人力资源管理诊断报告课件

1、主要内容人力资源管理诊断导论 1人力资源管理诊断程序 2人力资源管理诊断工具与方法 3人力资源管理诊断技术 4人力资源管理诊断案例 5人力资源管理诊断展望 610/4/20221石河子大学商学院主要内容人力资源管理诊断导论 1人力资源管理诊断程序 2人力管理咨询的使命，角色以及解决的问题信息资料收集诊断与解决问题咨询服务与指导实施使命：为客户提供有价值的服务主要活动角色解决问题1、资料收集与研究：收集行业信息，研究行业标竿2、问题研究与讨论明确成功要素，文化特点，核心价值与常见到困惑1、诊断与问题界定：界定与明确核心问题确定解决问题思路和方法2、咨询服务与报告撰写报告，专业研讨与讲演1、咨询与

2、培训宣讲咨询报告，说服客户接受报告方案，客户培训与咨询评估2、后期服务在线支持，后期跟踪现场辅导研究员，商人，老师分析员，医生，专家监工，裁判，协调员战略，文化，制度机制，成功要素利润，价值链核心关键，问题角度思路，方法，体系制度，人际关系，认识认识，方法，技能、统一，系统，提高价值观：1、客户利益高于公司利益2、讲实话3、只做客户需要的，并自己专业的10/4/20222石河子大学商学院管理咨询的使命，角色以及解决的问题信息资料收集诊断与咨询服务内容管理咨询的思想思考方法与过程分析与解决问题方法常用分析模型工具与方法在人力资源管理诊断中的应用 第三章 HRM诊断工具与方法10/4/20223石

3、河子大学商学院内容管理咨询的思想第三章 HRM诊断工具与方法10/2/管理咨询的思想四种效应简单就是美牺牲决策信任和怀疑的辩证效率专家8020效率法则木桶效应鸟笼效应青蛙效应螃蟹效应10/4/20224石河子大学商学院管理咨询的思想四种效应木桶效应10/2/20224石河子大学方法明晰关键问题是思考问题的核心剖析问题结构分析问题明晰关键和核心问题，并提出对策思考的工具思考问题的要点问题树鱼骨图关键路径法价值树法多因素评分法相互独立，完全穷尽，同一层面20/80原则客户的真正需求以事实为依据事实是解决要点以假设为导向假设是问题动力以逻辑为纽带逻辑是咨询生命力环境分析（两种）行业分析（五种）企业分

4、析（七种）其他分析（五种）10/4/20225石河子大学商学院方法明晰关键问题是思考问题的核心剖析问题结构分析问题明晰解决问题途径沟通产生假设结构思维归纳制定验证计划分析问题证伪假设头脑风暴，但不是越多越好结构性思维金字塔的归纳与演绎使用子子问题的是与否通过验证的内容统筹鱼骨图决策树来分析，重要是洞察关键问题在问题研究结论提出前后与关键人员沟通是基础组织想法，产生假设制定研究计划与验证方法实施验证并分析确定问题并呈文螺旋循环解决问题平台10/4/20226石河子大学商学院解决问题途径沟通产生假设结构思维归纳制定验证计划分析问题证伪思维工具与解决方法结合使用才是解决问题的根本人的观念和思维方法客

5、观工具头脑风暴法基准法特尔斐法名义群体法问题树鱼骨图关键路径法价值树法多因素法理论自我激发他人激发1、设想最后结果2、逆向思维3、随时讨论想法4、反复揣摩5、广泛阅读6、兼听意见1、提问2、听3、辩论融和4、对别人的想法表现热情5、画里画外6、揣摩总结10/4/20227石河子大学商学院思维工具与解决方法结合使用才是解决问题的根本人的观念和思维方观念与思维的方法头脑风暴法1/3人的观念和思维方法客观工具头脑风暴法基准法特尔斐法名义群体法问题树鱼骨图关键路径法价值树法多因素法自我激发他人激发原则类型操作步骤1、不对任何想法做批评鼓励想法天马行空想法多多益善2、尽可能综合并发挥其他想法3、准备放弃

6、自己想法心态4、问题围绕主题5、鼓励激进的想法1、企业远景规划与战略选择2、产品概念，未来发展，管理问题，改善方法，改善程序，流程与价值链分析3、规划与故障检修1、会议的准备：让参加会议的人对问题有足够的了解2、会议召开：510人为好，人员多方面，多专业，主持人主要工作就是记录3、方案整理与归纳：归类问题，精简问题细化、具体化想法10/4/20228石河子大学商学院观念与思维的方法头脑风暴法1/3人的观念和思维方法客观工观念与思维的方法基准法2/3人的观念和思维方法客观工具头脑风暴法基准法特尔斐法名义群体法问题树鱼骨图关键路径法价值树法多因素法自我激发他人激发结构操作步骤经验1、客户服务绩效2

7、、产品服务绩效3、核心业务流程4、支持流程与绩效5、雇员绩效6、供应商绩效7、技术绩效8、新产品创新绩效9、成本与财务绩效1、设计一个系统，以使管理人员实现组织战略目标2、确立衡量绩效的共同标准3、制定计划收集处理分析改正绩效的措施1、每个企业都有自己的特点，不要简单模仿2、运用标杆基准法时候抓住主要表现要素进行对比3、根据对比后建立改进措施10/4/20229石河子大学商学院观念与思维的方法基准法2/3人的观念和思维方法客观工具头观念与思维的方法3/3特尔斐法和名义群体法人的观念和思维方法客观工具头脑风暴法基准法特尔斐法名义群体法问题树鱼骨图关键路径法价值树法多因素法自我激发他人激发设计表格

8、名义群体法特尔斐法背靠背解决问题专家10/4/202210石河子大学商学院观念与思维的方法3/3特尔斐法和名义群体法人的观念和思维分析问题的工具问题树1/5举例是否进入矿泉水市场企业是否会获得利润该战略是否企业总体战略一致潜在销售额衍生的费用是否与形象一致是否保持竞争性是否与企业目标市场细分一致总市场规模多少企业可能的市场分额多少增加营销费用增加运营费用是否具备差异化经营能力是否使企业接近竞争对手问题子问题子子问题作用：确保考虑的问题没有遗漏把握问题的逻辑思路明确分析的重点确定要验证的论点标准：相互独立，完全穷尽逻辑清晰深刻洞察与分析直到能证明为止经验：问题同层次用分析问题代替对问题的分解10

9、/4/202211石河子大学商学院分析问题的工具问题树1/5举例是否企业是否会获得该战略是分析问题的工具鱼骨图2/5市场分额减少人员渠道广告竞争缺少营销人才人员培训不足渠道不畅选购不方便经营网点少无形投入少品牌意识不足缺少营销策略进口产品快速进入地区支持企业进入举例东京大学：伊什卡瓦创建作用：对问题各侧面以及相对问题进行研究对侧面问题进行逻辑排序培养从整体审视局部的眼光标准：鱼头为核心问题鱼刺为问题关键要素经验：产用于质量类问题分析分析顺序先易后难具体细化子子问题可以假设，然后验证鱼骨图最为分析问题主要原因的基础平台10/4/202212石河子大学商学院分析问题的工具鱼骨图2/5市场分额减少人

10、员渠道广告竞争缺分析问题的工具关键路径法3/51举例3789456210作用：把一项工作的几个部分整合起来，对整个项目进行有效的统筹和调度确保资源最少，效果最大标准：在各个路径中找出路径和精力最长的称为关键路径关键路径经过改变后就成为非关键路径经验：主要用于项目管理和流程分析（实际中的）找出流程可以有效控制的地方，但不是再造流程，不是本质变革10/4/202213石河子大学商学院分析问题的工具关键路径法3/51举例3789456210分析问题的工具价值树法4/5定位高层管理者财务分析绩效分析所有者权益净利率资产净利率权益系数销售净利率总资产周转率总资金所有者权益税后净利销售收入总资产所有者权益

11、负债杜邦分析图（价值树）作用：全面客观地揭露企业的财务状况和经营状况抓住主要矛盾更加有说服力评价企业经营标准：将每个指标逐级分解成为其他指标组合，便于系统分析企业问题原因绩效分析重点在于各个部门团队业绩，影响负责人的业绩经验：是站在股东视角看待问题，并从全局的角度分析和看待基层绩效问题是细化解释关键指标变动的原因举例10/4/202214石河子大学商学院分析问题的工具价值树法4/5定位高层管理者财务分析绩效分分析问题的工具多因素评分法5/5评议指标权重潜在目标企业领导基本素质10企业1企业企业产品市场占有率18基础管理水平15员工素质12长期发展能力10行业影响10自身企业融和性15举例作用：

12、将客户企业定性的评价量化得出分析标准：具体要素选择可以根据企业的实际情况考虑经验：指标选取要慎重，避免遗漏权重选择要尽量客观多因素评分法主要用在投资前的部分评判10/4/202215石河子大学商学院分析问题的工具多因素评分法5/5评议指标权重潜在目标企业管理咨询中常用分析模型企业环境分析：PEST分析，SWOT分析行业分析五力分析行业矩阵分析行业生命周期分析行业价值链分析供求曲线分析其他分析：流程分析平衡计分卡、博弈论模型线性规划、回归分析企业自身分析BCG矩阵竞争矩阵7S模型企业价值链模型关键成功要素10/4/202216石河子大学商学院管理咨询中常用分析模型企业环境分析：PEST分析，SW

13、OT分环境分析模型PEST分析1/2企业经济（ ECONOMIC)国内生产总值、价格水平可支配收入、国际收支情况利率、汇率、投资率，税率技术（TECHNOLOGICAL)科技体制科技政策科技水平发展趋势政治（ POLITICAL)稳定性、连续性政府工作效率商业鼓励保护政策社会（SOCIAL)结构、风俗与信仰价值观与生活方式 文化传统、人口规模10/4/202217石河子大学商学院环境分析模型PEST分析1/2企业经济（ ECONOMI环境分析模型SWOT分析2/2机会与发展威胁与挑战内部劣势内部优势增长战略多经营战略防御战略扭转型战略步骤：确认当前战略确定外部环境中关键因素的变化（不超过8个）

14、确定企业资源组合能力中优势与劣势关键因素根据实际企业表现，进行逐项打分，根据加权设计得出代数和根据结果，对应左边图确定企业战略方向和能力10/4/202218石河子大学商学院环境分析模型SWOT分析2/2机会与发展威胁与挑战内部劣行业分析模型五种竞争力模型1/4行业竞争对手力量确认竞争对手建立对手档案相互比较相互地位购买者力量目标客户细分市场、客户承受价格、渠道结构，经销商，行业成熟度、产品成熟度供应商力量供应商行业结构企业对供应商依赖程度产品转换成本替代品力量争夺同价值产品与服务进入领域 的难易情况新进入者力量规模经济、资金要求转换成本产品特色以及渠道获得力麦克。波特五力分析10/4/202

15、219石河子大学商学院行业分析模型五种竞争力模型1/4行业竞争对手力量购买者力行业分析模型行业结构矩阵2/4离散：数量多，没有突者每个企业都是低利润比如：小卖店专业：很多竞争者，最成功者垄断某个特别市场比如：化妆品对峙：数量少，没有企业占有明显优势行业周期性明显，一家投资增长，另一个很快跟进规模：数量少，前一两家利润极高，而其他利润很低比如“半导体芯片多少竞争优势的数量小大竞争优势的程度10/4/202220石河子大学商学院行业分析模型行业结构矩阵2/4离散：专业：对峙：规模：多行业分析模型行业生命周期分析3/4描述产品成熟度初始成长成熟衰落成长率产业潜力产品线竞争对手数市场分额的变动竞争模式

16、进入难易程度技术10/4/202221石河子大学商学院行业分析模型行业生命周期分析3/4描述产品成熟度初始成长行业分析模型行业价值链分析4/4原材料初级加工服务零部件制造零售商产成品生产商分销商麦克。波特价值链分析技术开发支持人力资源管理支持企业基础设施与行政管理支持物流采购管理支持10/4/202222石河子大学商学院行业分析模型行业价值链分析4/4原材料初级服务零部件零售企业分析模型波士顿矩阵1/5明星类业务问题类业务金牛类业务廋狗类业务高低市场增长速度高低绝对市场占有率成为发展挤出波士顿咨询公司1970年提出经验分享：主要用于企业内部企业内部跨部门资金应与联系解决资源冲突问题不适合业务组

17、合，适应产品组合10/4/202223石河子大学商学院企业分析模型波士顿矩阵1/5明星类业务问题类业务金牛类业企业分析模型竞争矩阵2/5高低企业竞争地位低高行业吸引力收回投资选择发展发展阿瑟李特开发的模型10/4/202224石河子大学商学院企业分析模型竞争矩阵2/5高低企低高行业吸引力收回投资选企业分析模型投资回报率/相对市场分额矩阵3/5高低投资回报率高低相对市场分额脆弱区正常区机会区1410/4/202225石河子大学商学院企业分析模型投资回报率/相对市场分额矩阵3/5高低投高低企业分析模型7S模型4/5麦肯锡公司1983年提出结构共有价值观系统风格战略技能职员10/4/202226石河

18、子大学商学院企业分析模型7S模型4/5麦肯锡公司1983年提出结构共企业分析模型关键成功因素5/5工业部门类别关键成功因素石油行业原材料资源船舶制造、钢铁生产设施航空、高保真设计能力纯碱、半导体生产技术百货商场、零部件产品范围，种类和花色大规模集成电路，微机工程设计，技术能力电梯、汽车销售渠道，售后服务啤酒、家电，胶卷销售网络阶段关键成功要素投入期销售、消费者信赖，市场分额成长期对市场敏感，推销产品质量成熟期生产效率和产品功能，新产品创新衰退期回收资金，缩减生产能力部分行业关键成功因素表行业（产品）不同阶段关键成功因素10/4/202227石河子大学商学院企业分析模型关键成功因素5/5工业部门

19、类别关键成功因素石其他常用分析模型流程分析1/3战略流程保障流程经营流程10/4/202228石河子大学商学院其他常用分析模型流程分析1/3战略流程保障流程经营流程1其他常用分析模型平衡计分卡2/3平衡计分卡财务资本利用率现金流量利润预计可信性市场分额增长率内部运营存货周转率资本集中度机器设备利用率客户新产品销售率品牌知名度客户满意指数市场分额创新与发展新产品开发时间改进指数率员工态度调查员工建议数员工收益10/4/202229石河子大学商学院其他常用分析模型平衡计分卡2/3平衡计分卡财务内部运营客经济学中很多变量之间都是随机关系，有关计算方法和理论成为回归分析回归方程式：根据样本观察值对模型

20、参数的估计对回归方程参数进行能够显著测试利用回归方程进行预测其他常用分析模型回归分析，博弈论3/3经济学变量函数关系随机关系英国学家盖尔顿研究提出回归分析8.82.1010.24.4认罪不认罪认罪不认罪博弈方法的引入，对企业导致的产量与定价战略的研究发展到比较完整的水平，在大多数企业中，各公司都是相互依存的，对与每次竞争，其他竞争者都会采取反击，最后所有人的收益状况都会变差博弈论分析10/4/202230石河子大学商学院经济学中很多变量之间都是其他常用分析模型回归分析，博弈论工具与方法在人力资源管理诊断中的应用人力资源规划工具和方法人力资源战略制定必须以企业的内、外部环境为依据，不同的企业环境

21、要求有不同的人力资源管理战略。分析影响人力资源管理的外部环境的工具PEST分析分析影响人力资源管理的内部环境的工具SWOT分析10/4/202231石河子大学商学院工具与方法在人力资源管理诊断中的应用人力资源规划工具和方法1企业经济环境政治环境技术环境社会环境经济增长货币政策利率投资、就业政府政策法律法规技术变革速度产品生命周期新技术人口、地理教育生活方式社会价值生态保护人力资源战略制定工具PEST分析10/4/202232石河子大学商学院企业经济环境政治环境技术环境社会环境经济增长政府政策技术变革人力资源战略制定工具PEST分析PEST分析是战略外部环境分析的基本工具，用于分析企业所处的宏观

22、环境对于战略的影响。PEST分析同样也可用于分析影响人力资源战略的外部环境。政治法律环境经济环境社会文化环境、自然环境技术环境10/4/202233石河子大学商学院人力资源战略制定工具PEST分析PEST分析是战略外部环政治法律环境政治体制经济管理体制政府与企业关系人力流动活动的法令法规、方针政策如政府有关人员招聘、工时制、最低工资的强制性规定，现行的户籍制度、住房制度、人事制度和社会保障制度经济环境经济方面的各种变化会影响企业用工的数量和质量处于萧条时期，人力资源的获得及人工成本低，但企业对人力资源的需求会减少；处于通货膨胀阶段，劳动力成本高，但企业对人力资源的需求将增加。人力资源战略制定工

23、具PEST分析10/4/202234石河子大学商学院政治法律环境经济环境人力资源战略制定工具PEST分析10人力资源战略制定工具PEST分析人口环境（尤其是企业所在地的人口环境）人口规模：社会总人口的多少直接影响社会人力资源的供给年龄：年龄的差异决定企业企业获取人力资源时必须因人而异企业在选择企业地址的时候，对企业所在地区的劳动力质量和结构很重视社会文化因素社会文化反映个人的基本信念、价值观和规范的变动。人们崇尚职业的新奇性和变换性，那么人力资源在各企业之间的流动频率就高人们追求工作的安全感和稳定性，那么人力资源在各企业之间的流动就相对较少社会文化环境、自然环境10/4/202235石河子大学

24、商学院人力资源战略制定工具PEST分析人口环境（尤其是企业所在人力资源战略制定工具PEST分析技术环境科技对企业人力资源战略的影响是全方位的例如，互联网技术的飞速发展，使招聘计划发生变化。网络招聘不但可以节约招聘成本，同时也扩大招聘对象范围再如，新机器 的采用减少企业对低技能人力资源的需求，而新技术的引进创造新的工作岗位，对高级技术工人的需求会增加10/4/202236石河子大学商学院人力资源战略制定工具PEST分析技术环境10/2/202人力资源战略制定工具SWOT分析SWOT分析法是将企业外部环境的机会（O）与威胁（T），内部环境的优势（S）与劣势（W）同列在一张十字形图表中加以对照，可以

25、一目了然地看出企业的环境情况，又可以从内部环境条件的相互联系中作出更深入的分析评价。优势（S）劣势（W）与其他企业相比具有优势的领域，如企业发展前景好、员工的预期收入高等与其他企业相比，企业处于落后地位的方面，如对劳动力市场了解不够或企业员工的工作环境较差等机会（O）威胁（T）有利于企业发展或为其开辟新的生存空间的各种趋势及环境，例如产品市场需求增长、企业急需人才供给的增加等存在潜在危险的领域，例如竞争对手给员工加工资，并为员工提供更好的发展机会以及新竞争者的加入等10/4/202237石河子大学商学院人力资源战略制定工具SWOT分析SWOT分析法是将企业外人力资源战略制定工具SWOT分析SW

26、OT分析步骤列出SFAS表格结合外部因素表（EFAS）和内部因素表（IFAS），分别列出影响组织战略制定的外部和内部因素，并将各个最重要的因素压缩到10个左右，列出战略因素分析总结表（SFAS）。分析SWOT在每个因素后面指出它的属性，是优势（S）、劣势（W）、机会（O）还是威胁（T）。赋以权重分别对各个因素赋以权重，权重之和为1.0。进行评分根据组织管理层对这些因素进行评分。算出加权分分别根据权重和评分之积，计算出各个因素的加权分。进行战略分析根据结果进行战略分析。从利用机会、发挥优势、扭转劣势、回避威胁四个不同的角度发现战略课题和思路。10/4/202238石河子大学商学院人力资源战略制定

27、工具SWOT分析SWOT分析步骤10/2人力资源战略制定工具TOWS矩阵SWOT分析可生成多个可能的战略方案，TOWS矩阵（将SWOT倒过来）能把面临的外部机会和威胁与公司内部优势和劣势相匹配。结合人力资源管理流程策略，可得到4类可能的战略选择SO战略 （通过思考利用公司优势、抓住机会的途径产生）WO战略 （通过思考力图克服劣势、利用机会的途径产生）ST战略 （通过思考利用公司优势、躲避威胁的途径产生）WT战略 （通过思考使劣势最小化、躲避威胁的途径产生） 10/4/202239石河子大学商学院人力资源战略制定工具TOWS矩阵SWOT分析可生成多个可 优势（S）员工专业素质高员工工作士气高昂

28、劣势（W）绩效考评制度不合理缺乏具有某些关键技能的人才直线经理仍崇尚以行政管理为导向的管理风格 威胁（T）新竞争对手加入市场竞争压力大 机会（O）劳动力市场专业人士供给充分可利用员工对培训的兴趣进行教育投资 人力资源的SO战略组织设计与发展招聘：招聘最好人才，适当储备，特别是核心职位人员配置：不要让有潜力的员工在同一职位待得太久能力发展绩效与激励 人力资源的WO战略组织设计与发展招聘人员配置能力发展：争取更多的培训投资与岗位轮换机会；加大对直线的人力资源管理与管理技能培训绩效与激励：将个人目标与公司目标结合，评估能力，发挥绩效管理的监测诊断功能，为培训提供依据 人力资源的ST战略组织设计与发展

29、：责任下放，扩展职责，自由做出判断招聘人员配置能力发展绩效与激励：找出业绩拙劣的员工，快速淘汰 人力资源的SO战略组织设计与发展招聘：改变员工价值定位以吸引、保留更多人才人员配置能力发展绩效与激励举例10/4/202240石河子大学商学院 优势（S） 劣势（W） 威胁（T） 机会（O） 人力财务要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？目标 评估 指标 计划学习与成长要实现设想，我们将如何保持改变和提高能力？目标 评估 指标 计划客户要实现我们的设想，我们应该向客户展示什么？目标 评估 指标 计划流程要股东和客户满意，哪些业务过程我们应有所长？目标 评估 指标 计划公司经营战略平衡计分卡是

30、很好的战略执行工具，同时也是很好的战略实施的思路与方法。平衡计分卡既可以应用于公司经营战略的执行工具，也同样可以应用于其它战略，如人力资源战略的执行工具。人力资源战略执行工具平衡计分卡10/4/202241石河子大学商学院财务学习与成长公司经营战略平衡计分卡是很好的战略执行工具，同人力资源战略执行工具平衡计分卡财务组织核心能力与职业化人才队伍维度要在组织核心能力培育与职业化人才队伍建设方面取得成功，我们应向公司展示什么 人力资源管理的使命与产出维度客户员工维度要实现我们的设想，我们应该向员工展示什么？流程人力资源管理流程维度要公司和员工满意，我们应该在哪些人力资源管理流程上有所专长？学习与成长维度要实现设想，我们将如何保持、改变和提高自身能力？包括人力资源从业人员与相关人员的核心能力、信息技术与组织气氛。参照平衡计分卡的4个维度的逻辑关系，可将人力资源战略的平衡计分卡4个维度定义为：10/4/202242石河子大学商学院人力资源战略执行工具平衡计分卡财务组织核心能力与职业人力资源战略执行工具平衡计分卡公司战略分析方向战略经营战略职能战略定义、建立平衡计分卡的经营单位建立平衡计分卡绘制可视化战略地图找出战略的关键成功因