件件，为变变更索赔赔创造条条件。 549项目目开工后后，应认认真分析析合同条条款、审审查工程程量清单单和设计计文件，根据现现场实际际情况、施工方方案和施施工组织织设计，对施工工设计文文件提出出优化建建议。 541 00项目部部负责施施工过程程中各种种变更索索赔资料料的收集集整理与与签认工工作。对对于重大大变更设设计和清清算索赔赔、调概概调差工工作，公公司主责责部门牵牵头组织织，项目目部有关关人员参参加，责责任到人人，争取取预期目目标的实实现。 541 11公司和和项目部部应建立立变更索索赔报表表制度，建立健健全变更更索赔管管理台账账，设立立公司共共享的